Sebagai gedung tamu negara, Istana Akasaka di pusat Tokyo biasa menerima tamu-tamu penting. Tapi bulan lalu, mantan perdana menteri Fumio Kishida mengundang orang yang berbeda: tamu-tamu dari grup investasi swasta Amerika, KKR.
Selama makan malam dengan hampir seratus eksekutif perusahaan Jepang dan banker mereka, Kishida memuji kelebihan private equity dan mengapa Jepang butuh para finansial itu.
Ini sangat berbeda dengan saat private equity pertama masuk Jepang seperempat abad lalu, saat koran-koran menyebut mereka sebagai ‘dana burung nasar’ dan politisi menghindari kontak publik.
Sekarang, private equity di Jepang sedang naik daun dan para pemimpin negara mendekati perusahaan-perusahaan ini untuk membantu perusahaan Jepang yang kurang aktif dan mendorong penggabungan industri.
“Gagasan untuk memberi kejutan pada sistem… benar-benar menciptakan krisis, adalah hal yang sangat diterima di kalangan pemimpin,” kata Jesper Koll, direktur Japan Catalyst Fund.
David Gross dari Bain Capital memperkirakan, private equity sudah masuk ke antara 10 sampai 15 persen perusahaan besar Jepang. “Masa depan,” katanya, adalah “80 sampai 85 persen berikutnya.”
Perubahan citra industri ini tercapai sebagian karena hasil yang bagus — 2.4 kali lipat dari modal yang diinvestasikan antara 2010 dan 2024, menurut konsultan Bain & Co, lebih baik dari pasar besar lain — dan juga karena perhatian besar pada citra publik mereka.
Perusahaan-perusahaan besar — Carlyle, Bain, KKR dan Blackstone — tiba di Jepang beberapa tahun setelah gelembung ekonomi Jepang pecah. Awalnya, jumlah transaksi sangat sedikit dan bisnis yang dijual biasanya bermasalah.
“10 tahun pertama private equity di Jepang, sampai sekitar krisis Lehman, pada dasarnya hanya fase belajar. Orang tidak kenal kami atau apa itu private equity sebenarnya,” kata Takaomi Tomioka dari Carlyle di Tokyo.
Private equity mulai diterima dengan adanya transaksi yang dipimpin pendiri perusahaan terkenal, dari rantai pizza Domino’s sampai grup restoran keluarga Skylark.
Tapi era baru dimulai dengan kesepakatan KKR-Panasonic Healthcare, yang memperluas jangkauan industri ke segala hal dari pertahanan sampai semikonduktor. Kegagalan publik yang jarang, seperti supplier onderdil mobil Marelli yang dimiliki KKR bangkrut dua kali, sempat mengguncang pasar dan memperketat pembiayaan untuk sementara, tapi ternyata hanya sebentar.
“Dibandingkan dengan AS, kita masih tertinggal 10 sampai 15 tahun dalam hal cara pikir CEO tentang tata kelola perusahaan… kita baru mulai melihat perubahan pola pikir,” kata Hirofumi Hirano, kepala KKR di Jepang.
Sekarang diperkirakan ada antara 150 sampai 200 perusahaan private equity di Tokyo dan pasarnya menjadi lebih maju.
Tapi persaingan juga semakin ketat, baik untuk kesepakatan maupun untuk staf. Perkenalan dengan eksekutif sangat berharga, dan bisa berbiaya puluhan ribu dolar untuk perantara, kata orang yang tahu masalah ini. Memenangkan lelang semakin mahal, meskipun penawar bisa dapat dukungan dari bank-bank terbesar Jepang, yang seringnya hanya memberi kredit kepada tiga perusahaan yang bersaing untuk satu kesepakatan.
Akibatnya, grup-grup private equity mulai mencari peluang baru di pasar.
Perusahaan, terutama yang lebih kecil atau lebih baru di pasar, dipaksa untuk lebih kreatif dalam struktur, bekerja sama dengan pesaing yang lebih besar atau sekadar membeli perusahaan dari perusahaan lain.
“Dulu hanya tentang kendali penuh, tidak ada saham minoritas atau hibrida. Itu sedang berubah,” kata Naoya Shiota, yang baru bergabung dengan tim private equity firma hukum Morrison Foerster.
Pertarungan sengit antara KKR dan Bain untuk Fujisoft, yang dimulai oleh aktivis dan hampir menjadi permusuhan saat harganya terus naik, dianggap banyak orang sebagai tanda penting bahwa pasar di Tokyo menjadi lebih dewasa, bukan sebagai bukti kelebihan private equity.
“Sangat menarik… melihat bagaimana institusi Jepang menerima gagasan reformasi dan aktivisme ini, padahal dulu hanya diomongkan saja,” kata Jean Salata dari EQT, meski dia tidak setuju dengan perlunya kesepakatan yang bermusuhan.
Tapi saat aktivis mendorong perusahaan dan pendiri untuk menjual ke private equity dengan tingkat yang lebih tinggi dan perusahaan pembelian itu masuk lebih dalam ke inti industri Jepang, kekhawatiran perlahan muncul.
“Perusahaan private equity internasional besar, Bain, Carlyle, KKR, EQT, bisa saja akhirnya menguasai 30 sampai 40 persen pasar UKM,” kata Alicia Ogawa, anggota dewan Nippon Active Value Fund dan ahli reformasi tata kelola Jepang.
“Ya, itu baik untuk ekonomi makro — Jepang tidak butuh begitu banyak perusahaan onderdil mobil atau bantalan bola — tapi bukankah lebih baik jika CEO Jepang yang mengendalikan nasib mereka sendiri, agar pasar publik negara ini yang menyelesaikannya sendiri?”
Bain dan Blackstone sudah mulai masuk ke kota ketiga Jepang, Osaka, di mana para aktivis juga mulai berkembang.
“Bagi Jepang, ini bukan hanya tentang private equity tapi lebih tentang gagasan dasar finansialisasi,” kata Andrew McDermott, investor lama di Jepang dan presiden Mission Value Partners.
“Perusahaan publik Amerika sekarang sering tidak bisa dibedakan dari perusahaan private equity… Perusahaan publik Jepang tidak sempurna, tapi umumnya dijalankan oleh orang yang paham bisnis dasarnya dan peduli dengan masa depan perusahaan,” tambahnya.
Secara diam-diam, pejabat pemerintah mengatakan mereka masih melihat manfaat private equity tapi memantau dengan ketat tanda-tanda kelebihan. Beberapa investor juga mulai khawatir dengan leverage yang digunakan.
Bankir memperkirakan bahwa perusahaan portofolio Jepang sekarang biasanya memakai leverage sekitar 5-7 kali; mendekati 8 atau 9 kali untuk yang berada di sektor yang sangat menarik dan dengan penggunaan pembiakan mezzanine yang lebih berisiko. Bank-bank yang sempat khawatir setelah kegagalan Marelli sekarang kembali menawarkan syarat yang lebih agresif, menurut penasihat private equity.
Eksekutif buyout mengakui bahwa eksit dalam lima tahun ke depan akan menjadi ujian sebenarnya, dengan harga lelang yang lebih tinggi berarti hasil bisa tertekan.
Perusahaan-perusahaan juga sadar bahwa sentimen publik — atau sekadar kondisi pasar — bisa berbalik melawan mereka, terutama saat jangkauan industri meluas ke perusahaan-perusahaan regional di mana manajernya kurang nyaman dengan rekayasa keuangan. Private equity mungkin hanya akan ditoleransi selama masih berguna untuk mendorong basis manufaktur negara itu.
“Keuangan bukan hanya tentang keuangan,” kata gubernur Tokyo Yuriko Koike. “Itu bukan sesuatu yang bisa berdiri sendiri.”
Satu eksekutif private equity di Tokyo mengatakan kenyataannya adalah “tekanan besar dari investor untuk menempatkan, menempatkan, menempatkan uang” dan bahwa “harga tidak terlalu diperhatikan seperti seharusnya”.
“Kita tidak bisa berhenti melakukan kesepakatan. Ini seperti rollercoaster dan mulai berbahaya,” tambah eksekutif itu.
Atsuhiko Sakamoto, kepala private equity Blackstone di Jepang, mengingatkan bahwa mereka yang masuk Jepang sekarang mungkin tidak menyadari betapa berbedanya pasar ini.
“Ingat, penolakan di AS datang dari pembelian bisnis industri lama pada tahun 80-an dan 90-an dan memotong banyak pekerjaan… orang-orang kunci di private equity Jepang sangat sadar akan sejarah itu,” katanya.
“Setidaknya untuk lima tahun ke depan, saya rasa tidak perlu ada pemotongan pekerjaan yang lebih agresif. Tapi mungkin saat lebih banyak orang datang, mereka yang tidak tahu sejarah di Jepang… mungkin mereka menjadi terlalu percaya diri dan pikir mereka bisa melakukan apa saja.”