Di episode podcast Leadership Next dari Fortune ini, pembawa acara Diane Brady dan Kristin Stoller ngobrol dengan Sheryl Palmer, CEO dari perusahaan Taylor Morrison. Mereka bahas tentang tekanan yang dihadapi CEO untuk bicara soal isu-isu sosial, cara kerja sama yang baik dengan kedua pihak politik, dan alasan Palmer sudah hampir 20 tahun di perusahaan itu meski sempat berhenti sebentar di tahun 2010.
Dengarkan episode-nya atau baca transkripnya di bawah.
—
Transkrip:
Diane Brady: Halo semuanya, selamat datang di Leadership Next. Saya Diane Brady.
Kristin Stoller: Dan saya Kristin Stoller.
Brady: Komputasi kuantum punya potensi untuk mengubah banyak industri dengan memecahkan masalah optimasi, meningkatkan machine learning, dan mendorong inovasi di logistik, keuangan, dan ilmu material. Jason Girzadas, CEO Deloitte US, adalah sponsor lama podcast ini dan ada bersama kita hari ini. Hai Jason, terima kasih sudah bergabung.
Jason Girzadas: Senang bertemu kamu, Diane.
Brady: Jadi, apa itu komputasi kuantum, dan bagaimana menurutmu itu akan mengubah industri?
Girzadas: Jadi, komputasi kuantum sudah lama jadi topik di kalangan peneliti, dan juga diawasi ketat oleh dunia bisnis. Tapi ini adalah paradigma komputasi yang berbeda, yang menggunakan prinsip-prinsip fisika, bukan matematika, untuk mendapatkan hasil komputasinya. Selama ini lebih banyak di bidang riset, tapi sekarang mulai dilihat sebagai metode komputasi yang lebih bisa diterapkan secara komersial. Manfaatnya nanti akan terlihat untuk skenario optimasi yang sangat rumit, meningkatkan machine learning, dan juga simulasi-simulasi kompleks yang berguna untuk banyak aplikasi bisnis.
Stoller: Jason, langkah apa yang harus diambil para pemimpin untuk mempersiapkan diri terhadap manfaat potensialnya dan juga risikonya?
Girzadas: Ini tentang perencanaan kesiapan. Mempersiapkan organisasi untuk memahami implikasinya. Jadi, memahami keahlian seperti apa yang dibutuhkan, protokol keamanan siber apa yang perlu diterapkan, dan mulai memikirkan contoh-contoh kasus yang relevan, terutama yang berkaitan dengan optimasi dan simulasi.
Stoller: Saran yang bagus. Terima kasih banyak, Jason.
Brady: Terima kasih, Jason.
Brady: Di episode ini, kita berbicara dengan Sheryl Palmer, yang adalah Chairman dan CEO Taylor Morrison. Dan Sheryl, kamu adalah wanita pertama dan satu-satunya yang memimpin perusahaan pembangun rumah publik sampai hari ini. Kamu bergabung di tahun 2007 dan pekerjaanmu sangat luar biasa, kita akan bahas itu. Kita merekam episode ini di Scottsdale, Arizona, di depan audiens para pemimpin. Terima kasih—untuk program CEO Generasi Berikutnya Deloitte Amerika Utara. Terima kasih semuanya sudah hadir untuk obrolan langsung ini.
Stoller: Benar sekali, dan terima kasih, Sheryl, sudah bergabung dengan kita juga.
Sheryl Palmer: Ya, tentu saja.
Stoller: Jadi satu hal yang saya suka, Sheryl, dan kamu sangat hebat dalam hal ini, adalah—saya suka mendengar cerita. Kamu sangat pandai bercerita. Kamu sudah mewawancarai begitu banyak orang terkenal, dan saya catat di sini, George W. Bush, Michelle Obama, Steve Case. Kamu bilang ke Diane dan saya bahwa kamu juga pernah bekerja untuk Ray Kroc di McDonald’s, yang merupakan kejutan yang menyenangkan. Tapi saya ingin dengar cerita terbaik kamu saat berinteraksi dengan mereka dan pelajaran kepemimpinan apa yang masih kamu pikirkan sampai hari ini.
Palmer: Wah, banyak sekali. Tapi khusus untuk pertanyaanmu, Kristin—saya berpikir—saya punya kesempatan luar biasa untuk mewawancarai George W. sebanyak tiga kali. Pertama kali sangat sistematis. Saya harus melalui Secret Service untuk semua pertanyaan saya. Dan kali ketiga sangat santai, dan keaslian serta kejujurannya benar-benar keluar karena dia sudah tidak waspada lagi. Dia sangat menarik. Tapi yang saya sukai darinya adalah kepeduliannya yang tulus: bahwa saya terlihat bagus di wawancara itu, yang mana itu sangat unik, kan? Kita berjalan dari ruang tunggu, dan dia bilang, "jangan khawatir. Kamu pasti bisa. Tugas saya adalah membuat kamu terlihat bagus." Dan saya bilang, "Wah, kayaknya bukan begitu biasanya, tapi saya sangat menghargainya." Tapi dia sangat tulus. Dan dari sudut pandang kepemimpinan, dan ini mungkin kedengaran sederhana, tapi dari tiga wawancara itu, saya juga punya kesempatan berada di rotunda ketika ayahnya meninggal dan saya kirim dia catatan belasungkawa, dan untuk setiap dari keempat komunikasi itu, saya dapat surat tulisan tangan darinya, dan itu adalah hal yang sudah jarang…
Stoller: Ibu saya bilang itu sangat berarti.
Palmer: Dan itu memang sangat berarti!
Brady: Saya ingin, karena kita di depan audiens para pemimpin, saya juga ingin bertanya mengapa kamu melakukan wawancara-wawancara ini. Kamu punya podcast: apa itu sesuatu yang kamu lakukan karena menurutmu penting untuk seorang CEO? Atau karena rasa ingin tahumu yang alami? Beri kami gambaran mengapa kamu melakukan wawancara-wawancara ini? Itu menakutkan bagi kami, para pewawancara, seperti yang bisa kamu bayangkan.
Palmer: Ya, saya sangat beruntung. Pertama kali adalah keadaan dimana perusahaan kami dimiliki oleh private equity, dan di acara makan malam penutupan saat kami go public, salah satu anggota dewan baru saya adalah Senator Flake, dan dia yang mengaturnya. Jadi itu grup yang kecil dan intim, mungkin sekitar 50 orang, dan itulah pertama kalinya saya. Saya makan malam dengannya, lalu saya mewawancarainya. Lalu saya diminta untuk melakukan yang lainnya. Salah satunya untuk tujuan veteran, dan dia mendukung dan melukis untuk veteran. Tapi yang itu lakukan untuk saya, Diane, adalah dalam penelitiannya, yang pasti kamu lebih tahu dari saya, saya belajar banyak. Saya baca seperti tiga bukunya, dan saya hubungi teman-teman yang mengenalnya secara pribadi, agar lebih siap. Dan itu, bagi saya, adalah bagian yang menyenangkan. Sama seperti saat saya mewawancarai Donna Brazile dan Karl Rove bersama-sama. Di TV, mereka sangat berbeda, dan ini untuk asosiasi pembangun rumah, mereka punya keyakinan yang sangat berbeda. Tapi sebenarnya, mereka itu dua orang yang punya pendapat beda, tapi akhirnya mereka tetap teman. Jadi bisa masuk ke hubungan itu dan bahas masalah yang pengaruh veteran, baik itu George Bush atau asosiasi pembangun rumah kami dengan dua lainnya, kamu bisa bikin perubahan lewat proses itu.
Brady: Baiklah, kita fokus ke sekarang. Latar belakangmu menarik—beberapa orang yang kamu temui—tapi kamu ternyata melepas kesempatan pergi ke Washington, yang mungkin banyak dari kalian di ruangan ini akan lakukan dalam karir nanti, untuk datang ke sini. Hidup itu tentang pilihan sulit. Apa yang kamu korbankan untuk ada di sini? Dan kenapa?
Palmer: Sebenarnya itu bukan pilihan sulit, karena saya sudah berkomitmen sejak lama, dan kami sudah coba menjadwalkan meeting dengan direktur baru FHFA, Bill Pulte. Dan di industri kami, kayaknya saya dikenal yang punya banyak pengetahuan soal hipotek. Saya sudah berusaha paham betul. Jadi Bill hubungi saya dan bilang, "Saya butuh kamu di meeting ini." Ada lima CEO total yang akan ikut. Dia sudah hubungi, jadi saya sangat ingin hadir. Tapi jujur saja, kami sudah coba atur jadwal ini selama tiga bulan, dan dua minggu lalu, dia baru tentuin tanggal, dan kami coba lihat, apa saya bisa ada di kedua tempat? Tapi tidak mungkin. Jadi sepenting itu meeting itu, saya tahu meeting itu ditangani dengan baik oleh rekan-rekan saya, dan saya senang bisa di sini.
Stoller: Tapi kamu sudah sering ke Washington—ini bukan pertama kalinya, kan? Jadi saya penasaran, Sheryl, apa nasihat kamu untuk CEO yang akan melakukan ini di suatu titik dalam karir mereka, kamu tahu, berurusan dengan pemerintahan dari kedua pihak?
Palmer: Itu pertanyaan bagus Kristin, karena, seperti di mana-mana, itu tentang hubungan. Dan ketika kamu—saya ingat pertama kali di Capitol Hill, saya fokus banget lobi inisiatif tertentu. Itu hampir 20 tahun lalu, dan itu menakutkan. Jujur, saya takut. Rasanya, mereka itu perwakilan negara kita. Mereka dipilih rakyat. Pasti mereka sangat paham. Hal pertama yang saya pelajari adalah mereka tidak sepaham yang kamu kira, tentang semua masalah.
Brady: Kami lihat itu di TV.
Palmer: Oke, bagus. Dan saya bilang itu dengan hormat bahwa mereka belajar hampir pas saat masuk meeting untuk beberapa masalah. Dan untuk orang-orang yang lobi di sana, ini masalah besar dan penting yang pengaruh bisnis kami dan konsumen. Maksudku, bisnis kami pengaruh konsumen di seluruh negeri, jadi saya agak kesal mereka tidak meluangkan waktu, seperti yang kita bicarakan tentang harus siap. Tapi yang cepat kamu sadari adalah bukan tentang hubungan yang kamu bangun ketika di D.C. Ini tentang hubungan yang kamu bangun ketika tidak di kantor mereka dengan staf mereka, karena sekarang tiba-tiba, kamu punya koneksi yang beda dan personal, dan saat itulah hal nyata terjadi, dan tidak peduli masalahnya apa. Jadi ini tentang edukasi, memberi informasi, hubungan, dan ketekunan, karena tidak ada yang terjadi dengan cepat. Saya pikir tentang Krisis Keuangan Besar dan betapa sulitnya itu. Dan betapa berpengaruhnya keputusan yang mereka buat di perbankan pada industri kami, dan jujur, mereka agak tidak sadar akan hal itu. Jadi memang ini tentang mengedukasi.
Brady: Sekarang, kamu masuk peran ini tahun 2007, dan saya harap kamu tidak kecewa saya sebutkan bahwa kamu wanita pertama dan satu-satunya. Saya tidak ingin lihat semuanya dari kacamata gender, tentu saja. Tapi saya penasaran, pertama, apa yang membuatmu dapat posisi itu? Kamu mulai dari McDonald’s…
Palmer: …Betul.
Brady: Kamu bahkan kenal Ray Kroc, yang saya percaya, pernah marahin kamu.
Palmer: Iya.
Brady: Jadi apa yang membuat kamu orang yang tepat untuk pimpin Taylor Morrison di waktu yang menarik, perusahaan baru saja terbentuk, sebelum IPO. Sejujurnya, kami tahu setidaknya semacam krisis akan datang. Di tahun 2007, itu belum sepenuhnya terasa. Apa yang membuat kamu orang yang tepat untuk pekerjaan itu?
Palmer: Itu belum terasa di seluruh negeri, tapi sudah di pasar tertentu. Dan saya dulu adalah presiden area di Nevada untuk merek lain. Pembangun besar lain, lima teratas, dan mereka sudah melalui krisis signifikan. Itu tempat pertama yang kena. Saya tinggalkan itu untuk tinggal di rumah dengan anak-anak saya, karena mereka mau kuliah, dan saya rasa saya sudah sering bepergian sepanjang karir. Lalu kesempatan ini datang, dan ketika saya bergabung, jujur, saya gabung Morrison Homes tahun 2006, jadi hampir 20 tahun. Saya gabung sebagai presiden area. Rasanya lima menit setelah saya gabung, sudah ada pembicaraan tentang—dan kami adalah perusahaan U.S. privat dari perusahaan publik U.K., jadi kami [anak perusahaan] dari perusahaan publik [U.K.]. Dan rasanya lima menit setelah saya gabung sudah ada diskusi tentang dua perusahaan publik U.K. yang punya kepemilikan North America bergabung. Jadi kami habiskan sekitar tujuh, delapan bulan urus itu. Dan ada banyak hukum berbeda di U.K. Jadi seseorang dibawa masuk, CEO dari satu perusahaan ditunjuk, dan sekitar 90 hari kemudian, CEO dari U.K. bilang, saya rasa kita perlu ubah, dan minta saya temui dewan di U.K. Dan saya lakukan. Dan kamu tahu, jujur saja, ada sedikit rasa ‘berpura-pura sampai kamu berhasil’ ketika kamu ambil peran baru yang besar. Dan waktu itu perusahaannya swasta, jadi saya tidak punya kekhawatiran publik tentang cara mengelola perusahaan publik. Saya dapat peran itu, dan semuanya tentang dikelilingi orang-orang yang bagus. Kalau mau jujur, saya rasa kedua perusahaan itu tidak akan bisa berdiri sendiri pada waktu itu. Karena, kamu benar. Itu tahun 2006, lalu 2007 ketika saya mengambil alih. Tapi lima tahun berikutnya sangat sulit, lalu perusahaan Inggris menjual kami ke private equity.
Stoller: Apa ada momen, sekitar tahun 2008 saat krisis perumahan, atau beberapa tahun kemudian saat IPO, dimana kamu merasa, ini terlalu berat. Mau keluar?
Palmer: Ada satu titik di tahun 2010 dimana saya sebenarnya mengundurkan diri.
Stoller: Benarkah? Ceritakan pada kami.
Palmer: Saya dipegang oleh dua firma private equity. Mereka, dan saya tidak suka bicara tentang ‘kartu perempuan’, tapi mereka benar-benar tidak punya perempuan…
Brady: …Saya sering bicara tentang kartu perempuan, saya cuma suka terbuka…
Palmer: …mereka tidak punya perempuan sama sekali di portofolio mereka sebagai pemimpin, dan, jujur, gaya mereka adalah meragukan setiap keputusan, dan kamu tidak bisa menjalankan perusahaan seperti itu. Maksudku, saya tidak bisa berhenti untuk setiap keputusan dan minta izin, dan jika kamu tidak percaya pada penilaian saya, maka saya orang yang salah. Jadi saya buat keputusan yang sangat, sangat sulit, dan berpikir, hal terbaik yang bisa saya lakukan untuk perusahaan ini adalah mundur dan mereka bisa bawa orang lain yang mereka percayai. Jadi saya mengambil hari libur karena saya tahu ini akan sulit bagi saya. Saya sudah di sana selama beberapa tahun, dan saya kirim suratnya, dan ada satu anggota dewan yang telepon, dan saya bilang, saya akan senang tinggal, selama kamu butuh, atau saya akan senang untuk pergi. Apa pun yang terbaik untuk kamu, tapi saya senang bantu cari pengganti saya. Dan dia telepon, dia bilang, "jadi kamu mau pergi ke mana?" Dan saya bilang, "seperti yang saya tulis di surat, saya tidak pergi kemana-mana." Tapi saya sudah melalui pengalaman lain dalam hidup, bahwa hidup ini singkat, dan hal-hal yang benar-benar penting. Dan dia bilang, "kamu benar-benar tidak punya pekerjaan lain?" Saya bilang, "Tidak. Maksudku, apa yang saya katakan itu benar. Saya akan tetap selama kamu butuh." Dan dia telepon salah satu orang private equity lainnya dan minta dia untuk bertemu. Dan saya bilang, "kita tidak perlu melakukan itu. Tidak apa-apa kok." Dan mereka datang, kami bertemu untuk makan malam, dan setelah sekitar empat jam, dia bilang, "saya benar-benar minta kamu untuk memberi saya kesempatan lain." Dan tahun depannya, saya dinobatkan sebagai CEO Terbaik untuk firma private equity mereka. Saya membawa perusahaan itu go public.
Stoller: Bagaimana dia meyakinkan kamu? Apa yang dia katakan?
Palmer: Kamu tahu, pada titik itu, saya sudah tidak ada ruginya lagi, dan kadang-kadang tidak apa-apa untuk berdiri sendiri dan tidak takut akibatnya. Saya sudah mengundurkan diri, dan kamu tidak mengundurkan diri dan berpikir kamu akan tinggal, itu bukan rencana saya. Dan dia, saya sangat jujur padanya tentang alasan-alasan dan cara dia memperlakukan saya dan cara dia melemahkan, dan betapa sulitnya menjalankan perusahaan seperti itu. Dan jika kamu tidak percaya, maka kamu benar-benar harus mencari yang lain.
Brady: Yang mengantar kembali ke salah satu pertanyaan yang program ini bahas, yaitu, bukan siapa yang mau jadi CEO, tapi kenapa kamu mau jadi CEO? Mari kita mulai dengan, kapan kamu menyadari, kamu tahu, saya bisa jalankan ini, dan saya mau menjalankan ini?
Palmer: Ketika saya mendapatkannya. Maksudku, kalau benar-benar jujur, itu adalah langkah besar dari mengelola sebuah wilayah ke mengelola perusahaan yang sedang digabung. Jadi dua perusahaan besar. Tapi itu, seperti saya bilang, itu ketika kamu benar-benar mengelilingi diri sendiri dengan ahli di setiap fungsi, dan kamu tahu cukup untuk berbahaya di ketinggian 5.000 kaki karena kamu biasanya beroperasi di 30.000 dan kamu harus tahu kapan untuk, seperti, turun campur dan kapan untuk mundur dan biarkan tim kamu melakukan tugas mereka. Kamu tahu, sejujurnya, Diane, saya tidak tahu lebih banyak pada hari saya mengambil pekerjaan itu daripada hari sebelumnya. Tapi ketika kamu masuk dalam peran, kamu punya akses ke lebih banyak informasi dan lebih banyak orang, dan jika kamu menggunakan itu dengan baik dan tim dengan baik, kamu mulai tumbuh percaya diri.
Brady: Jadi ketika kamu memimpin, hari pertama, sekarang sudah 18 tahun kamu di pekerjaan ini. 20, jika termasuk ketika kamu bergabung dengan unitnya. Bagaimana kamu memimpin secara berbeda hari ini? Jelas lingkungannya berbeda. Tapi ketika kamu berpikir tentang diri sendiri sebagai pemimpin, dan kamu kembali ke titik awal, ada nasihat yang akan kamu berikan pada diri sendiri?
Palmer: Memimpin dalam krisis berbeda dengan memimpin bisnis yang stabil. Ketika kami menyatukan dua perusahaan itu, itu adalah krisis. Krisis Keuangan besar itu sulit, dan itu hampir seperti menerapkan mentalitas street fighting, dan itu berarti kamu terlibat dalam banyak detail. Saya akan katakan COVID juga mirip. Itu krisis ketika seseorang tidak pasti dan takut dan gugup, dan setiap orang punya emosi berbeda, dan tidak ada yang benar atau salah. Kamu memang turun tangan. Tapi saya rasa pelajaran saya adalah tahu kapan waktunya untuk melakukan itu dan kapan untuk mundur.
Stoller: Saya juga akan menambahkan, karena Sheryl, saya rasa, bagi saya, dalam karier saya, saya diberi tahu bahwa satu-satunya cara untuk maju adalah dengan pindah pekerjaan, pindah perusahaan. Kamu sekarang berada di perusahaan yang sama selama 20 tahun. Kenapa kamu tidak pindah-pindah? Kenapa kamu bertahan selama itu?
Palmer: Saya cinta apa yang kami lakukan. Saya cinta apa yang perusahaan kami lakukan. Ketika saya bergabung, dua perusahaan kami bergabung, nilai kami kurang dari $1 miliar dolar, dan tahun ini kami akan mendekati $9 miliar. Dulu perusahaan kami hanya ada 600 orang, sekarang sudah hampir 3,500. Jadi aku merasa, aku seperti yang melahirkan perusahaan ini, dan apa yang kami bangun—kami sudah lakukan tujuh akuisisi. Sebagian besar tim seniorku sudah lama di sini. Menurutku, dari 10 laporan langsungku, kami punya lebih dari 150 tahun pengalaman di perusahaan. Jadi aku melakukannya untuk orang-orang. Aku bertahan untuk orang-orang. Aku cinta pekerjaan kami dan dampaknya. Dan sangat penting untuk tetap grounded, Kristin, dalam pekerjaan kami. Ini bukan cuma menjalankan perusahaan, tapi membangun komunitas dimana orang-orang mendapat—ini hal yang lembut. Memang begitu, tapi penting untuk tetap membumi dan menyadari dampak yang kami buat setiap hari ketika keluarga bisa pindah ke rumah dan membesarkan keluarga mereka.
Stoller: Tenaga kerja kamu juga sangat beragam. Ada orang dari segala usia. Salah satu hal yang selalu membuatku penasaran, terutama sekarang, dengan semua tekanan dari luar, dan generasi muda—Gen Z, Gen alpha—yang sangat ingin CEO mereka jujur dan terbuka: bagaimana kamu menyeimbangkan itu dengan tekanan dari atas? Semua orang ingin kenal kamu. Kamu tidak bisa kenal semua mereka.
Palmer: Iya, ini menarik. Aku punya CMO yang sangat berbakat. Dia bergabung sekitar 10 tahun lalu, masih sangat muda. Aku membawanya sebagai manajer PR, dan sekarang dia CMO kami, dan dia membantuku tetap sadar akan perbedaan di tenaga kerja kami, terutama tentang isu-isu. Dan kebijakan internalku adalah aku akan bicara tentang isu dalam organisasi, [tapi] aku tidak akan bicara tentang orang-orang. Jadi bagiku, selama ada pemisahan itu, tidak boleh jadi personal. Untuk siapa pun di posisiku, tidak boleh personal. Tapi yang organisasi tahu dari aku adalah kejujuran dan transparansi total. COVID contoh bagus. Setengah organisasi bilang, jangan paksa kami vaksin. Itu bukan keputusanmu. Setengahnya bilang, jangan izinkan mereka kerja kalau tidak vaksin. Yang bisa kulakukan hanya beri fakta dan data. Kami tidak pernah memutuskan kamu harus lakukan itu. Hampir ada waktu dimana kami diwajibkan, tapi itu sudah lewat. Tapi aku sangat transparan. Aku ada panggilan mingguan dengan seluruh organisasi saat kami harus PHK orang. Ini percakapan sulit, tapi aku tidak bersembunyi di balik komputer. Aku tidak sembunyi di balik memo, aku akan muncul di kamera. Jadi aku tidak kenal semua mereka, tapi kurasa mereka semua merasa kenal aku baik.
Brady: Salah satu hal, terkait demografi—ceritakan sedikit yang membedakan kamu dari pembangun rumah lain, karena kadang kita lihat pembangunan rumah sebagai isu makro, kan? Seperti harga perumahan. Kamu punya banyak merek yang menyesuaikan cara orang beli. Kamu punya merek untuk penyewa. Bagaimana kamu lihat pasar sekarang, karena jelas ada krisis keterjangkauan. Apa yang kamu lakukan?
Palmer: Memang ada krisis keterjangkauan signifikan, dan kami menanganinya dengan merek sewa kami, Yardly, dan itu masih membangun komunitas gaya hidup seperti biasa. Jadi kami beli tanah, bangun rumah, punya perusahaan pengelola yang menyewakannya, tapi ini memungkinkan keterjangkauan dengan gerbang dan komponen gaya hidup. Jadi mirip dengan yang kami lakukan, tapi akhirnya kami jual aset itu ke pihak yang biasa melakukan ini. Dulu aku punya bisnis di Kanada. Kami jual, dan kami bangun gedung tinggi. Dan aku ingat, Diane, sangat jelas, selama bertahun-tahun di sana kami mulai dengan rata-rata luas unit 1,300 kaki persegi. Mungkin harganya $600,000 atau $700,000. Saat aku jual bisnis itu, rata-rata ukuran kami 600 kaki persegi, masih terjual $600,000 atau $700,000 jadi hanya bisa dikecilkan sampai batas tertentu. Jadi ada cara lain, tapi semuanya mulai dari tanah. Dan mulai dari hal-hal seperti kebijakan yang kami bicarakan, karena 25% dari harga jual rata-rata rumah sekarang adalah untuk regulasi. Sebelum beli tanah, sebelum dapat izin bangun, sebelum bangun rumah, 25% dari harga jual rata-rata itu untuk regulasi. Jadi di situlah kami banyak menghabiskan waktu di Washington. Itu sebabnya aku harusnya ada di sana hari ini untuk bicara hal-hal yang bisa dilakukan. Karena negara lain sudah menemukan caranya, jujur, lebih baik dari kami.
Stoller: Itu yang ingin kutahu. Karena kamu sering bepergian dan dapat banyak perspektif. Menurutmu apa yang dilakukan negara lain yang harus diadopsi AS?
Palmer: Aku punya keberuntungan saat perusahaanku dimiliki Taylor Wimpey dari Inggris, dan aku di dewan mereka sekitar delapan tahun. Jadi proses mereka berbeda. Kami ada rapat dewan tiap bulan. Sembilan bulan dalam setahun aku ke Inggris. Tapi salah satu perbedaan paling dasar, Kristin, adalah setiap peta. Saat kami dapat izin dan tanah disetujui untuk bangun rumah, kami dapat peta akhir. Dan setiap izin atau peta akhir ada overlay-nya yang menyatakan 15% rumah ini harus diserahkan pada tingkat terjangkau, artinya harus dijual ke orang dengan pendapatan rata-rata, dan kami harus membangunnya dengan cara sama. Kami semua menawar tanah ini, kami semua tahu aturan yang sama. Dan saya bukan pendukung bahwa kita harus membangun perumahan seksi 16 dan cuma buat komunitas rumah yang murah atau terjangkau, tapi mengintegrasikan orang-orang, dan itu yang memungkinkan. Jadi saya harap kita bisa lakukan sesuatu seperti itu di sini. Ada beberapa pasar yang sudah menemukan caranya, tapi belum cukup.
Brady: Salah satu pertanyaan besar yang harus dihadapi banyak pemimpin adalah, apa saya mau go public? Dan kadang kamu punya pilihan, tentu saja, tapi apa yang sudah kamu pelajari dalam menjalankan perusahaan publik? Karena itu sesuatu yang banyak perusahaan sekarang coba tunda, dan ketika kamu adalah figur publik—sangat berbeda jadi figur publik sekarang dibanding dua dekade lalu. Jadi ceritakan sedikit tentang itu dan bagikan pengalaman serta nasihat yang kamu punya.
Stoller: Dan memimpin melalui IPO, menurutku itu hal yang sulit dilakukan.
Palmer: Tapi sangat menyenangkan. Maksudku, jujur, pengalaman terbaik dalam karir saya.
Stoller: Aku belum dengar kata ‘menyenangkan’ sampai sekarang, tapi aku penasaran.
Palmer: Itu banyak kerja, tapi mungkin karena aku sangat cinta sama pekerjaanku. Tapi bisa jalan-jalan selama 17 hari dan cerita kisah kamu, mungkin tidak kurang dari 250 kali, tentang bagaimana posisi kita, bagaimana kita beda. Kita adalah IPO pembangun rumah terbesar yang pernah terjadi. Aku pikir itu akan sulit untuk dikalahkan, jujur saja. Dan itu luar biasa. Pengalaman yang luar biasa membunyikan bel untuk pertama kalinya. Aku pikir tulang pipiku sakit di akhir hari itu. Tapi rasa bangga—aku besar di New York, tapi aku belum pernah ke bursa efek. Tapi alasannya, Diane, [tidak terdengar]. Maksudku, kalau kamu benar-benar jujur tentang itu. Kadang aku merasa hidupku dijalani dalam interval enam minggu. Laporan keuangan, rapat dewan, laporan keuangan, rapat dewan, dan itu seperti treadmill yang kamu jalani 20 jam sehari.
Brady: Kamu punya kisah hebat—ini terkait poin lain yang aku sebutkan tentang menjadi figur publik—di mana kamu menghampiri Arnold Schwarzenegger. Aku percaya dia sedang olahraga waktu itu, dan dia kayak "Aku dikenali." Tapi aku bicara dengan banyak CEO yang—itu adalah pengawasan terus-menerus. Aku pikir kamu menjadi, seperti yang kamu katakan, sangat memanusiakan untuk timmu. Dan kita belum bicara tentang berbagai cara yang kamu lakukan, tapi kamu sudah lakukan banyak. Aku pikir untuk memahami sifat figur publik dari sebuah peran, terutama di bidang seperti pembangunan rumah, ada banyak kemarahan di luar sana tentang biaya perumahan, dan kamu bisa jadi semacam simbol untuk banyak orang. Jadi aku ingin tahu perasaanmu tentang bagaimana kamu menavigasi itu, karena aku pikir kamu banyak menerimanya.
Palmer: Ya, sekarang luar biasa berapa banyak waktu sehari yang dihabiskan perusahaan untuk keamanan. Dan dengan yang terjadi di New York beberapa minggu lalu, itu sedikit menakutkan. Dan semua orang harus hargai itu. Semua orang percaya mereka punya hak untuk tahu semua tentang kamu dan semua yang kamu lakukan kapan saja. Aku tahu ketika aku berpisah dari suamiku, 10 tahun lalu, semua orang merasa mereka perlu tahu setiap detail. Jadi ada hal dalam hidup yang harusnya privat, dan itu sulit dalam peran publik. Aku sudah memilih untuk memiliki dampak dari yang kita lakukan, jadi aku menerimanya instead of menghindar. Jadi aku memang melakukan cukup banyak media, tapi itu membantu untuk industri kami, karena konsumen perlu dididik, dan aku tidak melakukannya untuk promosi diri. Aku lakukan karena membantu konsumen menyadari karena, dengan segala hormat, tidak semua yang dibagikan di media itu akurat. Dan untuk bisa punya suara dan berbagi, aku dengar sering kali itu berdampak. Juga, yang cukup menarik, ini bagian yang mengejutkan bagiku, betapa berdampaknya itu untuk timku. Mereka sangat bangga bahwa CEO mereka aktif dan membuat perbedaan dan menangani masalah besar, tapi aku akan tangani masalah besar di industri kami sekali lagi. Aku pikir dimana paling sulit untukku, jujur saja, adalah kekerasan polisi, hal-hal yang sebenarnya tidak mempengaruhi industri kami, tapi setiap CEO ditanya, "apa pendapatmu tentang ini atau itu?"
Stoller: Ya, dan kapan kamu pilih untuk angkat bicara?
Palmer: Dan itu debat yang aku lakukan dengan timku pada banyak hal besar ini. Dan apakah ada cara untuk angkat bicara dan tidak mengambil sikap? Karena tidak punya sikap, ketika kamu punya isu-isu yang begitu memecah belah di negara kita sekarang, tidak ada yang menang. Maksudku, benar-benar tidak. Menang adalah menjadi cukup kuat dan kompeten untuk mengatakan perasaanmu, tapi caramu melakukannya sangat penting, karena beberapa orang akan setuju dan beberapa tidak. Orang yang setuju, itu adalah calon pembeli rumah, dan yang tidak, bukan. Bukan begitu caraku ingin ditampilkan.
Brady: Aku ingin tanya, aku tahu kita akan segera selesai. Bagian resmi dari ini, ketika aku bicara dengan banyak pemimpin, mereka sering punya filosofi atau taktik dan strategi. Contohnya, semakin kompleks lingkungan eksternal, kadang orang merasa kamu butuh kesederhanaan radikal secara internal. Beri aku sedikit gambaran tentang apa yang kamu pelajari dan nasihat yang kamu punya tentang taktik untuk memimpin dalam lingkungan yang selalu akan sangat kompleks dan tidak akan hilang. Apa yang kamu lakukan untuk memprioritaskan dan tau dimana kamu membuat dampak terbaik?
Palmer: Pertanyaan bagus. Volatilitas, seperti yang kamu katakan, tidak akan hilang. Aku selalu percaya, dan aku tidak tau apakah aku selalu punya atau aku belajar seiring waktu, tapi jangan sia-siakan krisis yang bagus. Ketika kamu bisa mempengaruhi perubahan, ketika kamu berlari 100 mil per jam, itu sangat sulit. Tapi aku liat keadaan sekitar kita sekarang, dan ini sangat susah. Seperti yang kamu bilang, masalah harga-harga itu menakutkan, dan kesulitan orang tanpa rumah di seluruh negara makin besar. Jangan sia-siakan kesempatan untuk bikin dampak yang beda. Dan kadang-kadang dampak itu di jaman sekarang bisa lewat inovasi dan teknologi dan memastikan kita bisa kendalikan hal-hal yang bisa kita kendalikan di bisnis hari ini. Terkadang itu tentang: gimana caranya kamu bisa lewati masa sulit dan berada di posisi—banyak orang jadi takut di situasi kayak gini, menurutku. Ini waktunya untuk maju dan mulai bikin perubahan.
Kita beli perusahaan publik besar tiga minggu sebelum COVID. Aku dari yang dianggap paling pintar di industri, jadi: betapa bodohnya itu setelah deal-nya selesai? Tapi aku percaya sama yang kita lakukan, dan kamu harus tetap jalani itu. Kita akhirnya bisa keluar dengan kondisi yang lebih baik. Itu keputusan yang bagus, tapi tidak selalu kelihatan begitu, dan kamu harus, seperti kataku tadi, kamu harus punya keberanian untuk berdiri sendiri dan perjuangkan apa yang kamu percaya, karena di pasar publik, banyak orang yang tidak paham bisnis merasa mereka tau lebih baik.
Kalau boleh sebut satu hal lagi, tepat sebelum COVID, aku perkenalkan tema di organisasi kami namanya Cintai Pelanggan. Sekarang, ‘cinta’ bukan sesuatu yang biasanya dipakai di bisnis perumahan, kan? Biasanya suasana keras, macho… Tapi ‘cinta’ tidak harus seksual, kan? Maksudku, orang cinta sepak bola. Mereka cinta bacon, kan? Tapi waktu aku keliling negara untuk bagikan mantra baru tentang siapa kita dan bagaimana kita akan menunjukan diri secara internal dan eksternal, mereka pikir aku sudah gila. Sekarang, tujuh tahun kemudian, kami unik karena pengalaman pelanggan kami beda, dan itu penting. Jadi beranilah untuk beda dan cari cara untuk membedakan diri kamu diantara semua keributan. Aku pikir itu sangat berharga, dan dikelilingi orang-orang terbaik, kamu harus punya banyak kerendahan hati untuk melakukannya. Buatku, itu mungkin dua bahan yang beneran bikin kamu bisa mengatur dan memimpin melalui apapun.
Bagus sekali untuk mengakhiri. Terima kasih banyak Sheryl sudah bergabung dengan kami.
Terima kasih.
Terima kasih.
Leadership Next diproduksi dan disunting oleh Hélène Estèves.
Produser eksekutif kami adalah Lydia Randall.
Kepala video kami Adam Banicki.
Tema kami oleh Jason Snell.
Leadership Next adalah produksi Fortune Media. Aku Diane Brady.
Dan aku Kristin Stoller.
Sampai jumpa lain waktu.
Episode Leadership Next diproduksi oleh tim editorial Fortune. Pandangan dan pendapat yang diungkapkan oleh podcaster dan tamu adalah milik mereka sendiri dan tidak mencerminkan pendapat Deloitte atau personilnya. Deloitte juga tidak menganjurkan atau mendukung individu atau entitas yang ditampilkan dalam episode.