Ada struktur organisasi yang datar, dan ada juga tim rekayasa AI terapan baru Meta. Divisi ini, yang bertugas memajukan upaya superinteligensi raksasa teknologi itu, akan memakai rasio karyawan-ke-manajer 50 banding 1, menurut Wall Street Journal, dua kali lipat dari rasio 25 banding 1 yang biasanya dianggap batas terluar skala span‑of‑control.
Rasio manajemen sepihak dari perusahaan induk Facebook ini bahkan mengejutkan mereka yang paham organisasi datar. “Intinya itu akan berakhir tragis,” kata André Spicer, dekan eksekutif Bayes Business School di London dan profesor perilaku organisasi.
Ide di balik organisasi datar, di mana manajer punya banyak bawahan langsung, adalah agar perusahaan lebih lincah dengan menyederhanakan proses pengambilan keputusan dan menempatkan manajemen lebih dekat ke pekerja lini depan dan pengalaman pelanggan. Kolaborasi lintas fungsi yang tidak rumit oleh hirarki mempercepat inovasi. Karyawan yang lebih dekat dengan atasan lebih terlibat dan punya rasa kepemilikan lebih dalam. Begitulah teorinya.
Meta tidak sendirian dalam menerapkan struktur datar. Perusahaan-perusahaan di AS juga meratakan struktur, menurut laporan Gallup bulan Januari. Rata-rata jumlah orang yang melapor ke manajer naik dari 10,9 di 2024 jadi 12,1 di 2025. Angka tahun lalu menunjukkan peningkatan hampir 50% dalam ukuran tim sejak pertama kali diukur Gallup tahun 2013.
Dan organisasi ultra-datar menyumbang sebagian besar kenaikan ini. “Peningkatan ukuran tim rata-rata di populasi pekerja AS tahun lalu sangat dipengaruhi oleh kenaikan dua persentase poin dalam tim berisi 25 karyawan atau lebih,” kata laporan itu.
Dunia bisnis mengalami siklus periode budaya ketat dan “longgar” atau datar, yang terakhir lebih populer saat ekonomi baik, kata Spicer. Penghapusan lapisan “akan menghemat biaya dalam jangka pendek,” katanya. “Anda bisa tunjukkan laporan kuartalan yang bagus dari situ.”
“Tapi nanti akan menciptakan masalah jangka menengah,” ujarnya.
Struktur datar bekerja paling baik di “organisasi berorientasi ahli,” kata Spicer. Misalnya, rekayasa perangkat lunak cocok untuk struktur lebih datar karena bergantung pada koordinasi rekan sejawat dan diatur oleh norma profesional. Dia memasukkan profesinya sendiri, akademisi, dalam kategori yang sama.
Tapi, masalah tetap bisa muncul bahkan di profesi yang cocok untuk struktur datar. Pertama, kata Spicer, karyawan junior atau kurang berpengalaman akan terabaikan. Kedua, manajer lini bisa kewalahan dan stres. Ketiga, banyak orang di antaranya akan merasa kurang arahan. Ini berujung pada “orang yang paling vokal atau yang bermasalah” memonopoli perhatian terbatas manajer.
Dalam kebanyakan kasus, kecenderungan alami untuk mengatur tim besar menjadi kelompok lebih kecil menang, dan tim datar akhirnya membentuk hirarki dadakan ketika tidak ada hirarki resmi. (Spicer mengatakan penelitian menentukan ukuran tim yang tepat adalah tujuh orang per manajer, lebih atau kurang sedikit.)
Zappos dulu adalah contoh paling terkenal organisasi yang sangat datar. Bahkan, pengecer sepatu yang sekarang dimiliki Amazon ini, melangkah lebih jauh, mematuhi struktur manajemen “holakrasi” terdesentralisasi yang menghapus semua jabatan, manajer, dan hirarki. Setelah diluncurkan dengan gegap gempita tahun 2015—CEO Tony Hsieh menawarkan pesangon pada siapa pun yang tidak 100% komit—Zappos akhirnya mundur dari sistem itu dan memperkenalkan kembali manajer untuk memfokuskan ulang pekerja pada pelanggan.
Mungkin saja AI bisa mengurangi beberapa masalah yang muncul di struktur datar dengan mengotomatisasi alokasi tugas dan konseling karyawan yang biasanya jadi tugas manajer menengah, kata Spicer. (Meta tidak menanggapi permintaan komentar tentang cara kerja tim rekayasa AI terapan mereka.)
Teknologi sudah pernah meratakan organisasi sebelumnya, tapi cuma sementara. Komputerisasi kantor di tahun 1980-an dan 90-an membawa “gelombang besar penghapusan lapisan manajer menengah,” kata Spicer. Tapi pengurangan itu berbalik saat perusahaan jadi lebih kompleks dan ingin melayani lebih banyak pemangku kepentingan. Tren itu bertahan, katanya: “Jika lihat kondisi sekarang, dari tahun 1980-an hingga hari ini, sebenarnya ada ledakan jumlah manajer menengah.”