Hanya dua tahun yang lalu, Tufan Erginbilgiç, yang baru saja ditunjuk sebagai CEO Rolls-Royce, memberikan peringatan yang suram kepada karyawan perusahaan pembuat mesin itu, menggambarkan perusahaan sebagai “platform yang terbakar” yang menghadapi “kesempatan terakhir” untuk bertahan hidup, sambil menyesali catatan perusahaan dalam menghancurkan nilai dengan setiap investasinya.
Dengan pertimbangan itu, perubahan Rolls-Royce sejak itu—termasuk lonjakan harga saham 500% dan mencapai target keuntungan dua tahun lebih awal dari jadwal—tidak kurang dari menakjubkan.
Namun, Erginbilgiç, mantan eksekutif BP yang tidak menganggap dirinya sebagai orang yang kejam, mengambil pendekatan yang cukup sederhana untuk menjalankan perubahan sukses di sebuah grup yang telah menambahkan lebih dari $70 miliar pada nilai pasar dalam dua tahun terakhir.
Rolls-Royce memproduksi mesin untuk produsen pesawat besar, Airbus dan Boeing, untuk pesawat berbadan besar dengan dua lorong. Grup ini juga merupakan pemasok mesin dan sistem propulsi untuk pesawat tempur dan kapal selam kepada departemen pertahanan pemerintah termasuk Kementerian Pertahanan di Inggris.
Meskipun demikian, ketika Erginbilgiç bergabung dengan Rolls-Royce, perusahaan berada di dekat lantai penilaian pasar, terbelit oleh penurunan perjalanan udara selama pandemi COVID-19 dan kontrak mahal dengan klien yang merugi. Bangkitnya permintaan perjalanan udara secara industri dan negosiasi kontrak yang bijaksana adalah beberapa poin utama yang menjelaskan perubahan Rolls-Royce.
Namun, di latar belakang, adalah hasil dari rencana yang ambisius melibatkan setiap dari 42.000 karyawan Rolls-Royce.
4 pilar CEO Rolls-Royce
Dalam sebuah wawancara dengan Financial Times, Erginbilgiç yang sukses menggambarkan bagaimana ia bergantung pada “empat pilar” untuk mendorong perubahan besar di seluruh organisasinya.
Pilar pertama melibatkan menunjukkan kepada staf sejauh mana kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan, yang diwakili oleh komentar “platform yang terbakar” Erginbilgiç, yang sama-sama mengejutkan dan memfokuskan karyawan-karyanya.
Sikap yang lebih keras akan menyusul. Di bawah bimbingan Erginbilgiç, perusahaan memecat 2.500 karyawan pada tahun 2023, sebagian besar dalam posisi manajer menengah, laporan FT. Pada saat yang sama, Erginbilgiç mengadakan lokakarya untuk 500 karyawan untuk memungkinkan acara brainstorming dan implementasi ide-ide terbaik.
Pilar ketiga Erginbilgiç memerlukan perusahaan untuk menetapkan target kinerja yang jelas. Perusahaan kini memiliki 17 target, termasuk meningkatkan waktu mesinnya berada di sayap pesawat, daripada kehilangan uang di bengkel perbaikan. Pilar keempat perubahan bertujuan untuk memastikan target Rolls-Royce diserang dengan “kecepatan dan intensitas”.
“Jika Anda tidak memiliki strategi yang bisa disusun turun ke 42.000 orang, maka itu tidak akan terwujud,” ringkas Erginbilgiç ke FT.
Pimpinan perusahaan semakin beralih ke praktik manajemen yang dapat membantu mereka menyampaikan pesan mereka langsung kepada sebanyak mungkin staf. Dalam beberapa kasus, hal ini didorong oleh urgensi, dan dalam kasus lainnya, oleh kemajuan teknologi.
Berbicara kepada Fortune tahun lalu, CEO Sanofi Paul Hudson menggambarkan bagaimana ia menggunakan pendekatan “Fight Club” untuk mendorong karyawan mulai menggunakan agen AI-nya. Hudson awalnya mengumpulkan sekelompok kecil orang di ruangan menggunakan alat itu, sebelum membiarkan mulut ke mulut membantu penyebaran teknologi itu.
Sementara itu, Bayer, raksasa Eropa yang sama-sama berjuang, juga beralih ke guncangan personil untuk melawan pesimisme investor.
CEO Bayer, Bill Anderson, memecat lebih dari 5.000 karyawan, sebagian besar dalam posisi manajerial, dan meminta karyawan untuk mengatur diri sendiri dan bekerja dalam “sprint” 90 hari dalam tim-tim yang dipimpin sendiri. Setahun setelah serangan Bayer terhadap birokrasi dimulai, Anderson mengatakan jumlah karyawan yang keluar dari perusahaan telah menurun.
Kisah ini awalnya muncul di Fortune.com.