De batasan tentang bagaimana cara masukan agen AI ke tempat kerja udah menghasilkan banyak kerangka kerja, aturan, dan perubahan besar di struktur organisasi. Dan minggu ini di Fortune’s COO Summit, ada sesuatu yang lebih langka: perbedaan pendapat 180 derajat antara dua eksekutif yang udah mikirin ini lebih lama dari siapapun, dan tetap aja gak ada solusi yang jelas.
Eric Kelleher, Presiden dan COO Okta, kasih nama agen di timnya Leo, Sloan, Hank, dan Walker (dan lainnya). Mereka muncul di rapat bisnis bareng staf manusia. Titik baliknya, katanya, waktu dia minta staf kasih nama buat agen mereka sendiri. “Di situ, AI jadi kolega, bukan alat,” katanya ke Fortune. “Itu katalis yang berharga.”
Francine Katsoudas, Executive Vice President dan Chief People, Policy & Purpose Officer di Cisco, denger hal itu dan langsung ngelawan. “Saya gak akan ngeliat AI sebagai kolega,” katanya ke audiens lain di COO Summit beberapa jam kemudian. “Menurut saya, AI dan agen itu bagian dari alur kerja, bukan kolega. Dan makin cepat kita sadar itu, makin percaya diri orang-orang kita.”
Kedua eksekutif ini beroperasi dalam skala besar dan menghadapi krisis yang sama: perusahaan-perusahaan udah bisa bereksperimen dengan AI, tapi masih di fase percobaan, atau bahkan denial soal cara mendesain ulang pekerjaan dengan AI. Cognizant, yang tim penelitinya ngasih data baru di COO Summit, nemuin bahwa 93% pekerjaan udah terganggu oleh AI—enam tahun lebih awal dari prediksi mereka di 2023. Tapi peningkatan produktivitas yang diharapkan gak terjadi-Banget. Peneliti mereka nyebutnya “celah aktivasi.”
Perdebatan soal apa yang harus disebut ke agen mungkin kedengerannya cuma masalah kata-kata.
Katsoudas juga ngomong sama Direktur Editorial Fortune Kristin Stoller tentang gimana Cisco nanganin 4.000 PHK yang diumumkan sebagai bagian dari restrukturisasi AI—nyatain bahwa di tim yang paling efektif pake AI, kepercayaan di dalam tim itu malah mulai turun sekitar sembilan bulan kemudian. “Kita harus investasi lebih banyak lagi,” katanya. “Kita harus bagi sama orang-orang kita apa yang kita tahu dan yang gak kita tahu.”
Mekanisme yang dia andelin: investasi di keterampilan, bukan cuma pesangon. Di restrukturisasi Cisco sebelumnya, pelatihan yang dipasangin dengan penempatan ulang internal bikin perusahaan bisa nempatin 75% karyawan yang terkena dampak. “Bayangin kalo itu jadi 85 atau 90 persen,” kata Katsoudas. “Itu bakal bikin orang gak terlalu khawatir karena mereka tau pasti dapet tempat.” Dia bilang ini yang Cisco “kerjain sekarang. Susah.”
Percobaan acak yang dipublikasi sama Harvard Business Review di Mei dapet kesimpulan yang mirip dari arah lain: memanusiakan AI bisa ngubah rasa tanggung jawab dari individu, nambah eskalasi, dan ngurangin kualitas review manusia—kebalikan dari apa yang diharapin perusahaan yang pakai agen. Percobaan lain dari Boston Consulting Group nemuin bahwa pekerja manusia ngebalasin AI kolega mereka dengan nyalahin mereka dan jadi lebih ceroboh sama kerjaan sendiri. Penelitian dari University of Arizona nambah satu lagi: ngaku pake AI di kerja bikin kolega kurang percaya dalam jangka pendek, tapi diem-diem terus ketahuan nanti lebih parah. Perusahaan pada dasarnya kejebak di perangkap transparansi, kejujuran ngebawa sanksi sosial, tapi menyembunyikan sanksi yang lebih berat.
Jawaban Franklin soal perangkap itu adalah aturan yang tegas. “Kita gak ngizinin sembarang orang masuk ke rumah buat ngobrol sama anak-anak, makan makanan, tidur di kasur,” katanya.”Kita tanya mereka siapa, kenapa mereka di sana.” Logika yang sama, katanya, berlaku buat AI.” Kita gak bisa masukin AI sembarangan. Kita harus punya petunjuk dan pagar yang jelas soal apa yang terjadi waktu AI dibawa.”
Kekhawatiran Kelleher justru ke arah sebaliknya. Masalahnya, menurut dia, bukan karyawan bakal merasa tersisih sama agen yang punya nama—tapi manajer masih gak nganggap AI serius sebagai jenis tenaga kerja. “Kita udah ngelatih setiap manajer di dunia buat mikirin satu hal,” katanya,”yaitu Berapa jumlah kepala mereka. Bagakukan struktur organisasinya siapa lapor ke siapa.” Pikiran itu, katanya, gak sesuai dengan momen ini. Solusinya:dorong anggaran token ke masing-masing manajer, maksa mereka ngadepin kenyataan bahwa tenaga kerja sekarang termasuk AI yang kerja samping manusia.
Sarah Franklin, CEO Lattice—yang bisnisnya bantu perusahaan mengelola dan mengembangin karyawan—ngeliat hal yang sama dari arah berlawanin. Proses manajemen kerja, katanya, udah “sangat rusak”, karena siklus seta sebulan dua kali. AI udah ngungkapin itu ja. Kamu punya perfomance reviews tahunan,” katanya,” trus proritas dan segala-gal Tay berobak , hlinte g— B, )’ini