Ketika saya berusia hampir empat puluhan, saya berusaha untuk menjadi chief operating officer divisi minuman Pepsi di wilayah timur—dan saya mendapat pekerjaan itu. Saya sedikit terlalu muda untuk peran itu, tetapi saya memiliki hambatan yang lebih besar untuk diatasi: saya hampir tidak memiliki pengalaman operasional. Karier saya hingga saat itu adalah di bidang pemasaran. Saya berhasil meyakinkan CEO dan chairman untuk memberi saya kesempatan dengan memberi mereka tawaran berisiko. Jika saya tidak bisa membuktikan diri dalam enam bulan, mereka bisa memecat saya atau menurunkan jabatan saya. Kedua opsi itu tidak akan membantu karier saya.
Mengapa saya merasa cukup percaya diri untuk mengambil risiko?
Saya tahu sesuatu yang penting tentang diri saya: saya adalah seorang pembelajar aktif. Tempatkan saya di hampir peran atau tim apa pun, dan saya akan mencari ide-ide dan wawasan yang baik, di mana pun saya bisa menemukannya, dan kemudian menggabungkannya dengan tindakan dan pelaksanaan. Itu adalah kebiasaan dan pola pikir yang saya lihat dalam kebanyakan pemimpin yang saya kagumi dan dari siapa saya belajar sepanjang karier saya.
Pembelajaran aktif sangat penting bagi saya karena saya tidak memiliki tingkat pendidikan formal yang sama dengan banyak rekan saya. Saya hanya memiliki gelar jurnalisme dari sekolah negeri dan tidak memiliki MBA dari Ivy League. Dan karena ayah saya menandai garis lintang dan bujur dengan tim U.S. Coast and Geodetic Survey, saya tumbuh pindah dari kota ke kota setiap beberapa bulan, tinggal di lebih dari 30 trailer park di 23 negara bagian sebelum SMA.
Di situlah kebiasaan pembelajaran aktif saya dimulai. Ketika saya masih di sekolah dasar, ibu saya khawatir bahwa sering pindah akan merugikan pendidikan saya. Guru saya di Dodge City, Kansas, Ibu Anschultz, menenangkan dia. “David sudah tinggal di lebih banyak tempat daripada kebanyakan anak-anak ini akan kunjungi seumur hidup mereka,” katanya. “Anak Anda sedang mendapatkan pendidikan terbaik dari siapa pun yang saya kenal.”
Saya belajar bagaimana cara belajar—sebanyak mungkin, dari sebanyak orang yang mungkin, secepat mungkin. Saya belajar bahwa Anda tidak pernah tahu dari mana ide penting berikutnya mungkin datang, dan Anda tidak boleh menilai orang atau nilai dari wawasan mereka berdasarkan latar belakang mereka.
Menjadi pembelajar aktif adalah cara saya membangun reputasi dalam memecahkan masalah besar dan membalikkan tim dan merek. Itulah bagaimana saya berhasil sebagai COO, yang meluncurkan saya ke peran saya sebagai CEO Yum Brands. Itulah bagaimana saya membantu meningkatkan kapitalisasi pasar Yum dari $8 miliar menjadi $32 miliar selama masa jabatan 17 tahun saya. Dan itu adalah bagaimana saya membuat perbedaan positif dalam kehidupan orang.
Saya mengembangkan disiplin penting untuk belajar dari siapa pun, pengalaman apa pun, dan lingkungan baru apa pun yang memiliki nilai berharga untuk ditawarkan.
Hal pertama yang saya lakukan dalam peran baru saya sebagai COO, misalnya, adalah mengunjungi pabrik-pabrik pembotolan kami. Saya tahu di situlah saya akan belajar tentang akar penyebab masalah besar kami dan solusi terbaik. Namun, saya tidak pergi ke para manajer. Saya bangun jam 5 pagi dan berbicara dengan penjualan rute, terkadang ikut bersama mereka untuk bertemu dengan pelanggan kami. Saya menghabiskan jam dengan orang-orang yang bekerja di jalur produksi dan gudang. “Apa yang harus kita lakukan lebih baik?” saya bertanya. “Apa yang sedang kita lakukan dengan benar?” Saya belajar bahwa kami salah dalam peramalan. Kami terus kehabisan stok. Kami tidak bisa mengeluarkan produk dari gudang cukup cepat. Dan semangat kerja rendah. Ketika saya memberikan laporan kepada manajer pabrik, mereka akan berkata, “Bagaimana Anda mengetahuinya begitu cepat?”
Saya bertanya. Saya mengamati. Saya memperhatikan ide-ide dan pelajaran yang ditawarkan. Disiplin ini, yang saya terapkan sejak awal saya sebagai seseorang yang naik daun di bidang pemasaran, membantu saya cepat memahami setiap peran sehingga saya bisa memberikan dampak positif dengan cepat. Ini memiliki dampak besar pada lintasan karier saya.
Satu bahaya kepemimpinan adalah bahwa saat Anda naik ke posisi yang lebih tinggi, Anda bisa kehilangan kontak dengan kenyataan, membiarkan ego mengambil alih, dan berhenti mendengarkan. Mengingat apa yang terkadang dirasakan sebagai kurangnya latar belakang saya, saya bisa saja terperangkap dalam perangkap itu. Tetapi saya melihat pemimpin seperti itu dan bagaimana itu memengaruhi tim dan hasil mereka, jadi saya terus-menerus berupaya untuk mengembangkan dan mempertahankan pikiran yang terbuka, ingin tahu, dan rendah hati.
Saya belajar untuk bertanya pertanyaan yang lebih baik yang bisa membantu saya memahami dasar-dasar, melihat dunia sebagaimana adanya, memperluas pilihan kita, dan jelas mengenai tindakan yang tepat. Misalnya, jika saya khawatir kita mungkin stagnan atau melewatkan peluang, saya akan bertanya, “Jika seseorang baru yang gesit datang dan mengambil alih, apa yang akan mereka lakukan?” Saya akan bertanya kepada tim saya “apa yang bisa kita lakukan” daripada “apa yang seharusnya kita lakukan” untuk melebarkan pemikiran mereka. Dalam situasi sulit dengan tim atau organisasi lain, saya akan bertanya, “Apa yang mungkin terjadi jika kita memberikan kepercayaan terlebih dahulu?” Kami terus menilai diri kami sendiri dibandingkan dengan pesaing kami dan bertanya, “Apa yang bisa kita pelajari dari mereka tentang cara untuk menang?” Pertanyaan-pertanyaan semacam ini meningkatkan aliran ide-ide hebat di tim saya.
Misalnya, saya dipekerjakan untuk memimpin pemasaran Pizza Hut, yang saat itu dimiliki oleh PepsiCo, sekitar 10 tahun sebelum peran COO saya dimulai. Angka Pizza Hut membutuhkan bantuan, jadi satu pertanyaan yang kami ajukan adalah, “Bagaimana cara mendekatkan volume hari kerja jauh lebih dekat dengan volume akhir pekan?” Itu memicu sejumlah ide yang berhasil dari tim, terutama Kids’ Night pada hari Selasa. Anak-anak mendapatkan pizza personal pan gratis dan kit pesta kecil dengan memesan pizza reguler—yang memberi kita volume pada akhir pekan.
Langkah karier demi langkah karier, saya belajar dengan melakukan hal-hal yang perlu dilakukan atau yang bisa membuat perbedaan terbesar, seperti menangani tantangan baru, melakukan hal sulit, atau melakukan hal yang benar. Ketika kita belajar dengan melakukan, kita sedang menemukan wawasan yang berasal dari tindakan. Dua kebiasaan yang saya kenal adalah mengejar kegembiraan dan mengakui anggota tim yang berkontribusi pada kesuksesan kami.
Kita belajar lebih banyak saat merasakan emosi positif, dan saya konsisten membuat keputusan karier yang memungkinkan saya melakukan pekerjaan yang saya nikmati dengan orang-orang yang saya cintai, menghasilkan hasil yang besar dan bersenang-senang melakukannya. Beberapa tahun setelah saya menjadi COO, ketika saya menjadi presiden KFC, saya ditawari peran presiden Frito Lay, sebuah kesempatan bagus. Namun, saya menolaknya karena saya telah menemukan seberapa banyak saya menyukai industri restoran. Dan akhirnya keputusan itu membawa kesempatan untuk memimpin Yum.
Di Yum, kami mengembangkan budaya pengakuan sejak awal. Ini memungkinkan kami untuk mengidentifikasi perilaku yang akan mengarah pada kesuksesan kami, mencari perilaku tersebut di tim kami, memamerkannya di seluruh perusahaan, dan membuat orang merasa bahwa kontribusi mereka penting dan dihargai. Kami menjadi dikenal karena itu, dan saya mengatributkan sebagian besar pertumbuhan dan kesuksesan luar biasa kami pada apa yang kita pelajari dari anggota tim yang terlibat karena itu.
Inilah pelajaran yang pada akhirnya saya pelajari saat saya maju dalam karier saya: Pembelajaran aktif adalah dasar dari hampir setiap kebiasaan kepemimpinan penting lainnya. Ketika Anda belajar dengan tujuan dan dengan tujuan untuk membuat perbedaan positif, hasilnya adalah kemungkinan yang lebih besar, bagi Anda dan orang-orang dan tim di sekitar Anda.
Pendapat yang terdapat dalam artikel komentar Fortune.com semata-mata merupakan pandangan dari penulisnya dan tidak selalu mencerminkan pendapat dan kepercayaan dari Fortune.