Ini adalah situasi yang tidak asing bagi banyak CEO. Duduk di meja yang sangat menegangkan, dihadapkan dengan tatapan tajam dari anggota dewan, dan pertanyaan: "Jadi… apa yang kita lakukan dengan AI?"
Kecerdasan buatan telah menarik perhatian dunia bisnis seperti jarang teknologi lain sebelumnya, tetapi hasilnya belum pasti. Lebih dari setengah (56%) CEO yang ikut dalam Survei Global CEO terbaru PwC mengatakan investasi AI mereka belum memberikan manfaat finansial yang berarti. Hanya 12% yang melaporkan efisiensi biaya *dan* peningkatan pendapatan.
Saat teknologi baru menjanjikan solusi, pemimpin dihadapkan pada pilihan sulit. Mereka harus mencari cara untuk mengeksplorasi pilihan ini tanpa mengorbankan kinerja jangka pendek.
Pertukaran ini lebih sulit dari sebelumnya. Studi PwC juga menunjukkan hanya 30% CEO yang merasa yakin tentang pertumbuhan pendapatan di tahun 2026—angka terendah dalam lima tahun. Di masa ketidakstabilan geopolitik, komitmen pada investasi besar terasa sangat berisiko.
Tapi, “jika kamu tidak berinovasi, kamu bisa mati,” kata Joe Petyan, CEO UK dari agensi iklan VML milik WPP. Tantangan untuk pemimpin hari ini bukanlah *apakah* harus berinovasi—tapi *bagaimana* bereksperimen tanpa mengganggu bisnis yang ingin mereka ubah.
Di dalam ruang rapat dewan
Perbedaan pendapat dengan dewan adalah hal biasa, tetapi potensi transformatif AI—dan kecepatan perusahaan sukses beralih dari eksperimen ke aplikasi—telah meningkatkan tekanan dengan signifikan.
“Yang saya dengar dari rekan industri adalah, ‘Dewan telah berubah dari tertarik menjadi menuntut soal AI,'” kata Ronan Harris, Presiden EMEA di Snap Inc. “‘Saya harus menunjukkan hasil nyata, tapi juga dilarang mengorbankan target saya.'”
Meski mendesak, kebanyakan perusahaan masih di awal perjalanan. Hanya 10% organisasi yang melaporkan tingkat kematangan AI yang tinggi, menurut Laporan Teknologi Global 2026 KPMG. Dewan mencari kemajuan sementara perusahaan belajar menggunakan teknologi ini. Tapi, kata Harris, banyak pemimpin “tidak jelas di mana mencari sumber daya untuk bereksperimen.”
Selera risiko dalam bisnis tidak statis—ia berkembang. Shail Deep, COO untuk EMEA dan APAC di perusahaan data dan teknologi global Experian, menyoroti tiga era sikap risiko berbeda dalam 20 tahun terakhir. Setelah krisis keuangan 2008, katanya, fokusnya adalah menghindari semua risiko. Lalu percakapan beralih ke menilai risiko mana yang layak diambil. Sekarang lebih rumit lagi. “Ini telah menjadi percakapan strategis yang jauh lebih dinamis,” katanya. “Jika terlalu cepat dan ceroboh, kepercayaan terkikis. Jika terlalu lambat, kamu tertinggal. Ini tentang seberapa cepat organisasi bisa bergerak secara strategis.”
Struktural, bukan simbolis
Strategi ini harus dimulai di ruang dewan. Kecuali semua orang memulai proyek inovasi dengan pemahaman yang sama, tekanan berlebihan untuk membuat pertukaran tidak terhindarkan.
Harris menunjuk contoh masa lalu. “Saat internet muncul, orang yang salah memahami inovasi—sangat salah—adalah mereka yang bilang, ‘Komputer digital, internet… terdengar seperti urusan TI. Serahkan ke orang IT.'”
Pendekatan yang benar, katanya, adalah berkomitmen menjadikan proyek inovasi fokus rapat dewan, dengan serangkaian KPI spesifik dan pemahaman bagaimana organisasi dibandingkan dengan pasar eksternal.
Ryan Dullea, Chief Growth Officer di perusahaan barang konsumen multinasional Reckitt, setuju. Pendekatan Reckitt adalah mengembangkan strategi menyeluruh dengan dewan di awal tahun dan menyepakati, secara eksplisit, proyek inovasi seperti apa yang mendukung tujuan strategi itu. “Lalu, saat kami membawa ide dan investasi ke dewan, mereka sejalan dengan maksud strategis yang kita sepakati.”
Ada dua langkah untuk memastikan inovasi mendapat persetujuan dewan. Pertama, mengukur apakah potensi hasilnya sepadan dengan risikonya. Kedua, membangun pemeriksaan dan penyeimbang dari awal. Banyak perusahaan sekarang memperlakukan investasi inovasi seperti portofolio modal ventura—mendanai ide secara bertahap, bukan mengkomitmenkan semuanya sekaligus. “Kamu perlu memiliki sejumlah ‘gerbang tahapan’ sepanjang proses,” kata Dullea.
Kekuatan sandbox
Setelah persetujuan dewan didapat, pekerjaan sesungguhnya dimulai. Salah satu pendekatan yang semakin umum adalah membuat lingkungan terlindungi untuk eksperimen, disebut sandbox.
Ini melibatkan pembuatan mini-startup dalam organisasi, dengan anggaran dan staf khusus. Tim ini diberdayakan untuk bereksperimen. Ini membantu menghindari masalah umum terjebak di fase percobaan, tantangan yang dihadapi banyak perusahaan, menurut laporan terbaru Deloitte. Berdasarkan State of AI in the Enterprise 2026 mereka, hanya 25% organisasi yang telah memindahkan 40% atau lebih eksperimen AI mereka ke produksi hingga saat ini. Sandboxing memungkinkan perusahaan fokus memindahkan eksperimen dengan cepat melewati fase percobaan karena tim yang mengerjakannya tidak terbebani oleh kegiatan sehari-hari.
56%
CEO mengatakan investasi AI mereka belum memberikan manfaat finansial berarti.
30%
CEO mengatakan mereka yakin tentang pertumbuhan pendapatan di 2026
Sumber: PWC, 2026
Di Reckitt, tim pertumbuhan kategori berbeda dengan tim pengiriman, meski mereka bekerja sangat erat. Artinya, karyawan yang fokus mencari cara baru beroperasi atau produk baru tidak harus membagi waktu mereka. “Ini memungkinkan mereka bebas dari P&L harian dan pengiriman kuartalan,” kata Dullea. “Kamu butuh kebebasan ini untuk kreatif dan berinovasi dengan lincah.”
Menciptakan budaya yang tepat
Perubahan struktural saja sering tidak cukup. Pemimpin harus menciptakan budaya di mana eksperimen adalah hal normal, bukan pengecualian. Kecepatan adalah kunci. “Coba banyak ide dengan sangat cepat,” kata Harris. “Semakin banyak kegagalan, semakin banyak kesuksesan yang kamu hasilkan.”
Keamanan psikologis sangat penting. Sedikit karyawan yang akan menerima kegagalan kecuali mereka merasa didukung oleh atasan. CEO bertanggung jawab memberi insentif pada seluruh organisasi untuk berinovasi. “CEO kami telah memperjelas bahwa AI harus menjadi inti dari semua yang kita lakukan,” kata Harris. “Dia memberi semua orang kelonggaran untuk gagal. Satu-satunya yang tidak bisa diterima adalah tidak bereksperimen.”
Ini mungkin tidak mudah bagi pemimpin dengan pengalaman bertahun-tahun, terutama yang menghadapi neraca merah atau harga saham turun, tapi ini penting. “Terkadang ini tentang melepas keyakinan lama supaya bisa membuat terobosan baru,” kata Dullea.
Di era di mana tekanan untuk berinovasi belum pernah sebesar ini, perusahaan yang sukses adalah yang merancang inovasi dengan sengaja. Dan pemimpin yang mendukung ini mungkin akan menghadapi rapat dewan berikutnya dengan rasa percaya diri yang lebih besar.
Artikel ini muncul di edisi April/Mei 2026: Eropa dari Fortune dengan judul utama “Bagaimana berinovasi di bawah tekanan.”