Dewan direksi dan manajemen punya ketakutan yang sama – berita buruk, filing 13D, atau bahkan telepon pertama saat investor aktivis memperkenalkan diri sebagai salah satu pemegang saham terbesarnya. Apa yang terjadi selanjutnya biasanya cepat dan menentukan suasana hubungan keduanya. Dewan diberi tahu, penasihat dikumpulkan, dan rencana pertahanan disusun. Para direksi dibanjiri nasihat dari penasihat yang klaim mereka paling kenal si aktivis dan pernah lihat situasi ini banyak kali sebelumnya.
Di momen seperti ini, Dewan mudah sekali masuk ke mode menjaga diri dan pakai taktik pertahanan standar. Tapi, banyak taktik yang disarankan itu malah bisa merusak kepercayaan dengan si aktivis dan akhirnya mengurangi kekuatan tawar perusahaan. Daripada jadi dasar untuk bertukar pikiran, beberapa taktik pertahanan standar bisa tanpa sengaja menunjukkan penolakan dan niat buruk. Hal ini bikin dialog yang membangun jadi lebih sulit, padahal bisa hasilkan kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak.
Di sini kita lihat Sepuluh Taktik yang Tidak Perlu yang Bikin Aktivis Frustasi dan pengaruhnya pada proses negosiasi. Tujuannya agar perusahaan dan dewan lebih paham bagaimana tindakan mereka dilihat oleh pihak lain dan bisa punya akibat yang tidak diinginkan.
1. Pertemuan Hanya untuk “Dengar” Saja
Mendekati pertemuan cuma sebagai sesi “dengar saja”, sehingga mencegah pertukaran ide yang cerdas. Penasihat mungkin rekomendasikan cara ini untuk kurangi risiko dan lebih paham tujuan aktivis. Ini bisa bikin aktivis frustasi, karena mereka rasa tidak ada dialog yang tulus, dan mungkin membuat aktivis membuka masalah ke publik.
2. Memperlambat Pembicaraan
Memperlambat diskusi untuk tunda keterlibatan berarti sampai setelah acara kalender penting atau tanggal nominasi. Aktivis langsung kenali taktik penundaan ini, dan lihat sebagai usaha untuk mengulur waktu dan hindari tanggung jawab. Aktivis tidak selalu butuh cepat, tapi mereka harapkan jadwal yang jelas dan bisa diandalkan untuk langkah selanjutnya.
3. Membocorkan Informasi
Membocorkan informasi atau cerita tentang keterlibatan privat yang sedang berlangsung untuk bentuk narasi publik. Hal ini merusak kepercayaan dengan aktivis dan naikkan ketegangan. Hal sama juga terjadi saat perusahaan ajukan pernyataan proksi tanpa beri tahu aktivis duluan, semakin mengikis kepercayaan.
4. Menghindari Kontak Langsung
Menghindari keterlibatan langsung dengan aktivis dan hanya andalkan penasihat untuk komunikasi. Aktivis umumnya harapkan keterlibatan tingkat dewan sejak awal, sebagai tanda keseriusan dan hormat. Aktivis juga sering frustasi saat minta bicara dengan orang tertentu di dewan atau minta tidak libatkan eksekutif tertentu, tapi perusahaan tidak penuhi. Hadirnya orang yang salah dalam diskusi bisa bikin dialog langsung tidak nyaman dan susah bagi aktivis untuk jelaskan pandangan mereka secara terbuka.
5. Komentar Tidak Profesional
Membuat komentar tidak profesional tentang aktivis. Manajemen terkadang buat pernyataan defensif, meremehkan, atau emosional tentang aktivis dalam komunikasi publik – misalnya saat wawancara media atau panggilan hasil keuangan. Ada juga kasus di mana CEO membuat komentar merendahkan yang menargetkan integritas proses investasi aktivis. Komentar panas seperti ini bisa menguatkan narasi aktivis dengan merusak kredibilitas perusahaan di mata investor institusional jangka panjang, yang lebih suka lihat kedua pihak negosiasi dengan itikad baik daripada pakai retorika tidak produktif.
6. Mengajukan Surat “Bedbug”
Mengajukan surat “bedbug”. Perusahaan terkadang cari-cari kesalahan kecil dalam dokumen nominasi dan pengajuan regulasi seperti 13D dan pernyataan proksi lewat surat “bedbug” yang diajukan ke SEC. Usaha untuk batalkan nominasi berdasarkan hal teknis kecil jarang berhasil, tapi sangat menyebalkan bagi aktivis yang fokus pada kasus yang lebih besar untuk penciptaan nilai.
7. Mengukuhkan Posisi Dewan
Mengukuhkan posisi dewan dengan langkah seperti adopsi “poison pill”, ubah peraturan pemberitahuan awal, atau bahkan pindah kantor pusat perusahaan ke negara bagian yang lebih ramah korporat. Aktivis dan investor jangka panjang mengartikan langkah ini sebagai perlindungan untuk manajemen dan Dewan, bukan bertindak untuk kepentingan terbaik pemegang saham.
8. Menolak Ide Aktivis Terlalu Cepat
Menolak ide aktivis terlalu cepat. Terkadang, dewan dan tim manajemen langsung tolak usulan aktivis tanpa pertimbangan yang adil, dengan pernyataan seperti “Dewan sudah mengevaluasi opsi ini.” Jika pimpinan benar-benar percaya mereka sudah teliti rekomendasi aktivis, mereka harus bersedia jelaskan – dalam batas Regulasi FD – mengapa usulannya tidak bisa dilakukan. Aktivis yang canggih itu masuk akal; mereka sadar mereka tidak punya perspektif dari dalam dan terbuka pada pandangan perusahaan. Di saat yang sama, Dewan dan tim manajemen harus ingat bahwa perspektif aktivis sering berdasarkan penelitian mendalam dan pengalaman bertahun-tahun sebagai investor.
9. Menunjuk Direktur Terlebih Dahulu
Menunjuk direktur terlebih dahulu untuk antisipasi tuntutan aktivis. Penunjukan direktur lebih dini bisa kurangi kemungkinan kesepakatan yang konstruktif karena prioritas aktivis tidak dipertimbangkan dalam proses pemilihan – bahkan ketika kekurangan keterampilan tertentu mungkin sudah diatasi. Lagi pula, firma penasihat proksi sering lihat penunjukan direktur proaktif yang dilakukan di bawah tekanan aktivis dengan skeptis dan anggap itu reaksioner, bukan strategis. Bisa dimengerti, penunjukan defensif mungkin terlihat lebih baik daripada membiarkan kelemahan penting tidak ditangani dan terlihat rentan. Namun, dewan harus pertimbangkan baik-baik situasi spesifik dan konsekuensinya bagi proses penyelesaian, karena tindakan seperti ini kemungkinan besar memanaskan si aktivis.
10. Mendorong Persyaratan “Standstill” yang Terlalu Ketat
Mendorong persyaratan “standstill” yang terlalu ketat. Dalam penyelesaian, “standstill” dirancang untuk beri perusahaan periode stabil dan waktu untuk terapkan strategi baru. Perusahaan akan coba batasi nominasi masa depan sambil mendorong klausa “non-disparagement” yang luas atau “standstill” jangka panjang. Terkadang, perusahaan minta hak untuk setujui semua perdagangan oleh aktivis di luar jendela perdagangan terbuka biasa dan batasan informasi non-publik. Mendorong persyaratan “standstill” yang tidak biasa atau terlalu berat akhirnya bisa merusak kemungkinan perjanjian penyelesaian, dan selanjutnya, setelah “standstill” berakhir, bisa tingkatkan risiko konflik baru.
Walaupun ketakutan membuat taktik defensif agresif terlihat menarik, memahami akibat tidak diinginkan dari tindakan tersebut bisa bantu dewan tingkatkan peluang untuk keterlibatan konstruktif dan hasil yang saling menguntungkan. Pada akhirnya, para direktur mungkin akan duduk berdampingan dengan aktivis atau calon mereka di ruang dewan. Taktik permusuhan berpotensi sebabkan disfungsi di ruang dewan setelah semuanya selesai pasca penyelesaian atau kontes proksi.
Tanggung jawab fiduciary yang sebenarnya menuntut direktur untuk lihat investor aktivis sebagai pemegang saham penting yang punya perspektif berpotensi ciptakan nilai. Menumbuhkan suasana saling hormat dan mengurangi kemungkinan keterlibatan penuh pertempuran atau perang proksi akhirnya menjamin hasil yang lebih baik untuk semua pemegang saham.
Pendapat yang diungkapkan dalam tulisan opini Fortune.com adalah murni pandangan penulisnya dan tidak selalu mencerminkan pendapat dan keyakinan Fortune.
Bergabunglah dengan kami di Fortune Workplace Innovation Summit 19–20 Mei 2026, di Atlanta. Era baru inovasi tempat kerja sudah tiba—dan aturan main lama sedang ditulis ulang. Di acara eksklusif dan penuh energi ini, para pemimpin paling inovatif di dunia akan berkumpul untuk eksplorasi bagaimana AI, kemanusiaan, dan strategi bersatu untuk definisikan kembali masa depan pekerjaan. Daftar sekarang.