Tahun ini sulit untuk Humana (peringkat 39 di Fortune 500), perusahaan asuransi kesehatan besar yang terutama melayani lansia di program Medicare Advantage. Biaya kesehatan naik dan penilaian kualitas yang dipakai untuk hitung bonus turun. Tanggal 5 November, Humana laporkan laba bersih turun jadi $1.62 per saham, dari $3.98 per saham tahun lalu. Mereka juga turunkan panduan pendapatan untuk tahun ini.
CEO Jim Rechtin, yang mulai kerja sejak Juli 2024, ngobrol dengan Fortune sebelum hasil laba diumumkan. Dia cerita tentang cara dia hadapi situasi sulit dan coba ubah Humana.
Wawancara ini sudah diedit agar lebih singkat dan jelas.
Karir Anda dimulai di Peace Corps, memimpin proyek kesehatan masyarakat dan air bersih di tempat yang sekarang jadi Republik Kongo. Apa yang Anda pelajari dari pengalaman itu?
Enam bulan pertama, saya hampir mau berhenti dan pulang. Kami kerjakan proyek bangun jamban dan sumur, dan kami minta masyarakatnya yang bayar sendiri.
Mereka bilang, ‘Saya punya sungai di belakang rumah yang airnya sudah bersih.’ Saat kami tanya lebih lanjut, mereka balik bilang, ‘Kami butuh jamban di pasar. Butuh jamban di sekolah, di rumah sakit.’ Jadi kami bisa arahkan proyeknya dengan cara beda. Pelajaran pentingnya adalah: bicara sama pelanggan dan tanya apa yang mereka butuh, karena mereka yang tau.
Anda dikasih tugas proyek ini, tapi proyeknya gagal karena belum ada yang lihat langsung di lapangan. Tahun pertama Anda sadar itu tidak akan berhasil. Jadi Anda mulai ngobrol dan dengar mereka, dan Anda sadar kami salah paham kebutuhannya. Sejujurnya, itu sama persis dengan satu setengah tahun pertama saya di sini.
Humana seperti Peace Corps?
Anda datang dengan ide tentang apa yang harus dilakukan, tapi kenyataannya Anda tidak tau.
Jadi Anda habiskan banyak waktu untuk keluar, ngobrol dengan anggota, penyedia layanan, dan karyawan sendiri, lalu Anda mulai kumpulkan ide-ide.
Latar belakang saya kebanyakan di ranah penyedia layanan, bukan asuransi. Kami ada di keduanya, tapi mayoritas di asuransi. Tantangannya adalah bisnis ini dibangun untuk mengelola banyak transaksi dan harga risiko, tapi bukan bisnis yang secara alami peka pada konsumen. Kalau Anda wawancara beberapa dari 65,000 karyawan kami, Anda akan bilang, ‘Hei, orang-orangnya baik. Mereka benar-benar peduli pada pelanggan.’ Tapi kemudian Anda sadar bahwa kami hampir tidak punya alat untuk kumpulkan umpan balik dari pelanggan.
Banyak yang kami coba lakukan sekarang adalah berperilaku lebih seperti perusahaan kesehatan konsumen, sejauh itu ada di AS sekarang, bukan seperti perusahaan asuransi tradisional. Itu dimulai dengan pahami siapa pelanggan Anda, dapatkan umpan balik, dan coba seimbangkan perjalanan jangka panjang dengan tekanan jangka pendek.
Setelah dapat semua umpan balik itu, apa ada batasan dalam model bisnis untuk memasukkannya?
Saya tidak mau bilang tidak ada halangan, tapi saya rasa itu bukan halangan struktural untuk bisnis atau sektor ini. Itu halangan dari sejarah, bias budaya yang kita bawa ke setiap percakapan. Itu cara kita memilih melakukan hal-hal yang harus kita ubah.
Contohnya?
Kami baru luncurkan portal baru untuk proses pendaftaran tahunan. Yang belum pernah kami lakukan sebelumnya adalah: buat purwarupa cepat dalam 30 hari, coba ke beberapa konsumen nyata, dapat umpan balik, modifikasi 30 hari berikutnya, dapat umpan balik lagi, dan seterusnya. Biasanya kami buat rencana enam bulan untuk bangun sesuatu, tanpa masukan dari orang yang akan pakai, lalu baru tahu bahwa yang kami buat tidak tepat. Tidak ada alasan struktural untuk lakukan dengan satu cara atau lainnya.
Basis pelanggan Anda pasti lebih banyak lansia karena sebagian besar pendapatan dari Medicare Advantage (rencana Medicare swasta yang sering tawarkan benefit tambahan seperti visi, gigi, dan kebugaran).
Ya, sebagian besar bisnis kami untuk layani lansia. Kami punya bisnis lain yang tidak untuk lansia, dan itu tumbuh, tapi kami terutama layani lansia. Mereka ada di Facebook, pakai YouTube, belanja di Amazon. Mereka mungkin tidak sedigital anak 25 tahun, tapi mereka pasti terlibat digital. Kadang kami terjebak bias bahwa mereka tidak bisa. Kami perlu kasih mereka pengalaman yang mereka mau. Kami sponsor Senior Games, seperti Olimpiade untuk lansia, dan tahun ini kami luncurkan acara tambahan bernama Cognitive Games.
Permainan kognitif?
Itu hal-hal seperti Bejeweled dan Wordle dan permainan semacam itu. Minggu pertama, kami libatkan ratusan ribu orang, jadi kami tau kami buat sesuatu yang mereka inginkan.
Bagaimana itu bantu merek Humana?
Untuk Cognitive Games, saya tidak tau jawabannya. Kami tidak mulai sponsor Senior Games karena cari ROI. Kami pikir itu hal baik untuk dilakukan, sebagai kontribusi masyarakat. Kami hampir tidak sengaja temukan ROI-nya karena kami lihat orang mendaftar di Senior Games atau setelahnya.
Yang lebih besar adalah bagaimana itu ubah persepsi merek kami. Jika Anda wawancara orang di Senior Games tentang Humana, mereka akan bilang itu tentang kesehatan, peduli pada kesehatan seluruh orang. Itu lebih dari sekadar perusahaan asuransi yang bayar klaim. Kami ada di mana konsumen berada, bangun hubungan dengan mereka. Kami tidak hanya mengelola transaksi pembayaran di belakang layar.
Pendapat tentang langkah pemerintah sekarang untuk turunkan biaya kesehatan?
Kesehatan adalah salah satu pengeluaran terbesar di anggaran federal dan negara bagian. Hampir semua yang terjadi di kebijakan punya implikasi untuk kami. Jadi, ya, kami perhatikan. Ya, itu penting. Saya rasa kita semua harus khawatir tentang tekanan fiskal yang dihadapi negara sekarang. Tekanan fiskal dan besarnya biaya kesehatan berarti akan terus ada tekanan di sektor kami.
Ada dua kekuatan yang berlawanan: Satu adalah realitas fiskal negara dan pemerintah kita; yang lain adalah kelompok pemilih aktif yang sangat suka Medicare dan Medicare Advantage. Kedua hal itu saling tekan, dan kami ada di tengah. Kami bisa main peran pasif dan berharap tekanan itu selesai sendiri, atau kami punya kesempatan untuk proaktif coba redakan tekanan itu, ambil sikap lebih aktif dalam bantu konsumen buat keputusan kesehatan yang baik, yang akan turunkan biaya dalam jangka panjang. Kebanyakan konsumen mau buat keputusan kesehatan yang baik. Mereka butuh informasi dan alat untuk bisa lakukan itu. Jadi kami bisa main peran lebih aktif. Bagi saya, itu kembali ke menjadi perusahaan kesehatan konsumen.
“Kebanyakan konsumen mau buat keputusan kesehatan yang baik. Mereka butuh informasi dan alat untuk bisa lakukan itu.” Jim Rechtin, CEO, Humana
Apa yang tidak kita perhatikan cukup, dalam hal peluang atau tantangan?
Kebanyakan percakapan tentang satu anggaran tahunan ke anggaran tahunan berikutnya. Hal-hal yang perlu kita perbaiki tidak akan selesai dalam satu siklus anggaran tahunan. Bagaimana kita dapat solusi lebih holistik untuk tekanan fiskal dan komponen kesehatan?
Apa yang akan Anda lakukan?
Bagaimana cara kurangi penggunaan layanan yang tidak perlu dari sistem? Dan bagaimana kita sederhanakan sistem sehingga kurangi banyak biaya birokrasi? Itu tidak terbatas pada satu sektor saja. Banyak dari itu terkait cara sektor kesehatan berbeda berinteraksi satu sama lain. Tagih dan mengumpulkan bayaran terlalu mahal. Distribusi terlalu mahal. Hambatan untuk akses buat biaya tidak perlu. Kami butuh pipa lebih modern untuk tukar data antara pemain berbeda di industri. Kami butuh, sejujurnya, lebih banyak akses ke data agar kami bisa lebih baik beri informasi, pandu, dan edukasi anggota kami tentang cara akses layanan. Sistem kami yang terpecah-pecah bikin gesekan. Itu bikin biaya. Dan banyak dari itu tentang tidak dimodernisasi.
Apakah AI benar-benar transformative seperti yang kita bilang di bidang ini?
Ia akan begitu dalam lima tahun ke depan. Anda tidak bisa bergerak secepat yang Anda mau untuk luncurkan kemampuan dan alat-alatnya. Tapi ya, kesehatan dan industri serta ekonomi secara lebih luas akan terlihat sangat berbeda.
Bagaimana Anda pakai AI sekarang?
Saya kasih contoh. Kami luncurkan teknologi ‘ambient listening’ yang kurangi beban administratif dokter dan biarkan mereka habiskan lebih banyak waktu dengan pasien. Kami punya alat baru untuk broker dan agen penjualan yang kami sebut Agent Assist, yang biarkan mereka sederhanakan proses jual yang sangat rumit. Untuk Medicare Advantage, mereka harus periksa puluhan dokumen. AI bisa periksa semua dokumen itu secara otomatis dan jawab pertanyaan dasar dengan lebih cepat, persingkat siklus penjualan dan beri jawaban yang lebih akurat. Pada akhirnya, konsumen akan berinteraksi langsung dengannya. Kami belum bisa lakukan itu sekarang, tapi itu akan datang, mungkin tiga tahun lagi.
Jika kita mau persetujuan permintaan secara real-time, maka kita mau AI untuk otorisasi sebelumnya. Tapi kita mau ia bilang ‘ya’, bukan ‘tidak’, kan? Sekarang, kami pakai alat AI untuk capai ‘ya’ yang lebih cepat. Yang ‘tidak’ akan ke dokter yang bisa dapat dokumen lebih baik lebih cepat untuk buat proses itu lebih efisien.
Apa yang kita lakukan untuk generasi pekerja pemula berikutnya yang mungkin tidak punya banyak peluang kerja sekarang?
Saya besar terutama di Indianapolis dan sedikit di Kentucky. Itu seluruh hidup saya. Saya hampir tidak pernah tinggal di bagian lain negara ini. Saat tahun kedua kuliah, saya ikut perjalanan layanan ke Appalachia. Saya habiskan sebulan tinggal dengan keluarga di sana, dan saya sadar betapa berbedanya hidup hanya beberapa ratus mil dari tempat saya besar. Itu bikin saya penasaran: Seperti apa di tempat lain? Jadi saya ikut perjalanan layanan ke Honduras lalu Republik Dominika. Saya mau belajar lebih. Dan itu yang bawa saya ke Peace Corps.
Yang saya mau lakukan adalah tinggal di komunitas yang sangat berbeda dari komunitas tempat saya besar. Mengalami hal baru adalah yang sangat berharga dari pengalaman belajar. Jika kita akan temukan diri di dunia di mana pekerjaan tingkat pemula lebih susah dicari, dan ekonomi sedang transisi, dan kita perlu cari mekanisme untuk biarkan generasi anak muda terus tumbuh, untuk dapat pengalaman baru itu.
Apa yang itu ajarkan pada Anda tentang diri sendiri?
Saya jurusan ilmu politik. Kami bicara tentang hukum dan demokrasi. Anda tidak benar-benar paham apa itu sampai Anda di tempat yang tidak memilikinya. Itu mungkin hal paling membuka mata bagi saya, berada di tempat yang tidak punya sistem peradilan atau hukum yang matang. Tapi hal terbesar yang saya sadari adalah kekuatan dari bertanya.
Lima tahun lagi, apakah Humana akan terlihat berbeda?
Seharusnya, karena jika tidak terlihat berbeda, ia tidak akan bertahan, kan? Saya rasa itu benar untuk semua orang. Humana punya posisi unik untuk punya dampak nyata pada bagaimana perawatan berkualitas yang lebih baik bisa turunkan total biaya. Kami layani lansia, yang punya banyak kebutuhan kesehatan, dan ini produk individual jadi Anda bisa sesuaikan produknya. Ketiga, kami juga ada di ranah perawatan primer. Kami di ranah kesehatan rumah. Kami punya kemampuan sendiri untuk distribusi obat di area yang punya dampak terbesar pada kondisi kronis dan total biaya layanan kesehatan. Saya pikir Anda benar-benar bisa punya dampak pada biaya dan kualitas perawatan.
Bagaimana Anda ingin orang pikirkan tentang merek ini?
Jika kami akan berhenti dilihat sebagai perusahaan asuransi kesehatan dan mulai dilihat sebagai perusahaan kesehatan konsumen, kami perlu libatkan anggota dengan cara yang lakukan dua hal. Satu adalah lengkapi mereka dengan yang mereka butuh untuk buat keputusan kesehatan lebih baik di awal untuk hindari atau tunda masalah nantinya. Kedua, bantu mereka navigasi sistem. Kami bukan penyedia layanan yang temui mereka setiap hari, tapi kami punya lebih banyak data dan pengetahuan tentang penyedia itu dan tentang pengalaman yang akan mereka alami daripada siapa pun. Kami belum pernah mundur dan sepenuhnya akui bahwa kami punya peran dalam pengalaman itu.
Jadi Anda selama ini lebih seperti aktor pasif di belakang layar dalam proses itu?
Sering sekali. Itu yang selama ini jadi asuransi kesehatan: mereka aktor pasif.
Jadi apa prioritas Anda sekarang?
Kami belum di tempat yang kami inginkan, dan kami sudah sangat terbuka. Tantangannya adalah ketika kami sadar kami tertinggal, kami cuma punya tiga bulan untuk perbaiki. Kami merasa cukup baik tentang jalur yang kami tempuh untuk tahun depan. Kami harus benarkan peringkat bintang kami, yang artinya kami harus pastikan kami berikan yang terbaik untuk pelanggan, baik dari segi pengalaman dan klinis. Itu nomor satu.
Prioritas kedua adalah yang saya sebut sebagai ‘tech enablement’. Bagaimana kami pakai teknologi untuk lebih libatkan anggota dan jalankan operasi lebih efisien? Ketiga, bagaimana kami benar-benar bedakan pengalaman yang kami berikan, yang tidak semua didorong teknologi. Kami sudah sederhanakan produk kami. Kami buat lebih mudah akses perawatan pencegahan dan kami hilangkan hambatan keuangan. Untuk lakukan itu, kami sederhanakan proses otorisasi sebelumnya agar kurang merepotkan, baik untuk penyedia dan konsumen. Kami bermitra dengan perusahaan seperti EPIC (sistem catatan kesehatan elektronik) untuk buat lebih transparan biaya untuk anggota kami. Pada akhirnya, ini tentang bangun pengalaman yang ingin diikuti konsumen.