Morizo sedang jadi pusat perhatian di kaki Gunung Fuji. Lokasinya di pinggir sirkuit balap sepanjang 4,5 km, di mana dia baru saja menghentikan GR Corolla warna-warninya. Mobil Toyota ini balap menggunakan bahan bakar hidrogen cair. Pintu pengemudi terbuka, keluar Morizo dengan seragam balap hitam-kuning khasnya, wajah tersembunyi di balik helm besar.
Penonton, banyak yang sengaja datang buat ketemu legenda hidup ini, langsung bersorak. Saat turun dari trek, Morizo dikelilingi wartawan, karyawan Toyota, tim keamanan, dan sekelompok "Race Queen" berbaju senada. Dia berhenti buat bagi-bagi stiker bergambar karikatur dirinya dengan tulisan "Aku cinta mobil". Fans yang gagal dapetin stiker bisa beli merchandise di toko suvenir, seperti pin Morizo, poster Morizo, atau gantungan kunci Morizo.
Morizo nggak selalu terkenal begini; itu bahkan bukan nama aslinya. Pria di balik helm itu adalah Akio Toyoda, cucu 69 tahun pendiri Toyota, Kiichiro Toyoda, dan eksekutif paling kuat di perusahaan sejak 2009. Beberapa tahun sebelum memimpin bisnis keluarga, Akio mulai belajar balap dari "master driver" Toyota, Hiromu Naruse. Berbeda dengan kakek dan ayahnya, dia nggak pernah belajar teknik dan sering dikritik karena kurang paham teknologi. Lalu di tahun 2007, ketika masih jadi wakil presiden, Naruse meyakinkan dia untuk ikut balap 24 Jam Nürburgring di Jerman.
Sekitar waktu itulah Morizo — setengah maskot, setengah penyamaran — lahir. Identitas ini dibuat sebagian buat melindungi Akio dari kritik internal, karena eksekutif penting yang balapan dianggap tidak pantas atau terlalu berbahaya. "Ini topeng, iya," kata seorang insider Toyota. "Tapi dia juga tahu cara memakainya… buat promosiin hal-hal yang dia mau." Salah satu insinyur top perusahaan pernah bilang Morizo bukan "pembalap yang menang" tapi "pembalap yang membangun", dan menambahkan: "Dia bisa ngobrol sama mobil."
Jika bukan itu, dalam 16 tahun sejak Akio memimpin Toyota, dia sudah selamatkan perusahaan berkali-kali, melewati recall besar, kerugian rekor setelah krisis finansial global, dan krisis supply chain pasca-gempa Tohoku 2011. Baru-baru ini, skeptisismenya tentang transisi industri ke listrik membuahkan hasil, memperkuat posisi Toyota sebagai produsen mobil terbesar dunia. Pendapatan tahunan perusahaan sekarang sekitar 8% dari PDB nominal Jepang.
Tapi, kepemimpinan Akio di kerajaan besar anak perusahaan dan pemasok — yang menyediakan lebih dari 380.000 pekerjaan global — mulai menunjukkan tanda-tanda ketegangan. Artikel ini berdasar wawancara dengan lebih dari 20 mantan dan sekarang eksekutif, karyawan, dan orang dekat Akio. Beberapa pendukung terkuatnya khawatir pengikut setianya menumbuhkan rasa berhak atas perusahaan, di mana keluarga Toyoda sebenarnya cuma punya kurang dari 2% saham. Mereka bilang dia dikelilingi loyalis dan terganggu oleh pengaruh satu karyawan wanita muda.
Bahkan pemegang saham Toyota yang biasanya diam mulai mempertanyakan tata kelola, sesuatu yang dulu tidak terbayangkan. Mereka khawatir Toyota terlalu lambat memperbaiki governance, sementara ancaman mobil listrik China dan perang dagang makin besar. Anehnya, keresahan soal kepemimpinan Akio juga muncul di novel-novel fiksi best-seller yang mirip biografinya.
Toyota menolak membuat Akio tersedia untuk wawancara. Tapi perusahaan bilang, di bawah kepemimpinannya, harga saham Toyota hampir dua kali lipat dalam lima tahun terakhir. Perusahaan jadi "organisasi yang gesit dan cepat ambil keputusan" dan dalam "posisi kompetitif kuat" hadapi transformasi "sekali dalam seabad" industri otomotif. Mereka tambahkan: "Akio Toyoda diakui sebagai salah satu industrialis paling dihormati di dunia dan telah memimpin Toyota melalui periode pertumbuhan luar biasa."
Di acara balap Gunung Fuji, Akio mempromosikan bahan bakar alternatif mobilnya. Itu gaya khas Morizo, membaurkan alter ego dengan strategi nyata perusahaan.
—
Sejak kecil, kesendirian mewarnai hidup Akio Toyoda. Lahir sebagai penerus perusahaan paling terkenal Jepang memberinya perlakuan khusus, tapi juga sering membuatnya terisolasi. Akio lama terpesona dengan kakeknya, Kiichiro, yang meninggal di usia 57 tahun, beberapa tahun sebelum dia lahir. Kiichiro lah yang mengubah bisnis keluarga dari pembuat mesin tenun jadi produsen mobil. Meski nggak sempat lihat hasilnya, Kiichiro memungkinkan Toyota meluncurkan Toyopet Crown tahun 1955, mobil penumpang pertama buatan Jepang yang diekspor ke AS. Ketika Akio berusia 57, dia ziarah ke makam kakeknya dan berjanji mewujudkan dunia yang Kiichiro bayangkan. "Gunakan aku untuk penuhi mimpimu," kata Akio dalam video di situs internal Toyota.
Akio kuliah MBA di Babson College, Massachusetts, di mana dia pertama kali merasakan hidup "seperti orang biasa" karena namanya nggak dikenal. Setelah itu, dia kerja beberapa tahun di bank investasi AG Becker dan konsultan Booz Allen Hamilton. Menurut buku semi-biografi yang didukung Toyota, ketika akhirnya gabung Toyota tahun 1984, ayahnya — saat itu presiden perusahaan — bilang tidak ada yang mau jadi bawahannya. Benar saja, banyak karyawan memilih tidak berinteraksi dengan Akio.
Keluarga Toyoda dulunya pemegang saham utama Toyota saat perusahaan didirikan tahun 1937. Seiring waktu, kepemilikan saham keluarga menyusut, tapi pengaruh mereka terhadap manajemen dan strategi tidak. Bahkan ketika dipimpin "orang luar" terkenal yang kadang bentrok dengan keluarga, arah Toyota tetap dipengaruhi Toyoda yang masih hidup. (Nama perusahaan diambil dari nama keluarga pendiri, dengan sedikit perubahan karena dianggap membawa keberuntungan dalam tulisan Jepang.) Sekarang, Akio punya 0,18% saham senilai $550 juta. Dia juga menginvestasikan uang pribadi untuk akuisisi $33 miliar di Toyota Industries, anak perusahaan kunci.
Toyota bilang perusahaan "tidak terlalu dipengaruhi keluarga Toyoda". Jika anggota keluarga Toyoda memilih gabung, mereka melalui proses yang sama dengan karyawan lain.
Di tahun-tahun berikutnya, orang yang kerja dengan Akio bilang dia lebih santai. Dia bisa dilihat makan siang dengan rekan kerja di kantin. Akio cepat naik jabatan dan jadi direktur di usia 44 tahun (2000). Dia jadi presiden sembilan tahun kemudian, tepat ketika resesi global bikin Toyota rugi $4,4 miliar — pertama kali sejak 1950.
Lalu datang masa recall. Dari 2009 sampai 2011, lebih dari 10 juta mobil Toyota harus ditarik karena masalah pedal gas dan desain yang menjebak pedal di karpet. Recall ini memicu protes, terutama di AS, soal keamanan mobil dan kepatuhan regulasi.
Krisis ini memaksa Akio keluar dari zona nyaman. Di hadapan Kongres AS, dia akui bahwa di bawah pendahulunya, Toyota "mengejar pertumbuhan lebih cepat dari kemampuan kembangkan SDM dan organisasi". Sesekali mengangkat pandangan dari catatan, Akio lanjut dengan kata-kata yang diingat karyawan sampai sekarang: "Aku cucu pendiri, dan semua mobil Toyota memakai namaku. Buatku, kalau mobil rusak, aku juga ikut rusak."
Berjalan di garis tipis antara rendah hati dan percaya diri, Akio menerima perannya sebagai simbol Toyota dan tanggung jawabnya pada warisan keluarga. "Hidupku selalu tentang pertanyaan: apakah aku orang yang dibutuhkan Toyota atau tidak," kata Akio dalam video internal, mengenang masa itu. "Tapi pertama kali, aku merasa bisa berkontribusi untuk Toyota dan mungkin ini alasan aku ada. Jika aku bisa lindungi perusahaan dengan taruhan hidupku, tidak ada yang lebih membuatku bahagia."
Terkadang, keputusan manajemen Akio terlihat tidak konsisten. Sebagai penolakan terhadap fokus ekspansi manajemen sebelumnya, dia hentikan pembangunan pabrik baru selama tiga tahun dan dorong insinyur buat bikin mobil lebih menarik yang dia uji sendiri. Orang yang pernah kerja dengannya bilang perhatiannya pada detail produk dan pengetahuan pasar lokal "luar biasa". Dia juga terinspirasi filosofi manajemen jangka panjang Hiroshi Tsukakoshi, mantan ketua Ina Food Industries yang memimpin perusahaan agar-agar selama 48 tahun dengan laba dan pendapatan terus tumbuh.
Ketika Toyota kembali bangkit dan raih keuntungan serta penjualan tertinggi di tahun fiskal 2013, Akio merujuk ajaran mentornya dan kembali kritik jangka pendek. "Yang penting rekor ini bukan karena keberuntungan, tapi hasil pertumbuhan stabil," kata Akio ke Tsukakoshi dalam wawancara bersama di majalah Jepang awal 2015. Tsukakoshi, yang pernah nasihati banyak eksekutif Toyota, bilang Akio berhasil ubah suasana perusahaan. "Dia tahu cara memperlakukan orang dengan baik," kata Tsukakoshi ke FT. "Dia mencintai karyawan."
—
Di tahun-tahun setelah Toyota rebound, orang yang kerja dengan Akio mulai lihat perubahan. Sekitar 2016, beberapa orang yang dekat Akio dapat promosi, sementara yang vokal menentangnya dikeluarkan. Di tahun yang sama, dengan langkah tidak biasa, Toyota bawa kembali Koji Kobayashi. Pria 76 tahun ini pernah disingkirkan ke anak perusahaan di era sebelumnya, tapi dapat kepercayaan Akio karena memperlakukannya "seperti karyawan biasa" saat menjadi atasannya dulu.
Lalu, awal 2018, Kobayashi diangkat jadi CFO, menggantikan Osamu Nagata yang baru sembilan bulan menjabat. Nagata pernah berperan penting setelah Akio jadi presiden, memperbaiki jalur pelaporan yang sebelumnya bikin komunikasi antara tim regional dan markas Jepang lambat — salah satu faktor krisis recall. Tidak jelas kenapa Nagata diganti, tapi sekitar waktu itu gaya kepemimpinan Akio berubah signifikan, kata seseorang yang kerja dengannya. (Kobayashi, yang sekarang bukan CFO lagi, tetap jadi penasihat Akio.)
Toyota bilang tidak aneh jika eksekutif pindah ke anak perusahaan atau keluar dan kembali. Mereka juga bilang penunjukan jabatan berdasarkan "orang tepat untuk pekerjaan tepat" dan itu berkontribusi pada posisi kompetitif perusahaan. Dalam kasus Nagata, keahliannya dibutuhkan saat itu untuk memperkuat anak perusahaan manufaktur Toyota Motor Kyushu.
Tapi, kadang keputusan manajemen Akio terlihat tidak menentu. Misal, tahun 2020 dia hapus jabatan wakil presiden eksekutif, hanya untuk mengembalikannya dua tahun kemudian. Lalu di 2023, dia ganti tiga orang yang pegang jabatan itu. Mantan karyawan bilang perubahan sering di jajaran eksekutif bikin Akio dikelilingi orang yang sepertinya tidak bisa atau tidak mau menantangnya. Dalam wawancara 2020 dengan Chunichi Shimbun, Akio sepertinya akui masalah ini dan keinginan memperbaikinya. "Meski aku bilang akan dengar