Perjalanan Jon Blotner untuk mencapai posisi pimpinan di Wayfair tidak terbatas pada satu industri saja. Dia mulai belajar di Bain dengan menyelesaikan masalah-masalah sulit yang punya risiko nyata. Lalu, dia pindah ke startup perhiasan e-commerce yang akhirnya dibeli oleh Berkshire Hathaway. Setelah itu, dia bergabung dengan Wayfair saat perusahaan itu menguatkan diri setelah IPO. Menurutnya, benang merahnya adalah ketertarikan pada masalah sulit, kebebasan yang berarti, dan rekan kerja yang menaikkan standar.
Sekarang, sebagai Presiden dan Chief Commercial Officer Wayfair, Blotner mengatakan cara berpikirnya itu terlihat dari gaya kepemimpinannya sekarang. Dia merekrut orang berdasarkan kecerdasan dan kerendahan hati. Kemudian, dia menugaskan tim untuk mencapai hasil yang penting. Dia lebih suka debat yang dimulai dari hipotesis agar keputusan bisa cepat diambil. Dia juga membangun kesepakatan dengan membuat rencana bersama para pemimpinnya, mendokumentasikannya, dan menyebarkannya ke seluruh perusahaan. “Saya coba fokus bukan pada apakah ide saya yang menang, tapi pada mencari ide yang paling benar,” kata Blotner. Dia juga menilai manajer berdasarkan apakah mereka bisa mengembangkan manajer lain, karena kedalaman kepemimpinan adalah keunggulan utama.
Blotner bergabung dengan Wayfair pada tahun 2016, hanya dua tahun setelah perusahaan itu go public. Posisinya berganti kira-kira setiap dua tahun. Tugasnya berkembang meliputi pemasaran merek dan kinerja, logistik global, dan ilmu data. Menurutnya, yang membantunya adalah rasa ingin tahu, kerendahan hati, dan disiplin untuk cepat meminta bantuan. “Agar saya benar-benar terlibat, saya harus merasa menjadi bagian dan bertanggung jawab,” ujarnya.
Satu tugas di awal kariernya menjadi contoh. Blotner ditugaskan untuk mengembangkan merek milik Wayfair dan menambah pemasok baru untuk memperbanyak pilihan barang. Tantangannya adalah menggabungkan pengetahuan tentang barang dagangan, taksonomi, dan pemikiran sistematis. Beberapa kesalahan terjadi, seperti ketika kapasitas pemasok tertinggal atau produk diklasifikasikan secara salah sehingga membingungkan pembeli. Solusinya kemudian menjadi panduan yang masih dia gunakan: tentukan visi untuk beberapa tahun ke depan, bagi menjadi target 3 dan 6 bulan, dan rapat rutin dengan seluruh tim untuk melihat masalah dan cepat berubah arah.
Masa pandemi menguji instingnya. Wayfair mempekerjakan terlalu banyak karyawan saat banyak orang beli furniture, lalu menghadapi perlambatan permintaan yang tajam. Blotner memimpin usaha untuk menghilangkan birokrasi yang memperlambat keputusan, memaksimalkan karyawan terbaik, dan tetap berinvestasi di area pertumbuhan, seperti jaringan logistik milik perusahaan, toko fisik, dan program loyalitas berbayar baru. Pembangunan logistik itu sekarang memungkinkan barang besar tiba dalam hitungan hari, lengkap dengan jasa perakitan dan pembuangan barang bekas. Ini memberikan keunggulan bersaing di industri yang biasanya punya waktu tunggu lama.
Toko fisik adalah taruhan besar Wayfair berikutnya, dengan 12 toko sudah buka dan 3 lagi dalam sewa. Wayfair punya toko utama di Chicago dan semakin banyak toko dengan merek seperti AllModern, Joss & Main, Birch Lane, dan pasar mewah Perigold. Setiap toko harus menguntungkan sendiri sambil menciptakan “efek halo” di kode pos sekitarnya. Di Chicago, penjualan Wayfair lokal meningkat setelah toko dibuka, karena pelanggan bisa mengenal merek secara langsung lalu belanja online. Gudang yang tersebar secara nasional memberi toko keunggulan lain: pengiriman lebih cepat dari standar lama furniture dan pengalaman belanja yang lancar di semua saluran.
Tentu, tekanan ekonomi tetap ada. Pergantian pemilik rumah mempengaruhi permintaan, dan tarif berdampak pada rantai pasokan. Menurut Blotner, jawaban Wayfair adalah basis pemasok yang beragam di Amerika Utara dan Asia, kemampuan untuk mengubah jenis barang saat biaya berubah, dan promosi taktis bersama vendor. Dia menambahkan, skala logistik dan keluasan pasar mereka melindungi dari guncangan yang bisa mengganggu pesaing lebih kecil.
Prinsip Blotner sendiri adalah memperluas cakupan tanpa kehilangan kecepatan. Dia mengatakan dia masih memilih pekerjaan berdasarkan di mana masalah tersulit berada dan apakah tim di sekitarnya bisa meningkatkan standar rata-rata. Bukan jabatan yang mendorongnya, tapi dampak yang dibuat. Dan karena pasar perabot rumah masih sangat terpecah-pecah, Blotner melihat banyak peluang untuk terus menambah pangsa pasar, asalkan perusahaan bisa mempertahankan otonomi, rasa urgensi, dan ketertarikan pada hal-hal rumit yang dari dulu menarik dirinya.