Di episode podcast Leadership Next Fortune kali ini, pembawa acara Diane Brady dan Kristin Stoller ngobrol sama Wendell Weeks, CEO Corning. Mereka bahas gimana caranya Corning bisa jadi pemasok kaca untuk iPhone-nya Apple; kenapa Weeks percaya sekarang adalah waktu yang bagus untuk inovasi di Amerika; dan gimana Corning bisa bertahan bisnis selama hampir 175 tahun.
Dengerin episodenya atau baca transkripnya dibawah ini.
—
Transkrip:
Wendell Weeks: Pada dasarnya, setiap tindakan menciptakan sesuatu adalah tindakan dari gairah. Bukan tindakan logika yang dingin. Bukan sebuah kerangka kerja. Itu adalah tindakan dari gairah.
Diane Brady: Hai, semuanya. Selamat datang di Leadership Next. Podcast tentang orang-orang…
Kristin Stoller: …dan tren…
Brady: …yang membentuk masa depan bisnis. Saya Diane Brady.
Stoller: Dan saya Kristin Stoller.
Brady: Saat teknologi dan AI terus mengubah industri, merekrut orang dengan keahlian teknis tetap penting. Tapi, mengembangkan kreativitas, rasa ingin tahu, dan empati juga sangat perlu supaya organisasi bisa tetap bersaing dan kuat. Kami disini bersama Jason Girzadas, CEO Deloitte US dan sponsor podcast ini. Jason, senang ketemu kamu. Makasih udah gabung.
Jason Girzadas: Terima kasih undangannya, Diane.
Brady: Jadi Jason, gimana organisasi bisa menyeimbangkan pengembangan keterampilan manusia dan keterampilan teknis untuk mendorong inovasi?
Girzadas: Dunia didorong oleh teknologi, tapi keterampilan manusia tetap penting. Dan saya pikir intinya adalah harus sengaja, bagi organisasi pemimpin, untuk tetap berinvestasi dan punya strategi yang jelas untuk membangun keterampilan manusia. Rasa ingin tahu, imajinasi, cara berkerja tim. Ini semua adalah bahan penting untuk menciptakan pembeda dan keunggulan bersaing. Kamu tahu, di Deloitte, kami berkomitmen untuk membangun keterampilan itu dan dari waktu ke waktu, kami sudah mengembangkan program kami.
Stoller: Jason, bisakah kamu jelasin, di Deloitte, peran apa yang dimainkan oleh magang dalam membangun budaya belajar dan pengembangan yang terus-menerus?
Girzadas: Ini menarik. Dulu ada anggapan bahwa magang dan bimbingan mungkin bisa dilakukan sepenuhnya secara digital atau jarak jauh. Dan saya pikir yang kita pelajari adalah bahwa itu tidak benar. Bahwa magang dan bimbingan perlu terus menjadi bagian formal dari budaya kita, bagian dari lingkungan belajar kita.
Stoller: Betul sekali. Wah, wawasan yang bagus, Jason. Terima kasih banyak sudah berbagi dengan kami.
Brady: Hai semuanya. Selamat datang di Leadership Next. Saya Diane Brady…
Stoller: Dan saya Kristin Stoller.
Brady: Dan di episode minggu ini, Kristin, kita akan ngobrol dengan CEO sebuah perusahaan yang menurut saya mungkin adalah salah satu perusahaan paling sukses yang belum pernah didengar oleh banyak orang.
Stoller: Saya juga belum pernah dengar. Dia adalah CEO Corning, Wendell Weeks. Dan Corning, ini menarik, karena produk-produk mereka sangat inti untuk Amerika. Tapi kamu tidak pernah dengar tentang mereka.
Brady: Bola lampu Thomas Edison!
Stoller: Ada itu, ada Pyrex. Ada peralatan masak nenekmu, CorningWare. Ada Gorilla Glass, layar di iPhone dan Apple Watch-mu. Dan lalu, sekarang, ada kabel serat optik generasi berikutnya, yang menggerakkan pusat data untuk AI generatif dan perusahaan seperti Microsoft.
Brady: Dan dia juga seorang pemimpin yang sangat dihormati. Saya tahu kamu pernah menulis artikel tentang dia dan apa yang dilakukan perusahaan yang hampir berumur 175 tahun ini. Tapi Jeff Bezos, Tim Cook, banyak raksasa teknologi lainnya memandang pria ini untuk kepemimpinan, untuk melihat seperti apa generasi berikutnya.
Stoller: Dan menganggapnya teman dekat. Maksudku, ini pertama dan satu-satunya kalinya saya dapat telepon dari Jeff Bezos, yang sangat memuji Wendell. Andy Jassy, Jim Farley dari Ford, semua orang sangat menghormatinya. Dan dia ada di dewan direksi Amazon. Mereka juga minta nasihatnya.
Brady: Dan lihat, ini podcast tentang kepemimpinan. Ini adalah seorang pria yang adalah anak dari dua orang pecandu alkohol. Dia membuat pilihan yang sangat sadar untuk bagaimana dia ingin memimpin, pola pikirnya tentang menjadi pengikut. Jadi saya pikir ada banyak yang bisa dipelajari, bukan hanya tentang apa yang akan datang, tapi juga apa yang ada dalam diri pemimpin hebat yang kita miliki saat ini, dan saya sangat menikmatinya. Saya harap kamu juga.
Stoller: Baiklah. Jadi Wendell, sudah hampir setahun lebih sedikit, saya percaya, sejak terakhir saya mengunjungi kamu di Corning. Jadi, terima kasih banyak sudah gabung sama kami.
Weeks: Kali ini di rumah kamu.
Stoller: Betul sekali.
Brady: Selamat datang di rumah kami.
Stoller: Jadi, saya tadi ngobrol sama Diane tentang waktu kita di Corning, dan saya pikir satu hal yang paling saya suka adalah semua cerita menakjubkan yang kamu ceritakan. Bukan cuma tentang Corning, tapi tentang semua kemitraan ini dan CEO lain yang kamu ajak bicara. Diane sebenarnya punya poin bagus kemarin dimana dia bilang, Sangat menakjubkan bahwa para CEO yang menelepon saya untuk menyebut namamu, bukan sebaliknya. Saya tidak pernah dapat telepon dari Jeff Bezos sebelumnya. Itu berkat kamu. Jadi saya rasa saya mau mulai dari—ceritakan pada kami tentang kemitraan ini dan hubungan yang kamu miliki dengan para CEO. Apa kamu punya cerita terbaik tentang bekerja dengan salah satu dari mereka dalam konteks profesional, dan secara pribadi, yang menurut kamu menunjukkan nilai yang kamu bawa sebagai seorang CEO dan pemimpin?
Brady: Tekanannya banyak tuh.
Weeks: Itu sudah menjadi bagian yang sangat penting dalam hidup saya, semua orang yang berbeda yang telah membantu membuat Corning menjadi hebat dan membantu saya menjadi lebih baik. Jadi sulit memilih satu yang terbaik, kamu sudah bicara dengan beberapa dari mereka. Saya akan kembali ke satu yang menyenangkan.
Stoller: Oke, kita suka yang menyenangkan disini.
Weeks: Jadi, yang menyenangkan untuk diceritakan adalah tentang Steve Jobs. Steve, ketika dia pertama kali ingin membuat iPhone dan ingin kami menciptakan bahan transparan yang lebih tahan lama, dia dan saya ketemu melalui keadaan yang sangat lucu. Kamu tahu cerita itu, tapi kemudian…
Brady: Tunggu, saya tidak tahu cerita itu. Kamu ketemu melalui keadaan yang lucu?
Weeks: Jadi, seorang teman bersama memperkenalkan kami secara elektronik, karena saya ingin menunjukkan padanya sebuah inovasi yang sedang saya kerjakan. Dan yang kami lakukan adalah kami nemuin cara untuk bikin laser hijau sintetis, yang saya gak akan jelasin betapa kerennya itu dan kenapa itu keren, tapi emang keren banget. Ide kami tuh, hp-hp sudah punya kemampuan proses yang tinggi, tapi layarnya kecil sekali. Dengan laser semikonduktor, kami bisa ubah setiap hp jadi proyektor. Jadi itu ide kami.
Saya kasih tau dia datanya, dan dia bilang, "Itu hasil teknis yang sangat mengesankan, tapi, itu ide paling bodoh yang pernah saya dengar dalam hidup." Saya langsung, "Ide paling bodoh? Saya malah merasa bangga. Itu susah loh."
Stoller: Itu kehormatan dari Steve Jobs.
Weeks: Tapi kabar baikan nya, kamu sedang mengerjakan masalah yang tepat, yaitu kita butuh layar yang lebih besar. Jadi dia ambil telepon untuk nelpon saya, dan dia ditaruh ke nomor umum Corning, dan operatornya angkat. Dia bilang, "Saya Steve Jobs, hubungkan saya ke Weeks." Si operator bilang, "Dengan senang kami akan hubungkan Anda ke kantor Mr. Weeks dan bicara dengan asistennya." Dan dia bilang, "Saya Steve…"
Brady: "…Jobs, ya…"
Weeks: "…hubungkan saya ke Wendell." Dan operator Corning bilang, "Halo, Mr. Jobs, saya akan senang hubungkan Anda ke asisten eksekutif…" jadi dia tutup telepon dan kirim email ke teman kami, Andy. Isinya: "Saya coba telpon Wendell, tipikal omong kosong East Coast. Mereka cuma mau hubungkan saya ke asistennya." Saya angkat telepon, dan nelpon ke nomor umum Apple dan bilang, "Tolong hubungkan saya ke Steve Jobs." Mereka bilang, "Kalau Anda bisa faks kami alasannya, lalu jika lolos, kami akan izinkan Anda bicara dengan asistennya." Balik ke email. "Baru coba nelpon Steve, tipikal omong kosong West Coast. Siapa sih yang masih pakai faks?" Saya copy-in Steve untuk semuanya. "Steve, kamu mau bicara dengan saya? Ini nomor hape saya." Dan akhirnya—dan dia nelpon saya saat saya lagi rapat dewan—saya angkat teleponnya.
Stoller: Bagus juga Anda angkat teleponnya.
Weeks: Dan begitulah cara kami akhirnya kerja sama untuk iPhone.
Stoller: Ya, orang-orang gak ngasosiasikan Corning dengan Gorilla Glass di iPhone. Menurut saya itu salah satu hal yang mengejutkan untuk diketahui.
Weeks: Kamu terkejut tahu itu dari Corning?
Stoller: Iya, karena saya kaitkan Corning dengan Pyrex, dengan semua produk lama…
Brady: Ya, saya selalu menganggap Anda dengan inovasi. Saya selalu berpikir, ini sudah empat milenium kita membuat kaca. Saya dulu suka pergi ke museum Corning… Sudah saya bilang, saya dulu suka ke Museum Corning dalam perjalanan ke tempat lain. Tapi saya pikir Anda memang selalu di depan dalam inovasi, dan apa yang telah Anda lakukan dengan kaca yang banyak perusahaan lain—ratusan, ribuan perusahaan, ini salah satu hal yang bisa jadi komoditas dan dikirim ke China—apa yang telah Anda lakukan di Corning yang benar-benar membuat Anda menjadi yang terdepan, hingga Anda dilihat sebagai perusahaan teknologi juga, bukan cuma perusahaan komoditas?
Weeks: Saya pikir itu dimulai dengan passion yang mendalam tentang bagian kecil kami di tabel periodik dan bagian kecil kami di spektrum elektromagnetik. Kami berusaha menjadi yang terbaik di dunia untuk hal itu, dan kami menarik orang-orang lain yang percaya dengan cara yang sangat passion. Hal yang menakjubkan dari material ini adalah strukturnya seperti cairan, tapi dia padat pada suhu ruangan. Dan semua hal ajaib yang bisa kami lakukan dengan itu adalah inti dari banyak inovasi kami. Apakah itu serat optik pertama dengan hambatan rendah, apakah itu Gorilla Glass, apakah itu material yang bisa dipakai di roket, semua gesekan itu, semua panas di angkasa luar, dan tetap baik. Semua hal menakjubkan yang kami pikir bisa kami lakukan dengan material ini untuk coba buat dunia sedikit lebih baik dengan pengetahuan kami yang terbatas cakupannya tapi mendalam. Jadi kami mulai dari sana, lalu kami tambahkan investasi, dan lalu kami tambahkan hubungan yang bagus sekali dengan para inovator sejati untuk coba pahami apa yang bisa kami lakukan untuk buat produk mereka lebih baik.
Stoller: Salah satu hal yang sangat menarik tentang Corning adalah Anda punya proses penelitian dan pengembangan yang sangat panjang, selama puluhan tahun. R&D sangat penting bagi Anda, begitu kata Anda. Bahkan sekarang, dengan kabel serat optik baru untuk AI generasi ini, itu membutuhkan waktu tahunan, bahkan dekade, benar? Jadi bagaimana Anda, di dunia dengan tekanan investor jangka pendek, bagaimana Anda membenarkan investasi yang mungkin baru untung dekade kemudian dan mungkin tidak untung sama sekali?
Brady: Rencana 150 tahun?
Weeks: Jadi ya, kamu benar. Kami punya salah satu lab penelitian tertua di AS, sudah lebih dari 100 tahun. Dan banyak lab penelitian lain sudah hilang atau tutup, dan saya pikir itu karena kami tidak—kategorisasinya, semua orang bilang itu lab penelitian. Itu lab R&D. Tapi sebenarnya, kami cuma pembangun. Kami tidak meneliti hanya untuk meneliti. Yang selalu kami coba lakukan adalah membangun sesuatu yang akan menyelesaikan masalah, yang akan membuat segalanya lebih baik. Dan karena itu, sangat sedikit pembagian antara, misalnya, pekerjaan saya dan seorang ilmuwan di lab. Maksud saya, saya menghabiskan waktu sebanyak dengan ilmuwan lab kami seperti dengan pelanggan kami, seperti dengan CFO saya, seperti dengan… dan itulah, yang selalu berusaha untuk membangun, yang saya pikir adalah rahasia kami mengapa selalu berhasil bagi kami dibanding lab penelitian tradisional lain. Yang kelihatannya sedikit lebih seperti akademisi, gitu loh, lebih susah untuk tetap relevan di dunia kapitalis.
Stoller: Menurut kamu, apa taruhan terbaik yang pernah perusahaan buat dalam sejarahnya yang hampir 175 tahun?
Brady: Atau dalam sejarah kamu, yang mana yang kamu bertanggung jawab?
Weeks: Yang terbaik ya bohlam lampu untuk Edison, susah saingin itu. Itu ide yang bagus banget. Cahaya itu ide yang bagus. Jadi itu, itu salah satunya. Tapi kamu tahu, sudah banyak banget. Tabung sinar katoda untuk Sarnoff dan RCA buat bikin televisi. Substrat layar kristal cair pertama yang bikin semua layar panel datar yang biasa kamu lihat, serat optik low loss pertama, substrat keramik yang bersihkan udara dari emisi kendaraan kamu, kemasan farmasi yang bikin suntikan COVID kamu jadi mungkin. Terus aja gitu. Kadang hal-hal kecil, kadang hal-hal besar. Gorilla Glass di iPhone, itu sesuatu yang besar banget. Gorilla Glass buat bikin itu bekerja, ya, itu pasti membantu. Itu hal yang kunci. Dan kadang lebih kecil lagi. Gimana caranya bikin permukaan yang nggak memantul supaya lebih gampang baca di luar? Ada banyak hal berbeda yang kami coba terus lakukan. Gimana caranya bikin layar kamu pakai lebih sedikit daya? Semua hal-hal kayak gini, dan itu inti dari yang kami lakukan. Tujuan kami adalah melakukan inovasi yang mengubah hidup dan bantu orang lain sukses dengannya.
Brady: Kamu tahu, tadi pas kita duduk, kamu bicara tentang "followership," dan aku pengen bahas itu, tapi aku penasaran apa yang membentuk kamu sebagai pemimpin. Dan salah satu hal yang bikin aku terkesan waktu baca latar belakang kamu adalah fakta bahwa kamu cerita punya dua orang tua yang pecandu alkohol. Kamu tahu, itu sesuatu yang ada di keluarganya aku, dan aku mikirin gimana itu membentuk aku. Gimana itu membentuk kamu waktu kamu tumbuh besar dan apa pengaruhnya ke cara pikir kamu sebagai pemimpin?
Weeks: Ya, kalau kamu punya itu di latar belakang kamu, kamu sadar kamu berasal dari latar yang cukup kacau. Jadi kalau kamu berasal dari kekacauan, kamu bisa pilih beberapa jalan. Benar kan? Aku beruntung karena aku cukup pintar untuk sadar bahwa kalau aku mau jadi pria yang lebih baik, aku perlu bergaul dengan orang-orang yang lebih baik, karena aku cukup mudah terbentuk. Dan hasilnya, itu sebabnya aku gabung ke Corning. Waktu itu pertama kali ketemu orang-orang dari Corning, mereka semua orang-orang yang hebat. Orang-orang yang menjalani hidup. Kadang hidupnya kecil, kadang lebih besar, tapi hidup mereka stabil. Mereka melayani komunitasnya. Mereka melayani keluarganya. Mereka punya pekerjaan yang sangat mereka sukai. Dan Viktor Frankl nulis, di Man’s Search for Meaning, bahwa yang harus kamu perlakukan seorang pria, adalah seperti apa dia bisa jadi. Kalau kamu perlakukan seorang pria seperti apa dia sekarang…
Brady: …nggak ada yang aspirasional tentang itu…
Weeks: Benar, kalau kamu perlakukan seorang pria seperti apa dia sekarang, dia nggak akan pernah membaik. Kalau kamu perlakukan seorang pria seperti apa dia bisa jadi, maka dia bisa capai hal-hal hebat, dan Corning menciptakan itu untuk aku. Jadi salah satu alasan besar aku gabung Corning adalah karena latar belakang aku, berasal dari akar yang relatif kacau, dan ya ampun, itu berhasil untuk aku.
Stoller: Aku penasaran, karena kamu sudah di Corning untuk sebagian besar karir kamu. Aku tahu kamu dulu di, apa itu PwC sebelumnya?
Weeks: Sebentar aja, iya.
Stoller: Gimana cara kamu pertahankan diri sebagai pemimpin? Apa pernah ada waktu di mana kamu pengen berhenti, dan nanti aku akan tanya bagian kedua pertanyaanku, tapi apa yang buat kamu terus maju?
Weeks: Aku nggak akan bilang pernah ada waktu di mana aku pengen berhenti. Kapan pun aku bilang aku benci pekerjaanku, bukan berarti aku benci pekerjaanku, aku benci cara aku melakukan pekerjaanku hari itu. Pekerjaan-pekerjaan ini adalah pekerjaan yang hebat, kan? Cuma susah aja dilakukan, dan kalau kamu nggak melakukannya dengan baik, kamu nggak berpikir tinggi tentang dirimu sendiri atau pekerjaan yang kamu lakukan. Jadi itu saja, dan aku nggak pernah benar-benar pengen berhenti. Aku punya banyak waktu yang menantang. Aku punya waktu-waktu di mana aku penasaran apa aku orang yang tepat, tapi pekerjaan-pekerjaan ini—ini pekerjaan yang luar biasa. Maksudku, aku senang pergi kerja, dan selalu begitu.
Stoller: Waktu kamu bilang, kalau kamu orang yang tepat, apa yang kamu maksud waktu krisis dotcom atau waktu lain?
Weeks Pasti itu salah satunya, kan? Tapi ada yang lain juga. Misi kami, dulu waktu aku pertama kali jadi presiden, setelah krisis dotcom, aku ulang lagi seluruh kerangka strategis kami dan bilang, misi kami adalah 150 tahun lagi inovasi dan kemandirian. Dan semua hal yang harus kamu lakukan untuk mencapai itu, kami pelajari dalam-dalam. Semua jenis sejarah perusahaan berbeda, serta kami sendiri. Kami sadar betapa langkanya itu dan betapa berbeda nya kamu harus menjadi untuk melakukannya. Seperti, statistik bagus tentang ini adalah, coba lihat daftar S&P 500 asli, yang sekitar tahun ’57, ’58, kan? Jadi dari 500 asli itu, kamu tahu, tinggal 10% dari kami yang tersisa, 50 sampai 53? Sekitar segitu yang tersisa. Itu baru sejak 1957, yang buat kamu kayaknya waktu yang lama. Buat aku, itu seumur hidupku, kan? Dan pikirkan semua yang diperlukan untuk menjadi salah satu dari 500 perusahaan paling berharga di bursa AS, bursa paling penting di dunia. Seberapa hebat kamu harus menjadi untuk jadi salah satu dari ratusan, ribuan perusahaan untuk sampai sana? Dan kemudian kamu sampai di sana dan kamu nggak bisa bertahan selama umur manusia normal. Kami baru aja lihat lagi datanya, dari 23 tahun lalu waktu aku terapkan kerangka baru ini, dan seterusnya, setengah dari S&P 500 sudah hilang.
Brady: Ya, kecepatan disruptif jelas semakin cepat. Aku mikirin Jim Collins, kamu tahu, Bapak Good to Great. Tapi juga, Why the Mighty Fall. Dan salah satu teorinya adalah melakukan hal yang benar terlalu lama. Menurut kamu apa kunci untuk tetap unggul? Karena rencana 150 tahun itu sulit ketika kita berada di lingkungan AI, di mana sulit bagi kita untuk memprediksi apa yang akan terjadi. Prinsip-prinsip apa yang menurutmu akan membuat Corning bertahan?
Weeks: Menurut saya, orang sering mengambil bisnis dan inovasi lalu mencoba memaksanya ke dalam buku-buku sekolah bisnis atau kerangka kerja. Mereka lupa bahwa pada dasarnya, setiap tindakan mencipta adalah tindakan dari passion. Bukan dari logika dingin. Bukan kerangka kerja. Itu adalah tindakan passion. Dan untuk mengaktifkan passion, kamu butuh dua hal. Kamu harus cukup ahli dalam suatu hal sehingga kamu memahaminya dengan dalam dan bisa passionate tentang itu. Sulit untuk passionate tentang sesuatu yang tidak kamu pahami dalam, yang tidak kamu dedikasikan hidup dan waktumu. Jadi kami telah mendedikasikan waktu, usaha, dan generasi orang, kadang beberapa generasi dalam satu keluarga, sebagai bagian dari Corning, dengan passion mendalam tentang apa yang kami kuasai, tiga teknologi inti kami. Itulah yang kami passionate tentangnya. Lalu, bagian lain dari passion adalah, kamu butuh seseorang untuk mempraktekkannya bersama, benar? Dan itu semua tentang menjadi terpercaya, memiliki hubungan mendalam berbasis kepercayaan dengan orang yang lebih pintar dari kamu di bidang mereka. Jadi kesuksesan kami selama ini benar-benar karena dua hal itu. Bagaimana kita berperilaku supaya komunitas bisa percaya pada kita? Orang-orang kami sangat percaya pada kami. Pelanggan percaya pada kami. Individu di sana memiliki hubungan seperti itu—mereka berbagi dengan kami, seperti, inilah masalah kami, inilah yang kami pikirkan, di sini kami kesulitan, inilah yang saya impikan secara rahasia, dan kemudian memberi kami kesempatan untuk menjadi cukup berbakat dalam hal kecil kami untuk membantu mereka membuat hal besar mereka bekerja.
Stoller: Apa pendapatmu? Dan aku pernah tanya ini sebelumnya, tapi aku penasaran lagi, menanyakannya setahun kemudian, karena kamu sudah bertaruh besar pada AI generatif, gelombang berikutnya yang akan datang. Menurutmu apa yang berikutnya, setelah ini, yang sangat membuatmu bersemangat?
Weeks: Ya, pertama-tama, AI generatif benar-benar awal, jika kamu memikirkannya, dari sisi kami. Jadi kami mulai dengan foton. Foton bagi kami adalah segalanya. Aku tahu orang lain berpikir ini tentang GPU, kan? Aku tahu itu. Bagiku, ini tentang foton. Dan itu masih di awal sekali, perbatasan berikutnya bagi kami di AI, adalah apa yang disebut bagian scale-up dari jaringan saat fiber menggantikan tembaga, foton fiber optik menggantikan elektron, lebih dalam dan lebih dalam ke dalam jaringan neural GPU itu. Jadi kami sedang berada di tengah-tengah melakukan banyak penemuan di sana, bekerja dengan perusahaan-perusahaan hebat untuk [melihat] bagaimana kami menyatukan beberapa ide kami dengan ide mereka untuk membuat AI menjadi sehebat mungkin dari sudut pandang jaringan. Tapi juga, sementara kami melakukan itu, kami menyalakan apa yang akan menjadi pabrik tenaga surya terbesar di Amerika untuk ingot dan wafer. Dan sedikit diketahui… mungkin 98% solar polisilikon, yang merupakan teknologi paling signifikan di solar, bersumber dari Cina. Bahan dasarnya, ingot dan wafer, mungkin 45%-nya ada di provinsi Xinjiang.
Brady: Beruntung kamu dalam hal tarif kemudian.
Weeks: Ya, jadi yang kami percaya adalah, kami bisa membawa keahlian kami—karena kami menggunakan material yang sama untuk membuat semikonduktor—bahwa kami bisa mengambil keahlian itu dan menerapkannya ke tenaga surya. Karena kami sangat percaya bahwa AS membutuhkan sumber independennya sendiri untuk semua sumber energi, dan itu telah menjadi sebuah perjalanan, dan kami sedang berada di tengah-tengah memulai pabrik itu. Jadi sementara AI berjalan, kami berinvestasi di tenaga surya. Kamu menyebutkan baru-baru ini pengumuman besar kami dengan Apple. Jadi sementara kami melakukan AI, kami juga berinvestasi di generasi berikutnya elektronik konsumen mobile. Kami juga mencoba membawa inovasi baru ke otomotif. Kuncinya ketika misi kamu bukan untuk mengoptimalkan harga saham dalam periode waktu tertentu, dan malah untuk 150 tahun lagi, adalah dalam masa naik bisnis yang benar-benar berjalan baik hari ini. Yang tidak kamu lakukan adalah, kamu tidak menuangkan semua investasimu ke dalamnya. Kamu menciptakan benih di area lain dengan cara yang seimbang, karena semua hal melalui siklus. Dan yang ingin kami lakukan adalah memastikan bahwa ketika bisnis besar kami melalui siklus, kami memiliki inovasi berikutnya untuk generasi orang berikutnya yang akan menggantikan saya untuk melanjutkan tradisi ini.
Brady: Jadi, Wendell, bicarakan tentang—kamu berada di dewan direksi Amazon. Dan kamu tahu, beberapa CEO berpikir sangat berharga untuk berada di dewan direksi. Yang lain bilang, saya terlalu sibuk. Kenapa dewan itu? Dan secara umum, apa yang kamu dapatkan dari menjadi dewan direksi sebagai seorang CEO?
Weeks: Jika kamu mendapat kesempatan untuk belajar dari orang-orang seperti Jeff Bezos atau Andy Jassy, bilang iya.
Brady: Jadi apa yang telah kamu pelajari? Ceritakan apa yang kamu pelajari.
Weeks: Jadi, banyak hal. Saya ambil satu dari Jeff Bezos. Ini sangat penting, ini hal yang sangat benar dari sebagian besar entrepreneur hebat, adalah mereka melihat risiko berbeda dengan kamu dan saya. Saya punya cerita Steve yang bagus tentang itu juga. Yaitu, mereka memiliki pandangan yang lebih seimbang tentang risiko. Sebagian besar dari kita melihat risiko sebagai semua cara dimana kamu secara pribadi bisa terlihat seperti orang bodoh, kan? Dan itu mempengaruhi cara kamu memandang sesuatu. Jeff melihat hal-hal dengan sangat lugas dan sangat tak kenal takut, kan? Dan lalu yang dia percayai, dan dia mengajarkannya padaku, dan itu benar, adalah bahwa semua nilai yang kamu ciptakan bukan dalam meratapi bagaimana kamu gagal di sini, atau gagal cepat, atau hal-hal lain yang dibicarakan semua orang. Itu adalah menggandakan taruhan pada apa yang berhasil. Jika sesuatu berhasil, gandakan taruhannya. Dan jika itu berhasil, gandakan lagi. Karena sesuatu yang berhasil itu sangat berharga, karena itu seperti aset tetap. Kegagalan cuma kerugian uang yang terbatas jumlahnya. Ya memang begitu. Itu tidak menciptakan nilai yang besar. Jadi, kita harus fokus pada apa yang sudah terbukti berhasil. Fokus ke pelanggan tanpa henti, baik dia maupun Andy. Itu benar-benar tingkat lanjut. Itu bukan cuma omong kosong. Di Amazon, mereka benar-benar fokus ke kamu sebagai pelanggan, membuat pengalaman kamu lebih baik. Banyak hal yang saya pelajari dari mereka.
Stoller: Nah, sekarang saya ingin tau cerita risiko Steve Jobs, karena kedengaran sangat menarik juga.
Weeks: Jadi cerita Steve Jobs begini, dewan direktur saya menyuruh saya kembali untuk bilang ke Steve, Ya, kami bisa melakukannya, karena kami yang nemuin ini, tapi saya tidak bisa melakukan segalanya. Jadi, kamu harus cari sumber kedua, karena saya tidak yakin bisa memproduksi dalam skala yang kamu butuhkan. Lalu saya dan Steve duduk berdua, dan dia bilang, Tidak, kamu akan kerjakan semuanya. Dan saya bilang, Apa yang saya coba sampaikan adalah, saya benar-benar tidak bisa. Saya tau. Dia bilang, Tidak, kamu pasti bisa. Saya bilang, Hmm, saya cukup yakin saya lebih tau tentang ini daripada kamu. Saya ikut menciptakan produk ini, dan saya benar-benar tau cara mereka membuatnya. Saya lebih paham ini daripada kamu. Dan dia bilang, Tidak kamu tidak lebih paham, kamu pasti bisa. Dan saya bilang, Sungguh, saya tidak bisa. Dan dia bilang, Apa kamu tau masalah kamu? Dan saya bilang, Ya kamu tau, saya tidak tau, saya punya banyak masalah pasti, menurut kamu masalah terbesar saya apa? Dia bilang, Kamu takut. Sungguh perkataan yang luar biasa. Dia bilang, Kamu cuma takut. Itu, seperti, hal yang mengejutkan, dan saya bilang, Saya tidak merasa bahwa saya takut. Dia bilang, Ya, tidak, kamu takut. Kamu tau kamu takut apa? Kamu takut saya akan meluncurkan produk terbesar dalam sejarah, dan saya tidak bisa melakukannya karena kamu gagal, dan saya akan menghancurkan kamu.
Brady: Kekhawatiran yang wajar, menurut saya.
Weeks: Itu yang dia bilang. Nah sebenarnya, saya akan. Itu benar. Jika kamu gagal, saya akan. Tapi lihat apa yang kamu lakukan. Kamu khawatir tentang kamu terlihat buruk, dan kamu menghalangi orang-orang kamu dari mencapai kebesaran. Bayangkan bagaimana perasaan mereka, orang-orang yang bekerja di pabrik itu di Harrodsburg, Ky., jika mereka bagian dari ini. Jadi kamu menempatkan dirimu di atas mereka dan perusahaann kamu. Dan saya bilang ke dia, Kamu benar, saya takut, dan saya akan perbaiki itu. Dan kami pergi, dan kami bilang iya, dan itu adalah cerita Steve Jobs yang bagus.
Stoller: Dan sekarang, momen penuh makna, karena Tim Cook membuat pengumuman tentang komitmen $2,5 miliar untuk memproduksi semua kaca pelindung untuk iPhone dan Apple Watch di fasilitas Corning Kentucky kamu. Ceritakan tentang itu. Dan apakah mendapat telepon dari Tim seperti mendapat telepon dari Steve? Atau lebih mudah sedikit?
Weeks: Tim jauh lebih baik. Jadi ya, saya pikir itu benar-benar cerita yang hebat, dan itu sangat spektakuler untuk orang-orang kami di Kentucky. Itu pabrik yang sudah sekitar 70 tahun. Kami memulainya saat Perang Dingin, untuk produk yang berharga selama Perang Dingin. Dan cara berpikir Corning adalah, jika kami berkomitmen pada sebuah komunitas dan orang-orang, itu adalah tugas kami untuk menciptakan produk baru, hal-hal baru yang bisa dilakukan orang-orang tersebut. Dan tidak benar jika sebuah pabrik mati dan komunitas mati karena kurangnya imajinasi kami ketika produknya sudah matang dan keluar. Jadi ketika kami membuat fotokromik, kami menciptakannya, kami bawa fotokromik kesana, dan kami membuat lensa kacamata hitam disana, karena kami paham optik dari mengerjakan berbagai optik teleskop. Dan lalu kami punya ide untuk membuat kaca layar kristal cair. Dan kami lakukan itu disana. Dan kemudian itu adalah tempat pertama kami membuat Gorilla. Dan jadi yang ini memungkinkan kami untuk, kami akan melipatgandakan kapasitasnya. Kami akan membuat pusat inovasi bersama. Kami akan memasang seperti tiga generasi teknologi baru. Jadi ini akan menjadi tempat produksi terdepan di dunia untuk jenis material seperti ini. Dan itu akan mengerjakan 100% produk iPhone dan Apple Watch Apple, dan kami akan melakukannya dengan cara ko-inovasi dengan salah satu perusahaan paling inovatif di dunia, yaitu Apple.
Brady: Kamu tau, Wendell, saat kamu bicara, saya memikirkan cara-cara kamu menentang kebijaksanaan konvensional. Kamu tidak hanya di Silicon Valley, kamu bicara tentang melipatgandakan kapasitas saat banyak pemimpin bicara tentang kekurangan bakat. Bagaimana lingkungannya? Beri kami gambaran—kamu terdengar sangat optimis tentang prospek pertumbuhan. Bagaimana rasanya menjadi seorang inovator di Amerika hari ini? Karena saya dapat sinyal campuran dari pemimpin yang berbeda. Bagaimana pendapat kamu?
Weeks: Saya pikir ini hebat.
Brady: Baiklah, secara spesifik.
Stoller: Jelasin.
Weeks: Saya sudah melalui banyak siklus inovasi. Pada titik waktu ini, tingkat inovasi yang terjadi di Amerika sini, dan di seluruh dunia, tetapi juga berpusat di Amerika sini, sangat menakjubkan. AI, orang-orang yang menghadirkan AI untuk kamu, kan? Itu adalah inovasi kelahiran Amerika, dan mereka menggerakkan seluruh ujung tombaknya. Memang, butuh desa global untuk melakukan sesuatu seperti AI. Itu debat yang berbeda, tetapi ada begitu banyak inovasi di begitu banyak area. Ketika kamu memiliki teknologi transformatif seperti ini, lalu tiba-tiba orang mulai berinovasi dalam tenaga, kan? Mereka berinovasi dalam foton. Tentu, saya harus masukkan itu, kan? Dan area demi area—kami mempelajari teknik konstruksi baru. Dan ini adalah waktu yang tepat untuk menjadi seorang inovator di AS, dan kami tidak pernah punya masalah mendapatkan bakat.
Brady: Jadi, kamu sudah cerita tentang nasihat kepemimpinan yang diberikan ke kamu. Sekarang berikan kami beberapa nasihat untuk orang-orang yang ingin berada di posisi kamu, untuk generasi pemimpin berikutnya. Sebagian besar orang mungkin gak ngerti kalo bagian terpenting dari jadi pemimpin itu sebenernya adalah jadi pengikut. Setiap hari, aku sering mengikuti arahan orang-orang yang justru seharusnya bekerja untukku.
Cara kami bekerja itu, siapa yang paling ahli dalam hal tertentu? Siapa orang yang tepat untuk memimpin tim ini saat ini untuk topik ini? Itulah yang penting bagi kami. Itu bukan berarti kalo kamu ahli, kami gak akan menanyai kamu dengan banyak pertanyaan. Hanya punya keahlian saja tidak cukup, karena ini adalah sesuatu yang sangat inovatif. Tidak ada yang benar-benar tau pasti bagaimana cara kerjanya, tapi seorang ahli tau cara berpikir tentang masalah tersebut.
Jadi menurutku, pemimpin sering kali terlalu banyak bicara, mungkin karena kita terlalu banyak baca literatur bisnis yang tidak bagus. Tapi pada dasarnya, memimpin adalah sebuah tindakan pelayanan, untuk melayani berbagai hal dan berbagai pihak. Dan ketika kamu membaliknya dan malah kamu yang dilayani, saat itulah kamu sudah salah jalan.
Cara kamu belajar itu adalah melalui sebagian besar hidup kamu sebagai pelayan, yang itulah artinya jadi pengikut. Aku akan percayakan padamu, keluargaku, komunitasku, karierku, untuk membantu kami membuat keputusan yang lebih baik… Itu hal yang besar. Itu adalah kontrak sosial.
Jadi, pertama-tama, jadilah pengikut yang hebat, baru kemudian kamu bisa belajar cara menjadi pemimpin yang hebat.
Brady: Aku suka itu.
Stoller: Wendell, terima kasih banyak untuk cerita dan filosofimu. Terima kasih sudah bergabung dengan kami.
Weeks: Dengan senang hati. Terima kasih atas undangannya.
Brady: Leadership Next diproduksi dan diedit oleh Hélène Estèves.
Stoller: Produser eksekutif kami adalah Lydia Randall.
Brady: Kepala video kami adalah Adam Banicki.
Stoller: Tema musik kami oleh Jason Snell.
Episode Leadership Next diproduksi oleh tim editorial Fortune. Pandangan dan pendapat yang diungkapkan oleh para podcaster dan tamu adalah milik mereka sendiri dan tidak mencerminkan pendapat Deloitte atau personilnya. Deloitte juga tidak menganjurkan atau mendukung individu atau entitas mana pun yang tampil dalam episode ini.