Pemimpin modern menghadapi lingkungan kerja yang semakin rumit. Mereka harus menangani sekitar dua kali lebih banyak masalah di meja CEO dibandingkan lima hingga tujuh tahun lalu.
Tekanan ini mendorong partner senior Kurt Strovink dan Carolyn Dewar, pemimpin bersama dari McKinsey & Company’s CEO Practice, untuk mempelajari 200 CEO perusahaan teratas di dunia.
Buku baru mereka, "A CEO for All Seasons", menjelaskan cara berpikir dan metode yang dibutuhkan untuk sukses. Sebanyak 68% CEO mengaku merasa "tidak siap" ketika pertama kali menjabat. Penelitian menunjukkan bahwa para CEO top punya kebiasaan unik untuk melawan rasa puas diri, mendorong kejujuran, dan tetap rendah hati untuk terus belajar.
Pemimpin yang sangat sukses dalam buku itu membedakan diri mereka dengan "pola pikir ingin tahu dan belajar". Pola pikir ini terlihat di hampir setiap wawancara, kata Dewar kepada Fortune.
Para CEO teratas adalah orang pertama yang mengakui bahwa mereka tidak tahu segalanya, kata Strovink. "Mereka bukan manusia super. Tapi mereka belajar lebih cepat, lebih bisa beradaptasi, dan punya metode untuk menetralkan kelemahan mereka serta memanfaatkan kekuatan mereka."
Salah satu contoh budaya kinerja tinggi datang dari CEO JPMorgan Chase, Jamie Dimon. Dia mengatakan kepada timnya: "jangan bawa diri terbaikmu, bawa diri terburukmu—letakkan semua masalah di atas meja."
Dewar menambahkan bahwa ini bukan untuk mendorong perilaku buruk, tapi untuk kejujuran organisasi. Artinya, mau berbagi ketika ada hal yang tidak beres… sehingga kita bisa memperbaikinya.
Strovink menekankan bahwa ketidaknyamanan ini diperlukan. Pemimpin hebat harus menciptakan kondisi untuk "pemikiran yang tajam, untuk kejujuran, dan untuk membangun kepercayaan." Mereka membicarakan masalah secara terbuka dengan gaya asli mereka sendiri, tanpa membuat pengalaman itu menjadi trauma.
Tantangan Kepemimpinan Modern
Strovink menjelaskan bahwa memberi nasihat kepada CEO sudah menjadi inti misi McKinsey selama hampir 100 tahun, dan sekarang lebih penting lagi. Ini mencerminkan bahwa peran CEO menjadi semakin penting. Dia menambahkan, di era ketika banyak orang meragukan kepemimpinan, sebenarnya dipimpin oleh seorang pemimpin yang bijaksana adalah hal yang sangat baik dan relevan.
Dewar menggunakan data. Dia mengatakan menjadi CEO sekarang sangat menantang. Masa jabatan CEO semakin singkat, tapi ternyata terbagi dua. Sekitar 30% CEO tidak bertahan lebih dari tiga tahun pertama. Setelah melewati masa itu, peluang untuk bertahan lama jauh lebih besar. Dia memperkirakan bahwa dalam S&P 500, $1 triliun nilai hilang setiap tahun karena pergantian CEO yang gagal.
Strovink menambahkan bahwa penelitian mereka memberi angka pada kepemimpinan yang baik. CEO peringkat teratas yang mereka pelajari menciptakan nilai yang sangat besar bagi perusahaan dan ekonomi. McKinsey memperkirakan bahwa kelompok teratas ini menghasilkan laba ekonomi 30 kali lipat dari tiga kelompok di bawahnya gabungan. Bakat kepemimpinan, katanya, "tidak terdistribusi secara merata."
Jim Rossman dari Barclays, yang melacak kampanye aktivis hedge-fund selama beberapa dekade, menemukan bahwa pergantian CEO karena kampanye aktivis akan mencapai rekor pada tahun 2025. Ini membuat peran CEO lebih tidak aman dari sebelumnya.
Menurut Rossman, aktivis pemegang saham telah memberlakukan standar ketat kepemilikan private equity ke perusahaan publik. Mereka memandang CEO lebih sebagai "operator", bukan seseorang yang naik pangkat secara tradisional.
Aktivis menyadari mereka tidak perlu mengambil alih perusahaan sepenuhnya. Cukup dengan membeli saham dan mendesak dewan direksi, sehingga perusahaan langsung berada di bawah tekanan eksternal yang besar. Rossman mencatat bahwa fokus operasional ini dipercepat oleh teknologi, yang memberi informasi instan tentang kinerja perusahaan, dan oleh kepemilikan dana indeks yang terkonsentrasi, memudahkan aktivis untuk mengorganisir dukungan. Karena itu, dewan baru—yang punya mentalitas mirip perusahaan pribadi—sangat sadar akan merek dan cepat mengganti eksekutif yang kerjanya tidak bagus.
Dewar setuju dengan pemikiran ini. Dia bilang, "Kalau kamu pikir berapa banyak ekonomi yang beralih ke perusahaan pribadi, tingkat pergantian mereka jauh lebih tinggi." Dia baru saja cerita tentang ngobrol dengan anggota dewan di sebuah firma ekuitas swasta, yang bilang bahwa angka pergantian 71% itu rata-rata untuk mereka dalam hal pergantian pemimpin. Pertanyaan utama ini adalah alasan dia sangat bersemangat memimpin Praktik CEO, tambahnya: "bagaimana caranya kita benar-benar melayani CEO, dewan, dan organisasi untuk membantu setiap tahap ini berjalan dengan baik?"
Kekuatan Kejujuran dan Rasa Tidak Nyaman
Untuk bertahan dalam lingkungan berisiko tinggi ini, penelitian McKinsey menemukan bahwa CEO teratas itu bisa menyesuaikan diri, tidak harus kejam. Mereka sukses dengan memiliki "pola pikir ingin tahu dan belajar" dan membuat rasa tidak nyaman menjadi bagian dari operasi mereka.
Strovink dan Dewar menyebut lagi soal Dimon dari JPMorgan, yang punya teknik penting untuk melawan rasa puas diri di lingkungan yang keras ini. Pemimpin bank investasi itu percaya bahwa setiap organisasi besar punya kecenderungan untuk "beristirahat," kata Strovink, dan ini mengharuskan CEO untuk terus-menerus "memicu dan mendorongnya." "Sosiologi organisasi besar" berarti segalanya menjadi tambahan kecil saja jika seorang pemimpin puas diri, tambahnya.
Ketidaknyamanan proaktif ini adalah penyeimbang internal yang diperlukan untuk tekanan eksternal. Michael Dell adalah contohnya, kata Dewar, yang melawan rasa puas diri dengan memaksa timnya untuk membayangkan ada pesaing yang lebih paham pelanggan mereka, mendorong perusahaannya untuk "mengganggu diri sendiri." (Dia juga mencatat bahwa Dell telah mengganggu dirinya sendiri sejak menjadi CEO pendiri pada usia 19 tahun.)
Dewar ingat bagaimana CEO Microsoft, Satya Nadella, memberitahunya bahwa buku sebelumnya dari Praktik CEO, CEO Excellence, membahas tentang kesepian dalam pekerjaan itu, yang berasal dari "masalah asimetri informasi" di mana dia benar-benar tidak bisa bicara dengan banyak rekan kerjanya tentang yang dia ketahui. Mereka tidak boleh menyadarinya. "Tidak ada orang lain di organisasi Anda atau di atas Anda, seperti dewan atau investor Anda, yang melihat semua hal yang Anda lihat." Dia bilang dia pikir sangat penting bagi CEO untuk punya beberapa penasihat tepercaya, semacam "kabinet dapur."
Pada akhirnya, buku ini menyarankan bahwa pemimpin paling sukses di era yang sangat cepat dan dipengaruhi ekuitas swasta ini adalah mereka yang bisa menavigasi dualitas inti peran mereka: mengambil keputusan berani dan percaya diri dengan informasi yang tidak lengkap sambil mempertahankan kerendahan hati dan pembelajaran terus-menerus yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan kinerja yang tak henti-hentinya.
Para penulis menekankan bahwa tujuan buku ini adalah untuk melacak "perkembangan pemimpin seiring waktu," termasuk musim keempat, yang mempersiapkan generasi berikutnya. Brad Smith, mantan CEO Intuit, disebut sebagai contoh luar biasa dalam membangun warisan, karena telah membahas suksesi dengan dewan-nya sebanyak 44 kali dalam 11 tahun—setiap tiga bulan sekali. Smith "sangat bangga dengan fakta bahwa banyak orang yang bekerja dengannya kemudian menjadi CEO di tempat lain," kata Dewar, dan menyebutnya sebagai "semacam mesin pengembangan kepemimpinan. Dan saya pikir itu sangat luar biasa untuk seorang pemimpin, sebagai bagian dari warisannya."
Strovink bilang dia khususnya terkejut dengan satu temuan yang mungkin berlawanan dengan intuisi: setidaknya untuk 200 pemimpin yang diprofilkan dalam buku ini, para penulis tidak menemukan "kemerosotan tahun kedua" yang terkenal dalam kepemimpinan. "Setidaknya untuk grup ini, mereka tidak mengalami kemerosotan tahun kedua. Mereka secara konsisten menjadi lebih baik dari waktu ke waktu."