AI sekarang sudah mengurangi jarak antara ide dan pelaksanaan. Orang yang tidak bisa kode bisa luncurkan aplikasi, seorang perekrut bisa temukan kandidat dengan keahlian yang dibutuhkan dalam hitungan detik, dan guru bisa buat rencana pelajaran khusus saat istirahat. Dan para karyawan tidak menunggu program formal, mereka membangun agen AI untuk menangani tugas rutin, membuat rencana belajar, dan menyelesaikan masalah sendiri.
Bagi banyak bisnis, pertanyaannya bukan apakah orang akan pakai AI. Dengan begitu banyak alat tersedia, pertanyaan sebenarnya adalah apakah perusahaan bisa menciptakan kondisi agar karyawan melakukannya dengan aman, efektif, dan dalam skala besar.
Perusahaan yang berhasil tidak hanya menyebarkan alat. Mereka membangun kemampuan khusus dalam tenaga kerja mereka: agency (kemampuan bertindak mandiri). Dengan agency, seorang profesional bisa kendalikan nasibnya sendiri dan mempelajari keahlian serta memanfaatkan alat yang dibutuhkan saat ini. Agency berkembang dengan otonomi, jadi pemimpin harus ciptakan lingkungan di mana pemberdayaan didukung dan tim bisa berkreasi dengan cara yang sebelumnya tidak terbayangkan.
Kita berada di tengah lompatan teknologi generasi, tetapi ini juga lompatan bagi manusia. Meningkatkan kemampuan ini memerlukan kemitraan antara pemimpin teknologi yang menyediakan alat yang aman dan terhubung dan pemimpin SDM yang menciptakan lingkungan untuk belajar. Itulah sebabnya 92% CHRO mengatakan AI mempercepat integrasi fungsi HR dan teknologi. Beberapa perusahaan, seperti Moderna, telah menggabungkan fungsi-fungsi ini di bawah satu pemimpin. Yang lain mencoba model baru.
Tapi bagan organisasi tidak lebih penting daripada kemitraan itu sendiri—yang memberdayakan individu untuk belajar, pemimpin untuk bereksperimen, dan organisasi untuk beradaptasi. Inilah yang kami lihat berhasil.
Mengubah karyawan dari pelaksana jadi pengarah
Selama puluhan tahun, hierarki organisasi menentukan siapa yang buat keputusan dan siapa yang menjalankannya. Semakin tinggi posisi Anda, semakin banyak keputusan yang Anda buat. AI mengubah dinamika itu. Teknologi baru ini akan mengharuskan semua orang di organisasi untuk mengarahkan pekerjaan—baik Anda posisi tinggi atau awal karir, tugas Anda adalah memutuskan apa yang penting, mengarahkan AI untuk mengerjakan tugas, dan memvalidasi hasilnya.
Yang penting di sini adalah penilaian (judgment), yang mencakup hal-hal seperti kualitas, perspektif, dan rasa—kemampuan untuk menentukan masalah apa yang harus diselesaikan, cara menyelesaikannya, apa yang dioptimalkan, dan standar kualitas apa yang harus dijaga. Kemampuan ini biasanya bukan tempat perusahaan investasikan sumber daya pelatihan mereka. Tapi karena AI menangani lebih banyak eksekusi, rasa menjadi aset yang meningkat, salah satu dari sedikit keahlian yang menjadi lebih berharga seiring waktu.
Mengajarkan keahlian ini dalam skala besar memerlukan pendekatan yang disengaja: memasangkan karyawan berpengalaman dengan bakat junior agar mereka paham seperti apa hasil yang baik dalam praktiknya, membuat program orientasi yang fokus pada pengambilan keputusan, atau membangun peluang untuk belajar perbedaan antara keluaran AI yang biasa saja dan luar biasa. Di LinkedIn, kami tawarkan pelatihan (coaching) untuk setiap karyawan—dari magang sampai level eksekutif—sebagai dukungan melalui perubahan yang konstan. Pelatihan menyediakan ruang aman untuk mengatasi tantangan yang unik bagi manusia: percakapan sulit, membangun kepercayaan diri, atau mengembangkan penilaian ketika tidak ada jawaban yang jelas. Dan hasilnya berbicara sendiri. 98% peserta melaporkan peningkatan kepercayaan diri dan kejelasan, dan 86% menerapkan wawasan dari pelatihan langsung ke pekerjaan mereka, mendorong peningkatan kinerja terukur sebesar 5–8%. Ini terbukti sebagai investasi strategis, bukan sekadar fasilitas.
Contoh bagus lainnya dari hal ini adalah program awal karir baru KPMG yang fokus pada kualitas manusia seperti pemikiran kritis, analisis data, dan menarik kesimpulan daripada pengetahuan teknis. Pelatihan seperti ini adalah cara Anda mengubah karyawan dari pelaksana menjadi pengarah, membentuk AI, memandu model, dan menetapkan standar untuk pekerjaan berkualitas tinggi daripada sekadar menyelesaikan tugas.
Tentu saja, perkembangan manusia ini tidak terjadi dalam ruang hampa. Ini bergantung pada kemitraan antara tim dan infrastruktur teknologi yang bisa diandalkan karyawan—prinsip AI yang bertanggung jawab, sistem yang aman sejak perancangan, dan infrastruktur yang menghubungkan alat dengan data yang tepat. Bagi kami, itu berarti tim dari teknik, hukum, dan keamanan berkolaborasi sejak dini untuk mengidentifikasi risiko dan menetapkan batasan. Fondasi ini menanamkan kepercayaan, memberi sinyal kepada karyawan bahwa pagar pengaman yang tepat telah ada sehingga mereka dapat menjalankan agency dengan percaya diri. Kuncinya adalah melakukan hal dasar dengan benar: kepemilikan data yang jelas, perlindungan kuat, dan tinjauan yang matang terhadap penggunaan AI baru.
Hasilnya adalah karyawan yang merasa aman bereksperimen dan percaya diri memindahkan ide ke produksi.
Membentuk pemimpin yang menciptakan agency pada orang lain
Manajer adalah penjaga garis depan dari setiap perubahan organisasi besar. Pemimpin terbaik saat ini mempertajam kompetensi teknis mereka dengan alat yang digunakan tim mereka, karena Anda tidak bisa melatih apa yang tidak Anda pahami. Dari sana, mereka bisa mencontohkan penggunaan yang disengaja dan menciptakan keamanan psikologis serta ruang untuk eksperimen, sambil fokus pada apa yang tidak bisa direplikasi mesin: mengelola energi, melatih, dan memfasilitasi kolaborasi.
Pergeseran ini terlihat dalam momen-momen kecil. Ketika pemimpin yang kuat memperhatikan anggota tim menggunakan AI untuk mengoptimalkan alur kerja mereka, mereka tidak hanya mengakui—mereka membagikannya dengan sisa tim, menjadikan orang itu sebagai contoh, dan menegaskan bahwa mencoba hal baru dihargai. Mereka menciptakan budaya di mana menyelesaikan masalah secara mandiri didorong, bukan hanya diizinkan.
Di LinkedIn, kami mengadakan lab kepemimpinan khusus untuk pemimpin senior kami yang terkait dengan prioritas bisnis, bersama dengan kelompok belajar komunitas yang berkelanjutan—kelompok pemimpin senior dari berbagai lini bisnis yang berkumpul setiap bulan untuk membangun hubungan dan mengatasi tantangan secara bersama-sama. Kami juga membuat bootcamp alat AI khusus untuk manajer teknik dengan tujuan membangun kefasihan dengan alat-alat baru terlebih dahulu agar mereka bisa bantu tim mereka bereksperimen di batas kemungkinan.
Dan grup sumber daya karyawan kami menciptakan peluang bagus untuk bimbingan. Misalnya, komunitas Women In Technology (WIT) kami menjalankan program setahun bernama “WIT Invest,” yang dirancang untuk memperkuat keterampilan kepemimpinan mereka melalui lingkaran mentor, acara peningkatan keterampilan, dan diskusi panel kepemimpinan. Tahun lalu, sebagai hasil inisiatif ini, 63% komunitas merasa lebih percaya diri dalam membuat diri mereka lebih terlihat dan menghadapi ketidakpastian.
Perusahaan lain melakukan investasi serupa. Coca-Cola mengembangkan manajer menjadi pelatih melalui penilaian kepemimpinan ketat dan pengembangan berbasis kelompok, melihat peningkatan nyata dalam cara karyawan menilai manajer mereka dan kepuasan keseluruhan.
Yang berbeda dari pergeseran teknologi ini adalah sifatnya yang universal. Setiap manajer—terlepas dari fungsinya—menghadapi tantangan dasar yang sama dalam membangun agency di tim mereka. Manajer pemasaran dan manajer teknik mungkin memiliki pekerjaan sehari-hari yang sangat berbeda, tetapi mereka membutuhkan kemampuan kepemimpinan yang sama: mengenali kualitas, mendorong peningkatan keterampilan, dan mengembangkan penilaian pada orang lain.
Menginspirasi perubahan budaya dalam skala besar
Bagian tersulit dari membangun agency bukanlah teknologi atau pelatihannya; tapi adalah perubahan budaya. Perubahan itu terjadi ketika Anda membayangkan ulang struktur pekerjaan sehari-hari: apa yang diukur, siapa yang terlibat dalam pelatihan apa, apa yang dihargai, dan di mana pemimpin menaruh perhatian mereka.
IBM adalah contoh bagus, mendesain ulang proses manajemen kinerja mereka untuk menyertakan penilaian tentang keterampilan AI dan perilaku seperti rasa ingin tahu di samping hasil bisnis, memberi sinyal kepada setiap karyawan bahwa kemampuan ini sama pentingnya dengan mencapai target triwulanan. Lumen mengambil pendekatan serupa, memberi bobot sama antara apa yang dilakukan karyawan (kinerja terhadap tujuan) dan bagaimana mereka melakukannya (menjalankan perilaku budaya).
Salah satu taruhan besar kami tahun ini untuk mendorong setiap tim menggunakan AI di LinkedIn adalah keputusan untuk membuka Hack Week untuk semua karyawan, bukan hanya tim R&D kami, memberikan kesempatan bagi semua untuk terlibat langsung dan mencoba-coba AI selama lima hari. Dengan melakukan ini, hampir 3.500 karyawan berpartisipasi dan lebih dari seribu hack diajukan dengan lebih dari 50% adalah peserta pertama kali dan lebih dari 20% peserta di luar R&D. Waktu praktik langsung membangun keterampilan dan mengembangkan kebiasaan untuk inovasi yang bertanggung jawab dan berdampak.
Kami juga menggunakan rapat seluruh perusahaan dua mingguan kami untuk secara konsisten menyoroti terobosan AI nyata dari karyawan di semua level di seluruh perusahaan. Tujuannya bukan menunggu sampai setiap penggunaan menjadi studi kasus yang sempurna, tetapi menampilkan kemenangan kecil yang bisa kita pelajari bersama.
Meski menggunakan AI memerlukan investasi infrastruktur yang besar: biaya token, kapasitas GPU, dan sumber daya komputasi yang skalanya sesuai penggunaan. Pemimpin harus memandang alat AI sebagai manfaat karyawan—jika Anda berikan orang alat yang tidak memadai, Anda menggoyahkan kesuksesan mereka dan gagal mendapatkan nilai penuh dari bakat yang Anda rekrut. Biaya ini termasuk dalam kategori yang sama dengan jumlah karyawan, kesehatan, dan pensiun—pengeluaran operasional inti yang memungkinkan bisnis berfungsi. Tanpa anggaran infrastruktur yang memadai, tim tidak punya tempat untuk bereksperimen, belajar, atau mengembangkan kefasihan yang dibutuhkan saat ini.
Polanya konsisten. Pasangkan infrastruktur dengan perkembangan manusia, buat pembelajaran terlihat, dan ciptakan ruang untuk bereksperimen. Rancang pembelajaran seperti produk—relevan, personal, dan bernilai—bukan perintah. Perlakukan karyawan seperti pelanggan yang punya pilihan. Ketika elemen-elemen ini selaras, agency akan berlipat ganda.
Agency adalah keunggulan
Kemampuan teknis AI akan menjadi komoditas. Setiap perusahaan akan memiliki akses ke alat dan model yang serupa. Yang tidak akan menjadi komoditas adalah seberapa baik orang Anda bisa menggunakannya.
Masa depan milik organisasi yang membangun agency di setiap level: individu yang mengambil inisiatif dengan percaya diri, pemimpin yang membangun kemampuan itu pada orang lain, dan budaya yang memperkuat keduanya. Teknologi menciptakan kemungkinan, tetapi orang yang menciptakan hasil. Itu memerlukan strategi SDM yang didukung teknologi—dengan pemimpin teknologi dan bakat duduk bersama, membangun secara selaras sejak hari pertama.
Pendapat yang diungkapkan dalam tulisan komentar Fortune.com adalah pandangan penulisnya sendiri dan tidak mencerminkan pendapat dan keyakinan Fortune.