Sekitar sepuluh tahun lalu, Tom Colicchio mulai nulis cek. Bukan cek besar pada awalnya, dan bukan berdasarkan idenya sendiri—dia orang pertama yang ngaku kalau dia nggak punya kemampuan buat menilai perusahaan. Caranya adalah cari orang yang punya keahlian itu, ngeliat apa yang mereka investasikan, dan ikut serta kalau keyakinannya kelihatan bener.
Gitu lah seorang temen ngasih tau dia tentang Bending Spoons.
Perusahaan teknologi yang berbasis di Milan ini nutup pendanaan ekuitas $710 juta di Oktober 2025 dengan valuasi sebelum uang masuk $11 miliar, bikin dia jadi salah satu dari sedikit decacorn teknologi Eropa. Colicchio masuk di awal, keluar sekitar putaran itu, dan dapet keuntungan sekitar 15 kali lipat, kata dia.
“Intinya, Bending Spoons nutupin semua investasi saya yang lain, plus lebihan,” kata dia ke saya, sambil duduk di kantornya di atas restoran utamanya di kawasan Gramercy Manhattan. Perusahaan ini sekarang dikabarkan sedang mempersiapkan pencatatan saham di AS yang bisa menilai dia hampir $20 miliar.
Bending Spoons paling baik dipahami sebagai rollup perangkat lunak: mereka beli aplikasi konsumen yang kurang berkinerja—Evernote, WeTransfer, Vimeo, Meetup, Eventbrite, AOL—dan dengan agresif menghasilkan uang lagi, biasanya dengan pemotongan staf besar-besaran dan kenaikan harga. Ini persis tipe operator yang mengutamakan efisiensi, yang di situasi lain, Colicchio bakal bilang udah bikin industri kreatif jadi hampa. Dia nggak pura-pura kalo ketegangan itu nggak ada. Dia cuma nerima tawarannya.
Ini jenis keuntungan yang, di tahun normal buat makanan mewah Amerika, bakal jadi catatan kaki yang lucu di biografi seorang koki. Di 2026, buat Colicchio, ini adalah bagian dari portofolio yang lagi bekerja.
“Dulu selalu menyenangkan. Sekarang udah nggak menyenangkan lagi”
Colicchio blak-blakan soal keadaan industrinya sendiri dengan cara yang jarang dilakukan operator lain. “Craft udah buka 25 tahun, dan tahun kemungkinan jadi tahun terburuk kami,” kata dia tentang restoran unggulannya di Flatiron. “Yah, beginilah. Bisnis restoran nggak pernah gampang, tapi dulu selalu asyik. Sekarang udah nggak asyik lagi.”
Perhitungannya, kata dia, sangat kejam. Biaya makanan yang dulu nyaman di 34% dari pendapatan waktu dia mulai, sekarang harus dijaga di 26%. “Satu-satunya cara dapetin itu adalah nurunin biaya makanan,” kata dia. “Itu satu biaya variabel yang bisa diturunin.” Biaya tetap, jelas dia, bener-bener nggak bisa diturunin. Daging sapi naik sekitar 30% dalam 18 bulan terakhir. Minyak zaitun dari Italia naik tajam. Minuman keras dan anggur terganggu oleh tarif balasan. “Banyak minuman keras naik karena tarif,” kata dia. “Harga anggur naik. Minuman keras Amerika tertentu nggak terpengaruh tarif. Tapi semuanya terpengaruh karena banyak negara lain narik produk dari rak.”
Bryan Hunt, direktur operasi kuliner Craft, bilang harga beberapa bahan mewah “udah jadi keterlaluan” sampai restoran cuma pake itu buat menu acara khusus. “Kami mungkin punya satu atau dua hidangan yang menonjolkan beberapa bahan itu,” kata dia. “Stasinya jadi sedikit lebih kecil. Saya bilang beberapa hidangan nggak serumit dulu, dan sentuhannya di hidangan juga berkurang.”
Makan siang di dekat restoran unggulan di 19th Street udah hampir mustahil buat diisi—ini akibat permanen dari jadwal kerja campuran yang ngurangin populasi kantor di siang hari Manhattan sampe sebagian kecil dari dulu. Selasa sekarang jadi malam terbaik dalam seminggu, kata Hunt, karena itu hari karyawan balik ke kantor. Kamis dan Jumat malam, dulu andalan, sekarang berkurang.
Rumusnya udah menyempit dengan cara yang melampaui angka. “Banyak banget restoran yang lakuin — kayak gitu rumusnya,” kata Colicchio. “Semangkuk pasta, pizza, beberapa salad, itu aja. Karena nggak ada yang mau ambil risiko. Ambil risiko itu mahal.” Para pengunjung, kata dia, udah jadi seenggak berani ambil risiko kayak pengelola. Dulu, kata dia, dia bisa taruh apa aja di menu, dan pasti laku: burung dara, jeroan, apa aja. “Saya taruh burung dara di menu sekarang, nggak laku.” Dia jelasin siklus setan di mana pengunjung dan restoran sama-sama kurang berani, dan koki ngikutin aja. “Kamu nyoba senengin semua orang, dan kamu akhirnya jadi kayak www GAP google.”
Dia hubungin ini ke tekanan budaya yang lebih luas yang dia liat terjadi di semua bidang kreatif sekaligus, melawan ekonomi yang dibentuk ulang oleh kecemasan AI dan gangguan tarif. “Yang menarik buat saya adalah ada lebih banyak uang beredar dari sebelumnya,” kata dia, “dan biasanya ada orang-orang yang sangat kaya yang biayain film indie dan biayain restoran. Dan saya nggak tau kalo itu masih terjadi.”
Dan ini, secara nggak langsung, adalah gimana Colicchio akhirnya jadi investor di 30 perusahaan. Dia terlalu disiplin buat nyebut ini sebagai lindung nilai terhadap industrinya sendiri. Tapi dia juga seorang pria yang, di setiap persimpangan dalam hidupnya, nolak bertaruh hanya pada satu jalur.
Portofolionya, dibangun selama kira-kira lima sampe tujuh tahun terakhir, berjumlah sekitar 30 perusahaan: grup investor malaikat afiliasi Brown University yang fokus terutama pada teknologi medis; platform layanan makanan perusahaan bernama Hungry; perusahaan saus pedas yang dijual ke McCormick dengan imbal hasil sederhana; dan Bending Spoons, yang menurut pengakuannya sendiri, bayar semua sisanya.
“Menarik,” kata dia tentang para pendiri yang dia ajak kerja sekarang. “Beberapa orang, kamu kasih uang, kamu denger dari mereka, dan mereka jago banget jaga komunikasi. Dan beberapa pendiri, kayaknya kamu nggak pernah denger dari mereka lagi.”
Putra seorang petugas pemasyarakatan yang jadi presiden serikat pekerja, Colicchio dateng secara jujur pada skeptisismenya terhadap keuntungan nggak wajar. Bending Spoons, kata dia, adalah cerita bagus buat ditonton saat perusahaan berkembang dari kekuatan ke kekuatan, yang nggak selalu terjadi dengan investasi ventura.
Anak yang nggak bisa diem
Segala hal tentang gimana Colicchio beroperasi hari ini—kegalauan, taruhan paralel, penolakan buat didefinisikan institusi di depannya—semuanya balik ke seorang anak di Elizabeth, New Jersey, yang nggak bisa lewatin hari sekolah.
“Saya nggak kuliah karena saya punya ADHD yang nggak terdiagnosis,” kata dia, dengan kejujuran yang dikenal penggemar acara Bravo lamanya, Top Chef. “Jadi saya benci sekolah karena itu.”
Beberapa hal mudah. Renang kompetitif, misalnya. “Saya nggak pernah kalah lomba dari umur 9 sampe 13,” kata dia—sampe dia mulai berpesta, berhenti latihan, dan anak-anak yang dulu sering dia kalahin mulai finis di depannya. “Itu bikin saya marah,” kata dia, sambil nunjukin sisi kompetitif yang jadi ciri khas Top Chef. Dia bikin janji pribadi: kalo dia nemu hal lain yang dia jago, dia nggak bakal biarin itu terjadi lagi sing. tau, kata.
Sebelum kantin klub renang, ada kakeknya. Colicchio besar di gedung apartemen bata merah empat keluarga di Elizabeth; kakeknya tinggal di apartemen belakang mereka. Di hari Sabtu, mereka pergi mancing bareng—ke Toms River Barnegat bayw satu setengah jam, dan tau. Tugas bocah itu di perjalanan pulang adalah jagain kakeknya biar nggak ngantuk di setir. Tugas lainnya, mulai umur tujuh tahun, adalah fillet ikan tangkapan. Seseorang, kenang dia sambil dekit Tau ser empansaja “
Hasil tangkapan—kepiting, Keraki beberapa bun lank bersama keluarga besar dan hidangan “dapet kata saya Sampe Bang ‘s’> ‘ penuh samahin.” Sampe cocoin saya berbas menjadinert. katringga sem,” -cuma makel minnyuntangan semua tangou tango nantan “
k>ata sku tugas, ))
ia skulera keluarga dan kecil reken the “
nya An-
nd yuk aks-an-per
— unayanta
Invers Oot .
E-P
X yang yang das mantaka laianalan terd-an per ker ram