Cerita ini hampir seperti naskah film. Tahun 2000, Reed Hastings dan Marc Randolph bertemu John Antioco, CEO raksasa rental video Blockbuster. Mereka tawarkan untuk menjual startup DVD-by-mail mereka, Netflix, yang saat itu belum untung dan punya sekitar 300.000 pelanggan. Tapi saat mereka minta harga $50 juta dan kesempatan mengembangkan bisnis online Blockbuster, Antioco menolak. Keputusan itu ternyata sangat keliru: pada 2010, Blockbuster bangkrut, sementara Netflix sudah mendominasi Hollywood dengan layanan streamingnya.
Sekarang Netflix—raksasa yang anggaran kontennya tahun 2025 diperkirakan $18 miliar—sedang menulis sekuelnya, mengulang kisah underdog jadi pemenang. Awal Desember, mereka umumkan kesepakatan senilai $82,7 miliar untuk membeli studio film dan TV Warner Bros. yang legendaris, plus HBO dan HBO Max. Ini terjadi sekitar 15 tahun setelah seorang eksekutif yang dulu mengawasi aset-aset itu meremehkan Netflix. Jeff Bewkes, CEO Time Warner (induk Warner Bros saat itu), tahun 2010 bilang skenario Netflix mengancam Hollywood seperti "apakah tentara Albania akan menguasai dunia?"
Memang, Netflix belum pernah mencoba kesepakatan sebesar ini. Dengan rival Paramount yang juga berusaha mengambil alih seluruh Warner Bros. Discovery melalui tawaran bermusuhan, kerja sama Netflix-Warner masih jauh dari pasti. Tapi bahkan jika kesepakatan ini tidak terwujud, Netflix sudah menunjukkan caranya tidak hanya mengganggu industri, tapi menelannya.
Ini sangat mengesankan mengingat awal perusahaan yang sederhana di era dotcom. "Netflix seharusnya tidak pernah ada," kata Peter Supino, analis industri media di Wolfe Research. "Jalan mereka bergantung pada banyak keputusan strategis yang berisiko dan tidak pasti, yang akhirnya terbukti sangat benar."
Mendominasi streaming hari ini berarti mendominasi seluruh hiburan. Dan kapitalisasi pasar Netflix sekarang—hampir $400 miliar—melebihi gabungan nilai pesaing lama seperti Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount, dan Lionsgate.
Jadi bagaimana Netflix melakukannya? Perusahaan ini membangun budaya yang mendorong fleksibilitas dan keberanian, serta berulang kali menunjukkan keahliannya dalam mengambil risiko yang diperhitungkan—termasuk serangkaian perubahan strategi. Netflix awalnya tidak akan membuat acara TV dan film orisinal—sampai mereka mengeluarkan $100 juta untuk dua musim House of Cards tahun 2011, tanpa melihat pilot terlebih dahulu. Netflix awalnya tidak peduli berbagi kata sandi—sampai mulai menerapkan aturan "satu rumah tangga" dengan ketat tahun 2023. Netflix awalnya tidak akan mengadakan livestreaming atau iklan—sampai menambahkan keduanya dalam beberapa bulan di 2022 dan 2023, lalu membuat kesepakatan besar hak siar olahraga pertamanya tahun 2024, sesuatu yang juga dulu dihindari.
"Ketika seseorang di tim Anda melakukan kesalahan, jangan menyalahkan mereka. Tanya diri Anda konteks apa yang gagal Anda sampaikan. Apakah Anda cukup jelas dan inspiratif dalam menyatakan tujuan dan strategi? Sudahkah Anda jelaskan semua asumsi dan risiko yang membantu tim Anda membuat keputuasan yang baik?" – Reed Hastings tentang kepemimpinan dengan "konteks, bukan kontrol."
Dan Netflix awalnya tidak akan fokus pada rilis teater—sampai memutuskan membeli Warner Bros. dan berjanji mendistribusikan filmnya ke bioskop. "Kami telah membangun bisnis yang hebat, dan untuk itu, kami harus berani dan terus berkembang," kata co-CEO Ted Sarandos kepada investor. "Kami tidak bisa diam. Kami harus terus berinovasi dan berinvestasi dalam cerita yang paling penting bagi penonton."
Sebut itu "berinovasi" atau menyesatkan pesaing, banyak yang setuju Netflix memberikan contoh strategi berani. Dalam bukunya, No Rules Rules, Hastings memberikan panduan untuk perubahan strategi, menekankan: "Sebagian besar perusahaan gagal ketika industri mereka berubah." Eks-CEO ini mengaitkan kesuksesan perusahaan pada budaya yang memprioritaskan inovasi, memotivasi performer terbaik, dan memiliki sedikit kontrol, memungkinkan Netflix "terus tumbuh dan berubah seiring dunia dan kebutuhan anggota kami berubah di sekitar kita."
Ini bertolak belakang dengan cara bisnis biasa di Hollywood, di mana eksekutif studio lebih suka bertaruh pada IP yang sudah terbukti dengan sekuel, spin-off, reboot, dan tiruan daripada mengambil risiko untuk ide baru yang belum teruji.
Pendekatan yang lebih berani memberi Netflix keunggulan. "Kami mau mengambil risiko yang tidak diambil perusahaan lain karena mereka terlalu terjebak pada hal yang membuat mereka sukses pertama kali," kata Jessica Neal, mantan Chief Talent Officer Netflix. Pendekatan ini juga berarti menerima apa yang Neal sebut "pajak" yaitu kadang mengecewakan pelanggan dalam jangka pendek, untuk tujuan yang lebih besar. Contohnya: rencana Netflix tahun 2011 memisahkan operasi DVD-by-mail menjadi unit terpisah bernama Qwikster—yang meski diperlukan untuk fokus pada pertumbuhan streaming—membuat pelanggan kesal dan eksekusinya dianggap sebagai kesalahan langka perusahaan.
"Perusahaan merugikan diri sendiri karena mereka melihat kesalahan sebagai kegagalan, sedangkan kami melihatnya sebagai pembelajaran," kata Neal, yang bekerja hampir 12 tahun di Netflix. "Tapi Anda harus mengajarkan caranya, dan kami melakukannya. Anda juga harus merekrut orang yang punya keinginan untuk melakukannya."
Perusahaan DVD-by-mail yang dulu sederhana itu sekarang mempekerjakan sekitar 14.000 orang di seluruh dunia. Dan setelah hampir 30 tahun berubah strategi, sedikit sekali dari model bisnis awal Netflix yang masih bertahan. Tapi yang luar biasa, budaya internal perusahaan itu tetap relatif tidak berubah. Lingkungan kerja itulah — dan apa yang Supino sebut budaya "tidak sentimental" — yang mungkin jadi senjata rahasianya.
Pertumbuhan Ribuan Kali Lipat
Blockbuster menolak kesempatan untuk membeli Netflix di tahun 2000.
~300.000
Jumlah kira-kira pelanggan layanan DVD-by-mail Netflix di tahun 2000.
300 juta
Jumlah pelanggan layanan streaming Netflix di tahun 2025, di lebih dari 190 negara.
Sumber: Netflix, Laporan Media.Pada 2009, Netflix menerbitkan sebuah ‘culture deck’ berisi 125 slide tentang cara mereka menciptakan tempat kerja yang sangat efektif. Memo itu sudah diperbarui beberapa kali, tapi tetap menekankan beberapa konsep unik, termasuk kebebasan daripada proses, memimpin dengan "konteks, bukan kontrol", dan komitmen pada kejujuran, bahkan (atau terutama) saat itu tidak nyaman.
Seperti diakui dalam buku Hastings, budaya Netflix memang aneh. Perusahaan tidak melacak cuti atau pengeluaran karyawan. Mereka menganjurkan transparansi internal tentang data kinerja dan gaji eksekutif. Dan untuk memastikan mereka hanya mempekerjakan orang-orang terbaik, perusahaan terkenal menerapkan "tes penahan" — pada dasarnya sebuah tinjauan karyawan di mana atasan bertanya pada diri sendiri, "Jika X ingin keluar, akankah saya berusaha menahannya?" — untuk memutuskan siapa yang memberikan hasil nyata dan siapa yang harus dilepaskan. Beberapa eksekutif senior pernah keluar dari perusahaan sesuai prinsip ini, termasuk Patty McCord, kepala petugas bakat pertama perusahaan dan salah satu perancang budaya korporatnya.
"Kami sangat fokus pada umpan balik dan memiliki percakapan sulit yang biasanya orang hindari," kata Neal. "Dan kami percaya mengatakan yang sebenarnya pada seseorang adalah bentuk kepedulian, dan tidak peduli jika melakukan sebaliknya." Ini membantu tim berkomunikasi saat menghadapi masa sulit, katanya: "Kami justru bisa mengatasi hal-hal itu dengan lebih efektif karena kami mampu membicarakan hal-hal yang sulit."
Ambil contoh momen, bertahun-tahun lalu, ketika CEO Time Warner menganggap remeh Netflix sebagai "tentara Albania". Dalam sebuah adegan yang mirip film Netflix, komentar yang dimaksudkan sebagai hinaan malah memompa semangat pasukan. Hastings dikabarkan memberi hadiah baret kamuflase bergambar elang berkepala dua dari bendera Albania kepada para eksekutif puncak, dan Neal ingat staf memakai kalung tanda pengenal tentara Albania "dengan bangga".
Bahkan saat itu, mereka tahu mereka akhirnya akan mendapatkan akhir cerita ala Hollywood.
Artikel ini muncul dalam edisi Februari/Maret Fortune dengan judul "Bagaimana Netflix Menelan Hollywood."