Dewan direksi Goldman Sachs baru saja memperbarui kebijakan tata kelolanya. Mereka menghapus kriteria DEI yang formal dari proses pemilihan direktur. Bank-bank besar lain, seperti JPMorgan Chase, Wells Fargo, dan Morgan Stanley, juga sudah membuat penyesuaian serupa.
Banyak berita menyebut ini sebagai kemunduran dari keragaman. Tapi pertanyaan yang lebih penting adalah, apakah ini justru membuka ruang untuk percakapan yang lebih luas dan praktis tentang jenis keragaman seperti apa yang benar-benar dibutuhkan dewan direksi?
Awalnya, inisiatif keragaman tumbuh dari undang-undang hak sipil dan kebijakan afirmatif di abad ke-20. Intinya sederhana: membuka akses ke kumpulan bakat seluas mungkin dan memasukkan perspektif yang lebih beragam ke dalam keputusan penting. Dalam teori, mengumpulkan orang dengan pengalaman hidup dan sudut pandang berbeda akan memperkuat pengawasan terhadap strategi, pertumbuhan, manajemen risiko, dan posisi pasar.
Tujuan utama itu tetap baik. Tantangannya adalah, apakah praktik komposisi dewan saat ini—di berbagai industri—benar-benar mencerminkan seluruh jajaran perspektif yang diperlukan untuk memahami pelanggan dan tren pasar masa depan?
Jika para direktur kebanyakan punya latar pendidikan, jalur karir, kelompok umur, dan latar belakang sosial-ekonomi yang mirip, mereka cenderung melihat peluang yang sama dan melewatkan risiko yang sama juga. Ini bukan kritik demografis, tapi ini adalah risiko tata kelola.
Pertanyaan sesungguhnya bukanlah apakah keragaman penting. Tapi: bagaimana cara kita membawa rangkaian pengalaman yang paling luas dan relevan ke dalam ruang dewan kita?
Coba lihat kesenjangan antara banyak dewan direksi perusahaan publik dengan tenaga kerja dan basis konsumen AS yang lebih luas.
Sekitar 70% pekerja Amerika tergolong pekerja lini depan atau esensial. Profesional kerah putih hanya sekitar 30% dari tenaga kerja. Namun, dewan perusahaan sangat didominasi oleh mantan eksekutif dan profesional keuangan. Perspektif pekerja kerah biru dan lini depan—meski mewakili mayoritas pekerja dan pelanggan—jarang ada di ruang dewan.
Perwakilan generasi juga menunjukkan ketidakseimbangan serupa. Usia rata-rata direktur perusahaan publik sekitar 61–63 tahun. Direktur di bawah 40 tahun hanya memegang 0,3% kursi dewan pada tahun 2023. Hampir tidak ada perwakilan Gen Z. Sementara itu, Milenial dan Gen Z kini mendorong tren budaya, keterlibatan digital, dan pola konsumsi jangka panjang. Mereka adalah generasi digital asli. Kriteria keputusan, pemicu loyalitas merek, dan preferensi komunikasi mereka sangat berbeda dengan Gen X dan Boomer. Jika dewan kekurangan perwakilan generasi yang berarti, seberapa yakin mereka bisa memahami basis pelanggan satu dekade mendatang?
Paparan internasional adalah dimensi lain yang terabaikan. Banyak perusahaan AS memperoleh sekitar 40% pendapatan dari pasar internasional. Tapi hanya sekitar 18% direktur yang bukan orang Amerika. Karena pertumbuhan semakin bergantung pada Eropa dan Asia, kefasihan pasar global menjadi lebih dari sekadar poin di resume—itu menjadi aset strategis.
Konsentrasi pendidikan dan sosial-ekonomi juga patut dicatat. Terlalu banyak direktur yang berasal dari Ivy League atau institusi elit sejenis, padahal kurang dari 1% mahasiswa S1 di AS yang bersekolah di Ivy League. Sekitar seperempat direktur memiliki latar belakang universitas elit. Hanya sekitar 15% yang adalah pengusaha; kebanyakan adalah eksekutif korporat karier.
Statistik ini tidak berarti bahwa profil dewan tradisional tidak berkualitas. Banyak direktur membawa pengalaman yang luar biasa. Tapi efek kumulatifnya bisa mempersempit perspektif. Komite tata kelola sering memperbarui dewan dengan memilih kandidat yang mereka kenal, percayai, dan hubungkan—seringkali dari jaringan profesional dan pendidikan yang serupa.
Jika tujuannya adalah keragaman pemikiran yang sejati, dewan mungkin perlu memperlebar matriks keterampilan mereka dengan mempertimbangkan dimensi tambahan: kelompok generasi, pengalaman operasional lini depan, latar belakang kewirausahaan, kepemimpinan pasar internasional, kefasihan digital-native, dan jalur pendidikan non-elit. Atribut-atribut ini mungkin tidak pas dengan kategori demografis tradisional, tapi bisa sangat mempengaruhi pertimbangan strategis.
Konsekuensi finansial dari salah membaca sentimen pelanggan menunjukkan betapa besarnya taruhannya. Kontroversi baru-baru ini yang melibatkan Bud Light dan Target menunjukkan bentuk-bentuk keterputusan dengan pelanggan. Dalam satu kasus, perubahan pemasaran menjauhkan basis konsumen inti; di kasus lain, pembalikan kebijakan memicu kemarahan pelanggan setia. Dalam kedua situasi, nilai pasar menurun drastis dan kepemimpinan menghadapi dampak yang signifikan.
Kejadian-kejadian ini bukan sekadar kegagalan komunikasi. Ini mencerminkan kesalahan perhitungan yang lebih dalam tentang identitas pelanggan, keselarasan merek, dan harapan pemangku kepentingan. Ketika dewan tidak memiliki “perspektif pelanggan” yang representatif, keputusan strategis bisa tanpa sengaja mengikis kepercayaan dan nilai jangka panjang.
Tujuan Keragaman Dewan seharusnya adalah mengurangi risiko masa depan perusahaan kita dan memaksimalkan peluang mereka. Menghindari bahasa korporat, pemikiran kelompok, dan membawa pikiran terbaik dari latar belakang terluas adalah cara untuk memiliki pemikiran dan pertimbangan bisnis terbaik bagi pemegang saham. Langkah berani komite tata kelola Goldman Sachs menghapus kebijakan DEI adalah langkah besar menuju pemikiran ulang tentang inklusi berdasarkan kumpulan bakat terluas.
Saat dewan mengevaluasi pembaruan dan perencanaan suksesi, mereka bisa menanyakan pertanyaan yang lebih luas: Dari mana ide-ide baru untuk lima hingga sepuluh tahun ke depan akan datang? Jika pertumbuhan masa depan bergantung pada konsumen muda, pasar global, ekosistem digital, dan pelanggan yang beragam secara ekonomi, maka komposisi dewan harus mencerminkan realitas itu.
Tujuannya bukan meninggalkan keragaman, tapi memperluas definisinya—sehingga ruang dewan lebih baik mencerminkan kompleksitas pasar yang dilayaninya.
Pendapat yang diungkapkan dalam tulisan komentar Fortune.com adalah murni pandangan penulisnya dan belum tentu mencerminkan pendapat dan keyakinan Fortune.