Unlock the Editor’s Digest secara gratis
Roula Khalaf, Editor dari FT, memilih cerita favoritnya dalam newsletter mingguan ini.
Mendaki tangga korporat biasanya berarti mengelola tim junior dan memimpin divisi-divisi kecil sebelum mencapai puncak. Namun, manajemen menengah mulai kehilangan daya tariknya, terutama bagi kohort karyawan termuda, yang melihatnya sebagai pekerjaan yang tidak menguntungkan.
Dalam survei terhadap 2.000 profesional kantoran oleh perekrut Robert Walters tahun lalu, di mana 800 responden adalah karyawan Gen Z berusia hingga 27 tahun, separuh dari mereka tidak ingin menjadi manajer menengah sama sekali. Hampir 70 persen menolak pekerjaan tersebut sebagai “tekanan tinggi, imbalan rendah”.
Eksekutif yang lebih tua terkadang menyebut karyawan muda sebagai malas atau merasa berhak, namun dalam hal ini, tidak sulit untuk memahami pandangan Gen Zers. Jam kerja panjang, pemadam kebakaran tanpa henti, dan manajemen personil yang membosankan adalah tanda-tanda umum dari peran-peran tersebut.
Karyawan yang lebih muda akan bekerja keras demi gaji yang lebih tinggi, tanggung jawab yang lebih besar, dan kemajuan karir — namun mereka lebih memilih untuk tidak mengikuti rute tradisional. Dua pertiga dari responden dalam survei mengatakan bahwa mereka lebih memilih pertumbuhan karir individual daripada mengelola orang lain.
Generasi sebelumnya mengaitkan kesuksesan dengan cara naik peringkat dalam hirarki korporat. “Orang muda tidak siap untuk berkorban bagi sebuah organisasi seperti dulu,” kata Lucy Bisset, seorang direktur di Robert Walters. Mereka sedang menulis ulang aturan di tempat kerja dan mendefinisikan ambisi.
Namun, bukan hanya Gen Zers yang menentang manajemen menengah. Pandemi memaksa banyak orang dari segala usia untuk mengevaluasi apakah cara kerja lama masih masuk akal. Karyawan Gen Z mewakili pergeseran yang lebih luas namun lebih bersedia untuk mengungkapkan preferensi mereka. “Mereka menginginkan keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi, mereka bertanya apakah mereka bahagia sehari-hari, apakah mereka memiliki kebebasan untuk bekerja sesuai keinginan mereka… dan yang penting apakah mereka memenuhi tujuan mereka?,” kata Bisset.
Struktur korporat yang lebih datar, kemampuan lebih besar untuk bekerja secara lepas, dan otonomi yang didorong oleh teknologi telah membuat jalur karier alternatif lebih layak. Alih-alih mengambil peran manajer, pekerja yang lebih muda memprioritaskan membangun keahlian individual dan memiliki kendali atas jadwal mereka.
Tentu saja, iklim ekonomi yang lebih sulit akan memaksa banyak orang untuk patuh seperti rekan-rekan yang lebih tua. “Fleksibilitas juga bukan berarti kenyamanan terjamin setiap saat,” kata Martin Reeves, ketua BCG Henderson Institute. Namun, banyak karyawan muda kemungkinan telah melihat sisi buruk dari loyalitas buta. Mereka melihat orang tua mereka kelelahan, di-PHK, atau berjuang melalui penurunan ekonomi. Janji tentang pensiun yang melimpah dan keamanan pekerjaan tidak ada, kepercayaan terhadap kepemimpinan dan rasa hormat terhadap otoritas lebih rendah, dan mereka tidak menganggap bahwa naik peringkat akan melindungi mereka.
Manajemen menengah juga mengalami masalah citra. Alih-alih membimbing dan mengembangkan bakat, para bos ini dianggap sebagai penegak birokrasi, tenggelam dalam pekerjaan kertas dan ulasan kinerja, yang membuat orang enggan melamar, kata Arvinder Dhesi di Korn Ferry, sebuah perusahaan pencarian eksekutif. Meskipun agen kecerdasan buatan mengambil alih tugas-tugas manajemen menengah, kandidat yang lebih muda tidak memiliki kepercayaan diri untuk percaya bahwa mereka dapat mendefinisikan ulang peran-peran manajerial tersebut, kata Dhesi. Akibatnya, perusahaan memiliki “luasnya potensi yang belum dimanfaatkan.”
Jika karyawan yang lebih muda menolak untuk mengambil peran manajemen tradisional, perusahaan perlu memikir ulang penampilan jalur kepemimpinan. Dhesi mengatakan para pemimpin bisnis perlu memperluas pandangan mereka tentang seperti apa seorang bos dan tidak terobsesi dengan menciptakan manajer “dari pemeran pusat”. Alih-alih melihat karyawan yang lebih muda sebagai canggung dan mengganggu, perusahaan harus memanfaatkan keberanian dan sudut pandang segar mereka.
Karyawan Gen Z juga membutuhkan contoh peran yang lebih baik. Kebanyakan manajer saat ini adalah pemimpin “kebetulan”, kata Ann Francke, chief executive di Chartered Management Institute. Mereka tidak dilengkapi untuk menjadi mentor, menginspirasi, atau melibatkan tim mereka. Tidak mengherankan jika beberapa pekerja Gen Z tidak tertarik atau “berhenti diam-diam”.
Jika bisnis ingin bakat muda naik ke level berikutnya, mereka perlu memperkuat manajer di atas mereka. Hal itu sebagian berarti pelatihan untuk memungkinkan para bos menjadi mentor yang lebih baik, memberikan tujuan yang lebih jelas, memiliki target yang realistis, memberikan umpan balik langsung dan teratur, dan menegaskan tanggung jawab pekerja. “Jika karyawan yang lebih muda lebih terlibat, mereka mungkin akan bercita-cita menjadi manajer,” kata Francke.
Jika perusahaan gagal beradaptasi, masalahnya tidak hanya akan menjadi menipisnya tangan yang mampu di tengah, tetapi juga kelemahan kepemimpinan di seluruh papan.
anjli.raval@ft.com