Para CEO teknologi menghabiskan banyak waktu di depan umum—di acara industri, rapat laporan keuangan, berbicara dengan media, dan berkomunikasi lewat media sosial. Kemudian, kembali bekerja tanpa henti untuk mengejar inovasi dan kepemimpinan pasar, sebuah tanggung jawab yang sama menantangnya dengan seru.
Saya naik jabatan secara bertahap di dunia manajemen—di perusahaan seperti Intuit, Symantec, McKinsey, dan Infosys—sebelum akhirnya jadi CEO Informatica lima tahun lalu. Saya harus berpikir beda tentang banyak hal: cara mengembangkan bakat di era AI, cara mengambil keputusan penting, dan cara menciptakan nilai unik secara konsisten.
Pemimpin bisnis dan teknologi di mana-mana harus menghadapi lingkungan global yang rumit, dan tantanganya lebih besar untuk CEO teknologi karena perubahan yang cepat dan persaingan dari mana-mana. Daftar "tantangan besar" dari Forbes Coaches Council termasuk strategi dan etika adopsi AI, menghadapi perubahan regulasi, dan mengikuti disruptsi teknologi. Saya tambahkan beberapa: memanfaatkan AI generatif dan AI agen, melatih ulang karyawan di dunia dengan rekan kerja AI, dan membangun AI yang terpercaya dengan data berkualitas.
Tidak ada yang bilang jadi CEO teknologi itu mudah—atau bahwa dinamikanya akan berhenti berubah.
Memimpin Perubahan
Keputusan manajemen jarang hitam putih. Salah satu keputusan tersulit saya di awal jadi pemimpin Informatica adalah tentang waktu peluncuran produk—kapan beralih sepenuhnya dari model data on-premises ke model cloud. Produk on-prem kami masih bagus, tapi jelas bagi saya bahwa ke depannya, lebih banyak data akan pindah ke cloud. Kami harus lebih dulu.
Setelah bahas untung rugi dengan Dewan Direksi dan pelanggan, saya putuskan untuk percepat transisi ke cloud 18 bulan lebih cepat. Artinya, mengorbankan permintaan jangka pendek untuk keuntungan jangka panjang, dan ternyata itu keputusan yang tepat. Ini memberikan kejelasan bagi pelanggan untuk perencanaan infrastruktur mereka, dan waktunya pas untuk persiapan AI perusahaan.
Inilah area abu-abu dalam pengambilan keputusan yang sering saya lakukan sebagai pelatih, kolega, dan orang yang punya kata akhir. Kadang pilihannya jelas—seperti merekrut kandidat top atau investasi di proyek dengan ROI tinggi—tapi biasanya tidak begitu hitam putih. Misalnya, dalam pengembangan produk, sebuah produk software bisa jadi hasil investasi bertahun-tahun, tapi kami harus selalu lihat ke depan. Jadi, kami harus menyeimbangkan basis yang sudah ada dan basis masa depan.
Itu yang terjadi saat kami beralih dari sistem on-premises ke cloud, dan sekarang ke GenAI dan AI agen. Kami harus bantu pelanggan lindungi investasi mereka di teknologi lama sambil beralih dengan kecepatan mereka sendiri ke teknologi baru. Itulah mengapa kata transformasi sering dibicarakan para eksekutif.
Saya simpulkan seperti ini: Tidak ada jangka panjang tanpa kinerja jangka pendek, dan tidak ada keuntungan jangka pendek tanpa perencanaan jangka panjang. Di Informatica, langkah kami berikutnya adalah bekerja sama dengan Salesforce melalui kesepakatan definitif senilai $8 miliar yang dijadwalkan selesai awal tahun fiskal 2027 Salesforce, tergantung persetujuan regulator.
Langkah Strategis Dipandu Insting
CEO terkadang harus mengambil risiko strategis besar. Itu bagian dari pekerjaan.
Bagi saya, itu berarti fokus sepenuhnya sebagai penyedia platform cloud dengan layanan terintegrasi. Perubahan besar dari warisan perusahaan kami yang jual produk mandiri. Artinya, meyakinkan pelanggan untuk jadikan platform kami sebagai lapisan strategis dalam tumpukan teknologi modern mereka.
Untungnya, strategi itu berhasil karena pemimpin bisnis sadar bahwa manajemen data sangat penting untuk kesuksesan inisiatif AI mereka. Hasilnya, pendapatan berlangganan cloud tahunan (ARR) Informatica naik 28% pada kuartal kedua 2025, menjadi $901 juta.
Angka—seperti ARR, transaksi cloud, tingkat retensi bersih—sangat penting untuk pengambilan keputusan, tapi saya juga percaya pada insting. Itu ciri umum di kalangan CEO. Tim Cook, Howard Schultz, dan Richard Branson adalah beberapa contoh pemimpin bisnis yang dikenal mengambil keputusan berdasarkan "firasat".
Tentu, tekad CEO tidak selalu menghasilkan keputusan yang populer. Tapi jika kami dipandu oleh yang terbaik untuk karyawan, pelanggan, dan pemegang saham, peluang untuk sukses menguntungkan semua pihak.
Pendapat yang diungkapkan dalam tulisan opini di Fortune.com adalah pandangan penulisnya dan tidak selalu mencerminkan pendapat dan keyakinan Fortune.
Memperkenalkan Fortune Global 500 2025, peringkat definitif untuk perusahaan terbesar di dunia. Jelajahi daftar tahun ini.