Di episode podcast Leadership Next Fortune kali ini, Pemimpin Redaksi Alyson Shontell ngobrol dengan Eric Glyman, CEO dari Ramp. Mereka bahas gimana caranya perusahaan itu bisa capai valuasi satu miliar dollar lebih cepat dari perusahaan lain di New York. Mereka juga ngomongin apakah integrasi AI beneran bantu keuangan perusahaan, dan cara Glyman mengembangkan dirinya sendiri untuk memimpin perusahaannya yang tumbuh dengan cepat.
Dengerin episodenya atau baca transkripnya dibawah ini.
—
Transkrip:
Eric Glyman: Kami sangat teliti tentang itu. Kami hitung harinya. Sekarang kami sudah 2,367 hari.
Alyson Shontell: Kamu tau persis berapa hari usia Ramp?
Glyman: Iya, kami tau.
Shontell: Kenapa?
Glyman: Menurutku itu bikin kita selalu merasa urgent.
Diane Brady: Hai semuanya. Selamat datang di Leadership Next. Podcast tentang orang-orang…
Kristin Stoller: …dan tren…
Brady: …yang membentuk masa depan bisnis. Aku Diane Brady.
Stoller: Dan aku Kristin Stoller.
Brady: Teknologi observasi bumi sedang mengubah industri dengan kasih data penting yang memperbaiki pengambilan keputusan, kurangi resiko, dan tingkatkan efisiensi. Kita disini bersama Jason Girzadas, CEO Deloitte US, sponsor podcast ini. Senang ketemu kamu.
Jason Girzadas: Senang ketemu juga, Diane.
Brady: Observasi bumi—jadi apa itu, dan gimana cara nya bantu ciptakan nilai untuk bisnis?
Girzadas: Observasi bumi artinya mengumpulkan data tentang peristiwa alam dan buatan manusia yang diambil dari semua satelit di orbit. Sekarang ada ledakan jumlah satelit, lebih dari setengahnya dimiliki secara komersial, dan jumlahnya terus naik.
Stoller: Jason, aku penasaran—apa aja tren yang menjanjikan? Dan kenapa sekarang waktu yang tepat untuk bicara tentang observasi bumi?
Girzadas: Menurutku karena kesadaran, khususnya di kalangan perusahaan komersil, bahwa data ini kasih wawasan baru, dan sekarang harganya sudah efektif buat banyak organisasi di berbagai sektor.
Brady: Aku penasaran, apa ada contoh cara pake data ini yang mau kamu bagikan?
Girzadas: Beberapa area yang menarik adalah di bidang pertanian, dimana data observasi bumi bisa dipake untuk pantau stres pada tanaman dan siklus cuaca yang berbeda. Juga, untuk rantai pasokan yang kompleks yang mungkin punya operasi di tempat yang susah diakses, atau bagian rantai pasokan yang jauh, seperti di utilitas atau minyak dan gas. Itu buka peluang baru untuk data yang efektif dan berisi, yang bisa dipake untuk berinovasi dan juga mencapai kepemimpinan biaya.
Brady: Sangat menarik. Makasih, Jason.
Girzadas: Terima kasih.
Brady: Hai semuanya. Selamat datang di Leadership Next. Aku Diane Brady…
Stoller: …dan aku Kristin Stoller.
Brady: Kita disini bersama wanita yang kita panggil bos. Alyson Shontell, Pemimpin Redaksi, Chief Content Officer, terima kasih sudah gabung sama kita.
Shontell: Terima kasih undangannya. Ini suatu kehormatan. Aku suka banget dengan apa yang kalian kerjakan.
Stoller: Makasih, ini seru.
Brady: Nah, kita mau persiapkan percakapan yang kamu lakukan di panggung dengan Eric Glyman dari Ramp di Brainstorm Tech. Cerita dikit dong apa yang kamu pelajari tentang dia sebagai pemimpin.
Shontell: Jadi Eric ikut konferensi tech kami di Deer Valley. Kami udah ngelakuin ini hampir 25 tahun, dan kami suka campur antara pemimpin industri ternama dan juga yang disruptif. Dan Eric jelas yang disruptif. Dia adalah salah satu pendiri startup yang paling panas di pasar sekarang. Mereka dapat valuasi $16 miliar di musim panas, terus enam minggu kemudian, valuasinya naik lagi jadi $22,5 miliar. Jadi, kamu tau lah, pasar AI lagi panas. Mereka bilang mereka bukan perusahaan AI sepenuhnya, tapi AI ada di dalam DNA mereka. Terintegrasi di semua produk. Intinya, Ramp adalah perusahaan yang mau ubah cara pengeluaran perusahaan terjadi. Dan mereka seperti membalikkan modelnya. Dulu, banyak perusahaan kartu kredit yang bilang, hey, semakin banyak kamu belanja, semakin banyak reward yang kamu dapet. Itu seperti mendorong perilaku keuangan yang buruk. Tapi Ramp bilang, ya itu nggak masuk akal. Gimana kalau kita balik dan kita bantu kamu untuk belanja lebih sedikit. Di lingkungan dimana banyak orang hati-hati soal efisiensi dan penghematan biaya, itu sangat menarik. Apalagi pas pandemi, waktu Ramp benar-benar meledak. Jadi seru banget ngobrol sama dia di panggung.
Stoller: Juga jarang banget untuk perusahaan fintech punya valuasi segila itu.
Brady: Itu dia habis sudah acara makan-makan mahal, Kristin.
Stoller: Iya, bener. Dan Ramp akan, atau sudah, jadi cover majalah edisi berikutnya?
Shontell: Iya. Di Fortune, salah satu tujuan kami adalah menyoroti orang-orang berkuasa, tapi juga orang-orang yang kami pikir akan jadi berkuasa, dan orang-orang yang harus kamu tau yang sedang naik daun. Dan Eric termasuk di kelompok itu. Jadi dia adalah bintang cover kami berikutnya, aku sangat senang ngomong ini.
Brady: Yang aku suka adalah dia tetap stayed di acara itu—dan aku harus bilang, aku dan Kristin, tentu saja, banyak kerjaan kami adalah ngadain acara-acara ini. Aku lalai kalo nggak bahas sedikit tentang Fortune Global Forum yang akan datang, karena menurutku, itu tempat dimana kami punya percakapan seperti ini. Ed Bastian, yang aku tau kamu pernah ngobrol sama dia. Cerita dikit dong tentang pentingnya ketemu langsung saat ini.
Shontell: Oh, menurutku itu sangat dirindukan sejak pandemi. Kita masih punya perasaan kehilangan hubungan satu sama lain, dan kita lihat itu berulang kali di acara dan pertemuan kita. Orang-orang pengen berkumpul. Mereka menghargai dan sangat pengen waktu untuk belajar dari satu sama lain secara langsung. Di sini di Fortune, kami sudah kembali ke kantor lima hari seminggu. Kami ikut tren itu. Kami udah dari dulu. Tapi nilai dari pertemuan langsung itu nyata. Kita melakukan ini. Ini nggak sama kalo lewat Zoom. Aku bisa tersenyum sama kalian, menikmati kebersamaan kalian, dan benar-benar mengambil energi dari kalian. Jadi kami lihat, orang-orang yang dateng ke konferensi kami, begitu juga para pembicaranya, mereka pingin banget terhubung sama para pelanggan juga.
Stoller: Iya, dan kami semangat banget buat habiskan lebih banyak waktu sama kamu, Ed Bastian, Ray Dalio, dan banyak orang lain, tanggal 26 dan 27 Oktober di Fortune Global Forum di Riyadh. Udah gak sabar nunggu.
Shontell: Pasti bakal luar biasa.
Brady: Ada hal lain yang mau kamu sampaikan sebelum kita mulai wawancara kamu sama Ramp? Apa kesan kamu dari wawancara itu?
Shontell: Jadi, yang bikin saya tertarik dari Eric itu beberapa hal. Salah satunya ambisinya yang tenang. Leo Schwartz, yang nulis cerita sampul untuk Fortune, ngobrol sama banyak orang yang kerja atau saingan sama Ramp. Dan dia nanya, ‘sebenarnya Eric ini orangnya kayak gimana sih?’ Dan mereka semuya kayak, agak bingung nyari kata, trus akhirnya bilang, ‘baik’. Dan saya liat wawancara lain dia dimana seseorang bilang, ‘Kamu kayaknya gak punya sikap yang cocok buat jadi founder perusahaan yang bernilai $22.5 miliar.’ Jadi dia keliatannya tenang, santai, tapi dia sangat berorientasi pada rencana, terus maju, maju, maju. Sampe-sampe mereka hitung jumlah hari perusahaan itu udah hidup. Dia tau persis angkanya di panggung, sekitar 2,367 hari atau berapa gitu. Dan dia bilang mereka sebenernya punya website buat hitung mundur harinya, supaya setiap karyawan bisa liat.
Brady: Kedengeran agak obsesif kompulsif, tapi ya gitu deh.
Shontell: Kamu tau? Saya yakin banyak founder startup punya gen itu sedikit. Itu bikin kamu tetap on track. Tapi dia bilang, ‘ini cuma hari ke 2,367 yang bakal kita punya, jadi mari kita manfaatkan sebaik-baiknya.’ Ayo semangat tim! Dia dan para co-foundernya dari awal bicarain perusahaan, punya tujuan buat bikin perusahaan unicorn senilai satu miliar dolar lebih cepat dari perusahaan New York mana pun. Mereka berhasil dalam 18 bulan, dan mereka benar-benar mencapainya. Jadi mereka terus mencapai satu pencapaian demi pencapaian lainnya dengan pertumbuhan yang impresif, dan kita liat aja apa mereka bisa pertahankan. Maksudku, belum tentu mereka bisa, tapi untuk sekarang, trajectory dan hype-nya pasti keliatan ada.
Brady: Menarik ya, generasi pemimpin berikutnya. Saya suka itu.
Stoller: Saya semangat buat dengerin, ayo kita mulai.
Shontell: Eric, terima kasih banyak sudah bersama kami di sini hari ini di momen yang penting buat Ramp. Kamu adalah salah satu startup paling panas—kamu mengumpulkan dana dengan valuasi $16 miliar di musim panas, trus, sekitar delapan minggu kemudian, mengumpulkan dana lagi dengan valuasi $22.5 miliar. Kamu baru aja lewati $1 miliar dalam pendapatan tahunan, 45.000 pelanggan. Tapi pertama saya mau bahas soal angka itu dulu. Kamu lihat $1 miliar pendapatan dan lalu valuasi $22.5 miliar. Apa matematikanya cocok? Apa kita lagi dalam siklus hype valuasi? Apa yang terjadi? Bagaimana cara kerjanya?
Glyman: Saya pikir Ramp tumbuh dengan cepat yang luar biasa. Selama tahun lalu, pendapatan kami hampir dua kali lipat. Perusahaan software publik yang tumbuh paling cepat, sebagai perbandingan, berharap dan berharap bisa tumbuh sekitar 20% sampai 30% di tahun depan. Jadi kecepatan tumbuh kami, ditambah dengan skala perusahaan, adalah bagian yang bikin para investor sangat semangat. Tapi lebih dari itu, bagian yang tidak biasa adalah Ramp bahkan tumbuh lebih cepat tahun ini, dan melakukan itu sambil menghasilkan cashflow lebih banyak dari tahun lalu. Dan ketika kamu gabungkan itu dengan besarnya pasar, ada lebih dari $2 triliun yang dihabiskan di Amerika Serikat untuk kartu korporat dan usaha kecil. Itu cuma salah satu pasar kami, dan kami hanya sekitar 1,5% dari pasar itu. Sulit untuk tidak semangat melihat potensi ke depannya.
Shontell: Jadi hyperscale sudah ada dalam darah kamu sejak fase sebelum perusahaan diluncurkan. Kamu dan co-founder kamu, Karim, duduk bersama dan bilang, ‘kami mau coba bikin perusahaan unicorn, yang berarti valuasi satu miliar dolar dalam 18 bulan.’ Belum ada perusahaan di New York yang pernah melakukan itu sebelumnya. Kenapa tujuan yang sangat ambisius? Kamu seperti memanifestasikan perusahaan miliaran dolar, karena kamu berhasil dalam 18 bulan. Dan dalam dua tahun, kamu punya revenue run rate $100 juta.
Glyman: Itu betul sekali. Dalam dua tahun—kurang dari dua tahun sejak pendirian—Ramp sudah dihargai bukan cuma $1 miliar, tapi $1,5 [miliar]. Dalam dua tahun sejak peluncuran perusahaan, kami lewati $100 juta pendapatan. Dan hanya beberapa tahun kemudian, bulan lalu, kami lewati $1 miliar pendapatan. Buat kami, saya pikir itu dua hal. Pertama, kamu menyentuh aspek kecepatan. Kami sangat religius tentang itu. Kami hitung harinya. Kami sekarang umur 2,367 hari.
Shontell: Kamu tau persis berapa hari umur Ramp?
Glyman: Iya, kami tau.
Shontell: Kenapa?
Glyman: Saya pikir itu menciptakan urgensi. Saya pikir tentang pemimpin seperti Frank Slootman, yang nulis Amp It Up, dan dia bicara tentang keadaan dasar sebuah organisasi. Kecuali ada yang mengemudikan dan para pemimpin menciptakan tempo, semuanya bakal melambat sampai berhenti. Ekspektasinya adalah, kamu melambat, dan gampang aja bilang, ‘tau gak? Kenapa gak Senin aja daripada dikerjain Jumat?’ Kami mau tanamkan urgensi itu buat bilang, ‘hari ini adalah satu-satunya hari ke 2,367 yang bakal kita punya, kita harus buat hari ini berarti.’ Juga, ketika setiap hari kamu mikirin, ‘Apa yang kita selesaiin dalam 30 hari terakhir? Dalam 60 hari terakhir?’, kamu bisa ukur dan kamu bisa mulai buat pertimbangan dan batasan. Kamu bisa bilang, ‘ketika saya liat bulan-bulan terakhir, aktivitas ini benar-benar penting dan bikin kita maju, ayo lakukan lebih banyak hal itu. Dan hal-hal lain ini, walaupun saya suka, tidak terlalu berdampak. Saya harus bilang tidak pada hal-hal ini supaya kita bisa tumbuh lebih cepat.’ Jadi itu bagian besarnya. Alasan penting terakhir buat kami adalah misi kami adalah untuk bantu pelanggan kami agar lebih hemat. Kami juga pengen hal yang sama untuk perusahaan kami sendiri.
Shontell: Itu ide yang cukup baru, dan saya mau bahas itu juga—soal ide untuk Ramp, dan jelasin supaya semua orang ngerti. Intinya, Ramp membalikkan struktur insentif yang biasa terjadi di kartu kredit perusahaan. Biasanya, makin banyak kamu belanja, makin banyak poin yang kamu dapat, jadi kamu didorong untuk belanja lebih banyak. Tapi kamu justru mau agar orang-orang belanja lebih sedikit, yang keliatannya seperti bisnis yang tidak bagus. Apakah bisnis seperti itu bisa bertahan?
Glyman: Ya, beberapa perusahaan terbesar di dunia ada di bidang ini. Contohnya JPMorgan Chase, perusahaan yang nilainya lebih dari $800 miliar; American Express, perusahaan $230 miliar, membuktikan bahwa kamu bisa sukses dengan membuat orang belanja. Dulu, saya jual perusahaan saya sebelumnya ke Capital One, dan saya belajar bagaimana industri ini bekerja, apa yang membuatnya hebat. Tapi saya rasa sangat aneh bahwa pada intinya, nasabah berusaha membuat bank sedikit rugi dengan memanipulasi sistem rewards, dan bank sendiri punya insentif untuk menurunkan nilai sistem rewards—meyakinkan orang bahwa poinnya sangat berharga, tapi diam-diam nilainya dikurangi. Dan kami pikir, ini adalah peluang besar. Bagaimana jika kami sebenarnya menginginkan hal yang sama dengan nasabah kami? Bagaimana jika tujuan kami bukan memberi mereka poin seminimal mungkin, tapi justru membantu mereka agar belanja lebih sedikit? Kamu bisa bersaing berdasarkan nilai. Bukan bersaing soal harga—siapa yang memberi lebih banyak? Jadi saya pikir itulah motivasi lain kami menekuni industri ini. Kami percaya, meski awalnya tidak yakin apakah kami yang akan berhasil, bahwa pada akhirnya beginilah seharusnya industri ini berjalan. Perusahaan bekerja untuk membuat nasabahnya lebih sukses, dan nasabah memilih penyedia yang benar-benar membantu mereka berkembang. Dan saya pikir itulah rahasia di balik pertumbuhan Ramp yang sangat cepat.
Shontell: Jadi kamu bukan startup pertama di bidang ini. Ada pesaing lain, Brex, yang valuasinya lebih rendah dari kamu. Tapi mereka yang pertama bergerak. Dan saat kamu baru mulai, mereka sudah jadi unicorn. Gimana caranya kamu bisa berkembang pesat, meski ada pesaing besar seperti itu, yang mungkin mengambil alih modal ventura, dan sejujurnya kamu sudah melampaui mereka dalam semua hal?
Glyman: Ya, di awal-awal, kami sering dibilang cuma pengikut. Kami sendiri selalu merasa kami adalah yang ke-150 bergerak di bidang ini. Kalau kamu lihat perusahaan-perusahaan besar di negeri ini, kebanyakan mereka mulai 175 tahun yang lalu. Pendirinya benar-benar pakai topi zaman dulu. Jadi kami tidak terlalu terganggu untuk datang…
Shontell: Kamu perlu topu.
Glyman: …kami akan usahakan, kami akan bicara dengan tim styling. Tapi intinya, saat kami masuk industri ini, kami tidak merasa risau datang agak terlambat. Pandangan kami, ini industri besar yang tidak sejalan dengan kepentingan nasabahnya. Dan juga, ketika pendirinya mungkin pakai topi zaman dulu, saya rasa pentingnya waktu bukan sesuatu yang dipikirkan setiap hari. Perusahaan sudah ada selama kamu hidup, dan mungkin akan tetap ada… jadi buat apa buru-buru? Kami lihat perusahaan-perusahaan hebat di Silicon Valley. Seperti Meta, Uber, yang bergerak cepat, yang menciptakan teknologi dengan cepat. Dan itu sangat berbeda dengan institusi keuangan, di mana jika kamu dibawa ke masa lalu dan harus pakai rekening bank atau kartu kredit dari 50 tahun lalu, kamu mungkin masih bisa, tapi kalau harus pakai telepon dari 50 tahun lalu, kita tidak bisa kerja. Itu menunjukkan bahwa inovasi produk sangat sedikit. Jadi salah satu hal yang kami tekadkan ketika mulai Ramp adalah, kami harus sejalan dulu dengan nasabah kami. Membantu mereka belanja lebih sedikit, menjadi lebih sukses sebagai bisnis, harus jadi prioritas utama. Lalu yang kedua, kami akan coba membangun perusahaan seperti di Silicon Valley yang berkembang sangat cepat, yang mengukur kemajuan dalam hitungan hari, yang meluncurkan produk setiap hari. Tahun ini, kami sudah meluncurkan lebih banyak produk daripada jumlah hari kerja, lebih banyak fitur dan pengumuman. Tujuannya, dengan begitu, pengalaman tentang berapa banyak waktu yang dihemat oleh produk akan berkembang dan bertambah dengan lebih cepat. Jadi kami berusaha mengejar ketertinggalan. Apa yang seharusnya sudah diberikan oleh industri jasa keuangan selama 50 tahun terakhir, kami akan coba lakukan hanya dalam beberapa tahun, dan benar-benar membuat bisnis nasabah kami lebih baik, karena itu penting.
Shontell: Kamu tidak mulai sebagai perusahaan AI, tapi apakah kamu bisa bilang sekarang kamu perusahaan AI? Bagaimana kamu menggunakannya untuk membuat Ramp dan nasabah lebih efisien? Apakah benar-benar berhasil dalam cara yang bisa diukur?
Glyman: Tentu. Pertama, kalau lihat basis nasabah kami, kami mendukung lebih dari 45.000 perusahaan dari berbagai jenis dan ukuran, dari pertanian keluarga sampai perusahaan Fortune 500. Tapi untuk mayoritas, terutama bisnis kecil dan menengah, mereka tidak punya satu pun insinyur di perusahaannya, apalagi insinyur yang bekerja untuk memodernisasi departemen keuangan mereka, mengadopsi AI, dan sebagainya. Di Ramp, kami menghabiskan lebih dari 50% dari penggajian untuk R&D, untuk teknik, untuk ilmu data, untuk desain, semua fokus untuk mengintegrasikan teknologi terbaru dan terhebat. Jadi bahkan jika kamu bisnis kecil, kamu tetap dapat manfaat dari apa yang terjadi di lab penelitian ini. Salah satu contohnya untuk nasabah adalah, jika kamu tap kartu di toko, kamu akan dapat SMS dari Ramp. Kamu foto struknya, dan kami otomatis mencocokkannya dengan transaksi yang benar. Kami otomatis mengisi kategori akuntansinya. Sekarang, banyak orang sudah biasa dengan proses laporan pengeluaran yang biasanya paling menyebalkan setiap bulannya. Sangat menyusahkan dan butuh banyak kerja. Tapi di Ramp, kamu cuma perlu foto struk dan selesai. Semua prosesnya cuma butuh waktu sekitar 10 detik aja. Banyak pelanggan kami nggak mikir kalau mereka beli laporan pengeluaran AI. Mereka cuma nemu cara yang lebih gampang buat urusan bisnis. Dan kebetulan banget, AI-lah yang bikin setiap langkah di prosesnya jadi lebih cepat. Ngerti kan?
Shontell: Iya, ngerti. Dan apa kamu rasa perusahaan-perusahaan juga dapat untung dari efisiensi AI yang kalia sediakan? Ada banyak penelitian—ada satu yang spesifik—yang sering dibicarain orang, isinya tentang pilot project AI di perusahaan-perusahaan yang gagal. Malah, orang-orang gagal buat menghasilkan lebih banyak pendapatan atau efisiensi dari sisi uang berkat AI. Jadi aku penasaran—apa Ramp udah nambah pendapatannya karena AI, dan bisa nggak kamu buktikan kalau kamu bisa ningkatin pendapatan perusahaan lain karena AI?
Glyman: Aku suka kamu nanya ini. Salah satu hal yang unik di industri kami—menurutku kami yang pertama, dan aku masih percaya kami satu-satunya, yang benar-benar mengukur berapa banyak uang dan waktu yang kami hematin buat pelanggan. Sejak awal, kami udah bantu pelanggan hemat $10 miliar lebih daripada yang biasanya mereka habiskan, dan otomatisasi 27,5 juta jam kerja. Kalau liat perusahaan rata-rata, kami sebenernya bisa bantu mereka kurangi pengeluaran lebih dari 5% per tahun. Coba bandingin sama program rewards. Nggak ada cukup dana buat kasih rebate lebih dari sekitar 2% aja. Kami nghematin pelanggan jauh lebih banyak dari yang mungkin. Dan kalo liat sejarah perusahaan, waktu kamu pertama kali liput Ramp pas kami launching di 2020, kami kira bisa bantu perusahaan rata-rata hemat 2%. Sekarang angkanya jauh di atas 5%, sebagian besar karena AI udah mulai nyelesein pengeluaran sampai ke pembukuan dan akuntansi. Buat mindahin uang ke yang hasilnya lebih tinggi. AI-nya bisa nggak cuma kasih saran, tapi juga mengambil tindakan sebagai bagian dari prosesnya. Jadi menurutku ada banyak perusahaan jasa AI yang nggak ukur hasilnya, banyak perusahaan jual rewards yang nggak mikirin dampaknya ke keuntungan. Ramp, dari awal, fokus banget ke: apa ROI-nya, apa dampak yang kami bawa, dan sangat teliti dalam mengukur dan melaporkannya. Dan kurasa itu salah satu alasan nilai net promoter score kami ada di angka 60-an. Setara dengan Apple, dan aku rasa banyak perusahaan yang sekarang kesulitan dengan semua AI yang mereka jual, yang bikin orang nggak puas dan menyesal beli, itu karena mereka nggak mulai dari insight sederhana itu. Mereka harusnya mikir: Outcome apa yang mereka bawa, dan gimana caranya mengukurnya dari awal.
Shontell: Dan apa kamu juga pake AI buat lawan AI? Soalnya aku baca cerita beberapa hari lalu tentang struk-struk AI yang keliatannya mirip banget sama struk asli. Dan semua karyawan kita sebenarnya bisa dipercaya, tapi mungkin ada satu dua orang jahat yang masukin struk AI. Bisakah kamu tangkep itu? Gimana caramu blokir inisiatif AI yang makin susah dibedain mana yang asli, kayak struk pengeluaran?
Glyman: Ada beberapa cara. Pertama, awal tahun ini kan ada model GPT-4 terbaru yang keluar, dan tiba-tiba jadi gampang banget buat orang bikin struk AI. Kami kerja sama dengan lab ternama—OpenAI, Anthropic, dan lain-lain—pertama-tama buat bikin sistem deteksi, tapi kami punya arsip lebih dari 100 juta struk yang bisa kami pelajari. Kami pake AI buat lawan AI, buat blokir transaksi-transaksi ini. Ini sesuatu yang sistem biasa nggak bisa lakuin. Selanjutnya, karena kami punya banyak sumber informasi—kami punya data kartu dan merchant, data gambar, data struk, data akuntansi—kami jauh lebih baik daripada sistem tunggal kayak Expensify atau Concur, yang cuma dapet gambar dan cuma itu yang bisa diandalin. Karena kami punya banyak sumber buat identifikasi apa transaksi ini bener terjadi, jadi lebih gampang buat kami deteksi apa yang ditulis struk ini, berapa jumlahnya, atau cara LLM bikin struk yang keliatan beda dari 1 juta struk lain yang kami punya untuk merchant ini. Itu satu cara besarnya. Cara besar kedua—menurutku banyak pemborosan dan penipuan terjadi karena manager terlalu sibuk. Di organisasi yang punya 100.000 orang, banyak orang yang menghabiskan waktu, mungkin juga di sini, buat ngecek dan mikir, harus setujui atau tolak pengeluaran karyawan ini? Tapi kenyataannya, kamu sibuk, kamu punya pekerjaan lain, kamu mungkin cuma pencet ‘setuju’ aja. Kami udah latih model bahasa besar buat baca kebijakan perusahaan kamu secara mendalam—mungkin dia bacanya lebih baik daripada siapapun di ruangan ini. Dia diaudit dan liat setiap pengeluaran, dan kami bisa, agen kebijakan kami bisa, buat secara otomatis nyetujui 90% transaksi dari awal. Lima sampai 10 persen yang butuh perhatian, kami bisa tunjukin kenapa itu sesuai atau nggak sesuai kebijakan. Akurasinya 99%, yang kira-kira 10 kali lebih akurat daripada karyawan rata-rata. Dan artinya, ini hemat waktu banget. Ini ngelarin manager dari tugas review, tapi juga nemuin banyak hal yang biasanya orang lain nggak bakal sadari. Orang-orang yang pakai uang perusahaan, yang di dunia dulu pasti akan langsung lolos saja karena gak ada yang sempat untuk memeriksanya.
Shontell: Dan waktu kamu bikin semua alat-alat yang punya kemampuan AI ini—efisiensi dan penghematan waktu serta uang juga bisa diartikan, di pikiran para pekerja, sebagai, "Apakah itu pekerjaan saya yang kamu ambil, Eric?" Jadi saya penasaran gimana sih cara kamu berpikir, dengan jujur, tentang visi besarnya: Kalau Ramp benar-benar sukses dalam menghemat waktu dan uang perusahaan, apa dampaknya buat fungsi bisnis tradisional? Apa CEO masih butuh divisi keuangan yang lengkap kalau semua berjalan sesuai rencana? Apa mereka masih perlu departemen SDM? Pada akhirnya, banyak sekali operasi inti bisnis. Apa itu visi besarnya?
Glyman: Saya tidak percaya bahwa AI sudah cukup pintar untuk melakukan pekerjaan seorang CFO atau fungsi keuangan yang lengkap, tapi dia pasti mampu mengerjakan laporan pengeluaran kamu. Dia pasti mampu mengkategorikan transaksi. Dan menurut saya, untuk kebanyakan orang, saya rasa kamu tidak menambahkan kecerdasan manusia yang mendalam ketika kamu memfoto struk dan mendeskripsikan barang yang kamu beli serta menandai transaksi. Itu pekerjaan tingkat rendah dan, bagi banyak orang, itu adalah jam yang paling menyebalkan setiap bulannya. Kenapa tidak otomatiskan saja bagian-bagian pekerjaan yang menyebalkan itu? Itu memungkinkan sales terbaik kamu untuk menggunakan jam terakhir itu untuk menjual dan benar-benar melakukan pekerjaan yang seharusnya mereka lakukan. Jadi kami sedang berada di fase menciptakan banyak kebahagiaan dan kesenangan untuk orang-orang dalam peran mereka. Saya pikir ketika kamu menyimpulkannya dan melihat lebih jangka panjang, kamu akan berpikir: Apa sih fungsi keuangan itu? Di mana orang-orang menghabiskan waktunya? Dan setidaknya di sisi pengeluaran, banyak dari itu sebenarnya hanya algoritma. Itu adalah menentukan siapa yang harus membeli apa dan dalam keadaan seperti apa. Setelah pengeluaran terjadi, gimana caranya saya mengkategorikannya dengan benar? Itu butuh banyak kerja. Lalu berdasarkan yang terjadi, gimana caranya saya menargetkan hasil yang lebih baik lain kali? Begitu banyak fungsi keuangan saat ini, saya berani bilang, sekitar 80%-nya, sebenarnya melihat ke belakang. Mencari tau: Apa yang sudah kita lakukan? Untuk apa kita menghabiskan uang? Apa yang sedang terjadi di bisnis? Itu bukan menanyakan pertanyaan menarik yang sebenarnya ingin dilakukan kebanyakan orang di keuangan, yaitu, Bagaimana saya membuat bisnis ini lebih baik? Bagaimana kita menghabiskan uang untuk hal-hal yang penting? Di mana letak nilainya? Bagaimana saya mengalokasikan modal dengan lebih baik? Dan saya sangat percaya bahwa pekerjaan tingkat rendah yang tidak ingin dilakukan orang akan hilang. Tapi saya percaya, dan saya cukup optimis, bahwa ketika pembukuan kamu mengurus dirinya sendiri, uang akan menemukan jalannya ke hasil yang lebih tinggi. Pertama, untuk bisnis, kamu akan punya jauh lebih banyak uang di akhir hari. Untuk bisnis Amerika rata-rata, mereka punya margin laba 8%. Kalau kamu bisa menumbuhkannya bahkan hanya 1%, itu setara secara matematis dengan peningkatan pendapatan 12%. Jadi saya pikir dampak pada intinya—untuk menciptakan margin lebih, untuk berinvestasi lebih—akan sangat besar. Dan kedua, saya pikir untuk orang-orang, pekerjaannya akan jadi lebih menarik. Setidaknya sejauh yang bisa saya lihat dan bayangkan, tapi kami sangat semangat untuk mengerjakannya.
Shontell: Jadi saya ingin menyisakan sedikit waktu untuk pertanyaan audiens juga, tapi saya akan tanya beberapa lagi sebelum kesana. Saya ingin kembali ke pengalaman kamu di lingkungan penggalangan dana saat ini. Gimana rasanya menjadi yang paling dicari di kampus? Sepanas apa situasinya di luar sana, dan apa kamu terkejut dengan beberapa perilaku investor yang kamu lihat, mengingat perusahaan terakhir kamu hanya mengumpulkan $2 juta dan sekarang kamu sudah mengumpulkan lebih dari satu miliar? Sedikit berbeda. Jadi, gimana rasanya menjadi startup penggalangan dana yang sepertinya setiap investor mau ikut ambil bagian?
Glyman: Saya pikir untuk investor, saya bisa memahami terutama di industri venture. Sekarang ada lebih banyak investor dari sebelumnya.
Shontell: Semua orang jadi VC.
Glyman: Kelihatannya begitu. Ada banyak modal, dan saya rasa orang-orang sedang mencari cara untuk dapat untung. Dan sebagian dari ini berkaitan dengan betapa cepatnya dunia berubah. Kita sekarang berada di dunia di mana komputer bisa melihat, mendengar, berpikir, dan bernalar, dan itu aneh dan punya banyak implikasi yang mendalam. Dan saya rasa kita, dalam arti tertentu, adalah peluang senilai triliunan dolar di banyak industri. Saya pikir taruhannya sangat tinggi, dan itu sebagian alasan kenapa orang-orang ingin berinvestasi. Saya juga akan bilang bahwa perusahaan-perusahaan sekarang tumbuh lebih cepat dari yang pernah terjadi.
Shontell: Apa itu karena ada begitu banyak uang yang beredar? Kenapa sekarang momennya? Angka yang kamu capai kelihatannya tidak terbayangkan bahkan dari beberapa tahun lalu.
Glyman: Pertama, saya pikir AI membuat orang lebih produktif. Tapi kedua, saya cuma berpikir bahwa ketika perusahaan bisa tumbuh, dan Ramp melakukan ini sambil menghasilkan uang tunai dalam skala yang belum pernah terjadi, para VC melihat ini dan bilang, gimana bisa saya tidak investasi di ini? Karena kalau kamu melipatgandakan bisnis setiap tahun dalam skala seperti ini, dalam hitungan bulan, putaran pendanaan yang tadinya kelihatan mahal, terbukti murah dan tidak mahal. Jadi saya pikir itu bagian dari yang mendorong permintaan ini. Ada lebih sedikit perusahaan yang tumbuh lebih cepat dari sebelumnya. Tapi saya ingat perusahaan lain, Cognition. Itu perusahaan hebat yang mulai dari Ramp. Cursor adalah contoh lain. Organisasi-organisasi ini umurnya belum dua tahun tapi sudah menghasilkan pendapatan sembilan digit. Dan sebagian alasannya adalah, mereka sedang menangkap momen dan menjual layanan jenis baru. Tapi sisi lainnya adalah, tim keuangan mereka mendapat manfaat dari teknologi yang luar biasa, yang di dunia lama, pasti akan jauh lebih sulit untuk membangun kemampuan di dalam perusahaan untuk menghadapi pertumbuhan ini. Jadi menurut gua, alat-alat untuk para pembangun sekarang lebih bagus dari dulu.
Shontell: Apa kamu pernah merasa grogi? Misalnya, kamu mulai perusahaan ini 2.300 hari yang lalu, dan sekarang nilainya 22,5 miliar. Menjalankan itu semua, apalagi kalau mau IPO dan harus bertanggung jawab ke investor… deg-degan atau senang?
Glyman: Jadi, umur gua pertengahan 30-an. Kamu pasti selalu lihat dan kagum sama orang-orang, banyak di ruangan ini, yang udah membangun organisasi hebat, dan pengen kayak mereka suatu hari nanti. Gua merasa sangat beruntung bisa dapat kesempatan ini dan ngelakuin sesuatu yang gua sangat suka. Tapi bagi gua, nilai perusahaan itu seperti hasil sampingan aja. Bukan itu tujuan utamanya. Pendapatan datang dari pelanggan yang beneran ngerasa percaya mereka tidak salah pilih. Waktu mereka langganan produk kita, produknya beneran berhasil, dan sangat bagus sampai mereka kasih tau ke perusahaan lain. Bahwa kita bikin bisnis mereka lebih baik dan lebih untung, bahwa mereka bisa tumbuh lebih cepat. Dan menurut gua, bagi siapa pun yang bangun bisnis, kamu mulai semua ini karena kamu pengen bikin perubahan di dunia dengan caramu sendiri. Jadi nilai perusahaan itu satu hal, tapi angka yang lebih gua peduli adalah: Berapa banyak kita ngiritin duit pelanggan bulan ini? Apa kita bikin keadaan mereka lebih baik? Dan itu sebabnya kenapa insinyur-insinyur terbaik di dunia mau datang ke Ramp. Itu juga kenapa desainer terbaik kerja di… kamu mungkin pikir orang-orang ini nggak akan tertarik sama kartu korporat dan manajemen pengeluaran.
Shontell: Industri yang nggak begitu seksi, tapi kamu bisa dapat banyak talenta hebat.
Glyman: Kami pikir sekarang jadi seksi. Dan itu bukan cuma karena warna kuning cerah di merek Ramp, atau iklan-iklannya yang seru. Tapi untuk orang-orang yang pengen berarti di dunia dan punya dampak. Gua pikir ini adalah cara yang nyata untuk melakukannya, dan dengan cepat.
Shontell: Eric, untuk pertanyaan terakhir, gua pengen tau pikiran kamu sebagai CEO. Sekarang ini susah banget jadi CEO, seperti yang kamu tau, dan harus hadapi semua perubahan. Dan gua nggak bisa bayangin perasaan kamu, dari duduk sama Karim dan berniat mulai perusahaan hebat ini, cuma 2.000-an hari lalu, sampe pencapaian kamu hari ini. Gimana cara kamu mengembangkan diri sendiri? Gimana kamu mempersiapkan diri untuk menghadapi apa yang Ramp jadi sekarang?
Glyman: Gua coba hadapi dengan rendah hati. Banyak hal yang gua nggak tau. Dan salah satu masalah dari pertumbuhan yang berlipat adalah, hal yang bikin kamu tumbuh 100% tahun lalu, jika kamu nggak ngapa-ngapain, tahun depan mungkin cuma tumbuh 50%, lalu 25% tahun berikutnya. Jadi kamu pasti tau, yang bawa kamu sampai sini, nggak akan bawa kamu ke sana. Itu memaksa kamu untuk terus bercermin dan bilang, "Oke, apa hal yang dulu gua jago yang sekarang harus gua tinggalkan?" Soalnya permainannya udah jauh berubah. Jadi intinya ya harus jujur aja sama diri sendiri. Ini bukan soal jadi sedikit lebih baik dalam beberapa hal, tapi sebenernya berusaha untuk membuat diri kamu nggak dibutuhkan di pekerjaan itu, dan itu sering banget dilakukan.
Shontell: Apa kamu secara mental berusaha bikin diri kamu nggak dibutuhkan di pekerjaan?
Glyman: Iya.
Shontell: Gimana caranya? Apa kamu bayangin hal-hal buruk yang bisa Eric lakukan hari ini? Gimana kamu memikirkannya?
Glyman: Yah, ada hal-hal yang kamu pelajari tentang diri sendiri. Contohnya, gua akan bilang gini. Kalau ada 100 hal yang harus dilakukan, gua tipe orang yang mikir, "Apa 10 hal paling menarik?" Dan gua akan kerjakan itu dan tinggalkan 90 lainnya. Di masa-masa awal, nggak masalah. Tapi pada suatu titik, itu bisa bahaya, karena 90 hal itu harus diselesaikan. Jadi gua cari orang-orang operasional yang hebat, orang yang nggak akan mengecewakan, orang yang lebih jago di penjualan, lebih jago di bagian-bagian pemasaran, lebih jago di teknik. Gua malah senang cari orang yang bisa ngajarin gua hal baru, tempatin mereka di peran yang tepat, dan kasih mereka pekerjaannya. Dan gua coba fokus di area-area yang cuma gua yang bisa lakukan, atau mungkin gua punya sedikit kelebihan, dan pastikan bahwa waktu gua dipakai dengan hasil yang tinggi. Jadi sebagian caranya adalah coba dikelilingi sama mentor-mentor hebat. Gua mikirin orang-orang kayak Fidji Simo. Dia dulu CEO Instacart, bawa mereka go public, sekarang dia di OpenAI. Satya Nadella juga mentor yang hebat. Dan beberapa orang punya pelatih. Gua coba telepon orang-orang, sekitar sejam, di mana gua bisa minta saran mereka tentang AI atau pemasaran atau penjualan dan belajar sedikit. Tanya mereka siapa yang banyak mereka pelajari di bidang tertentu dan loncat dari satu orang ke orang lain. Itu sangat membantu. Dan terakhir, gua pikir pada akhirnya, perusahaan ya cuma kumpulan orang. Kamu kadang lupa, tapi itu tetap benar. Dan gua pikir kalau kamu bisa membangun tim yang kuat, coba berdayakan orang untuk fokus pada hal yang membuat mereka hebat, bukan memperbaiki kekurangan mereka, itu akan bantu kamu punya perusahaan yang lebih seimbang. Jadi gua masih belajar. Terbuka untuk saran dan melakukan yang terbaik, dan perjalanannya sangat menyenangkan.
Shontell: Ya, Eric, sangat seru melihat yang kamu bangun di Ramp, dan kami akan terus mengikutinya di Fortune. Kalau kamu baca edisi selanjutnya, kamu akan lihat artikel besar tentang Ramp dan pertumbuhan mereka yang sangat cepat. Tapi terima kasih ya udah meluangkan waktu untuk kita hari ini.
Glyman: Terima kasih banyak, Alyson.
Brady: Leadership Next ini diproduksi dan disunting sama Hélène Estèves.
Stoller: Produser eksekutif kita adalah Lydia Randall.
Brady: Kepala bagian video kita Adam Banicki.
Stoller: Temanya dibuat oleh Jason Snell.
Episode Leadership Next diproduksi oleh tim editorial Fortune. Pendapat yang diungkapkan oleh pembawa acara dan tamu adalah pendapat mereka sendiri dan tidak mencerminkan pendapat Deloitte atau karyawannya. Deloitte juga tidak mendukung atau menganjurkan individu atau entitas yang muncul di episode ini.