Thompson, ketua dari Chief Executive Alliance dan dulu pernah dinilai sebagai pelatih CEO terbaik di dunia, bersama Loflin, Kepala Penasihat Dewan Global Nasdaq, bekerja sama untuk memberikan pandangan lengkap tentang momen penting untuk kepemimpinan ini, dari sudut pandang eksekutif dan dewan. Dalam percakapan luas dengan Fortune, mereka bicara tentang tema kepemimpinan dan kekacauan ala Shakespeare dan perasaan bahwa “berat kepala yang memakai mahkota.”
Bagi mereka yang bercita-cita mencapai puncak, Thompson berbagi kebijaksanaan konvensional yang dia pelajari dari mentornya, Marshall Goldsmith: “Apa yang membawamu sampai sini, hanya membawamu setengah jalan.” (Goldsmith punya buku bestseller New York Times tahun 2007 berjudul What Got You Here Won’t Get You There.)
Transisi dari menjadi eksekutif berkinerja tinggi di “jalur khusus” ke memiliki “pandangan penuh atas seluruh perusahaan” membutuhkan pembelajaran dan pengembangan keterampilan baru yang besar, kata Thompson. Karena tidak peduli sehebat apa kamu sebagai eksekutif atau siap apa kamu merasa, taruhannya sangat tinggi. Risiko bahwa seorang CEO mungkin “kehilangan posisinya dalam setahun atau lebih” adalah “sekitar 20% atau untuk merek besar rasanya bisa dua kali lipat,” kata Thompson, yang baru-baru ini menulis esai tentang “pemenggalan” CEO untuk Fortune.
Menambah tekanan ini, kata Thompson dan Loflin, adalah perubahan radikal dalam harapan anggota dewan. Anggota dewan, yang dulu mungkin “teman main golf,” sekarang “sangat tertekan untuk berkinerja.” Mereka “kurang sabar” dan diharapkan “benar-benar memberikan hasil,” berdasarkan keahlian mereka.
Lingkungan ini menuntut hampir setiap kandidat siap berperan sebagai “CEO masa damai dan masa perang,” kata Thompson, mampu memanen aspek terbaik budaya perusahaan sambil juga “mengganggu dan membuka jalan baru.” Seorang eksekutif yang dipromosikan dari peran fungsional, seperti CFO, mungkin memiliki “wibawa untuk memahami pasar dan pemegang saham,” tapi sering kurang kemampuan untuk “menyulut semangat” seluruh karyawan, atau “menemani pelanggan.”
Kesepian di menara, dan ‘relationology’
Fortune telah melacak momen genting bagi para pemimpin sepanjang 2025. Firma rekrutmen teratas Challenger, Gray & Christmas menemukan 1.235 CEO telah meninggalkan (atau kehilangan) pekerjaan mereka hingga paruh pertama 2025, peningkatan 12% dari 2024 dan total tertinggi sejak Challenger mulai melacak pergantian CEO tahun 2002.
Jim Rossman, kepala penasihat pemegang saham global Barclays, yang telah lama melacak aktivisme pemegang saham, juga menemukan rekor pergantian CEO terkait aktivis untuk 2025. “Rasanya aktivis telah membuat perusahaan publik mematuhi standar ekuitas swasta,” kata Rossman kepada Fortune, karena mereka memandang CEO “lebih sebagai operator, bukan seseorang yang naik jabatan.” Singkatnya: Hasil yang penting.
Lingkungan intens ini berkontribusi pada perasaan isolasi. Seperti sering dicatat CEO, menjadi bos adalah pekerjaan yang sepi di mana pemimpin terjebak di tengah, dengan informasi yang tidak bisa dibagi dengan bawahan tapi harus dibagi dengan dewan, menciptakan asimetri informasi besar, seperti yang pernah dikatakan CEO Microsoft Satya Nadella kepada McKinsey.
Carolyn Dewar, pemimpin bersama dan pendiri Praktik CEO McKinsey, pernah mengatakan ke Fortune bahwa “Tidak ada orang lain di organisasi kamu atau di atas kamu, seperti dewan atau investor, yang melihat semua hal yang kamu lihat.” Dia menganjurkan pemimpin untuk dikelilingi penasihat tepercaya—semacam “kabinet dapur.”
Begitu juga, Loflin mengatakan ke Fortune dia suka konsep “relationology,” yang dia gambarkan sebagai “semacam ilmu tentang hubungan.” Dia menyarankan pemimpin harus mengembangkan “portofolio hubungan keintiman” yang “sangat relevan dengan konteks.” Keefektifan pemimpin bergantung pada kefasihan, misalnya, saat bicara dengan CFO tentang hari analis, atau bekerja dengan tim kepatuhan untuk menjaga bisnis aman atau terhubung secara autentik dengan eksekutif serikat pekerja. Loflin bilang dia sering lihat ini jadi “kejutan besar” bagi pemimpin sukses bahwa mereka punya, misalnya, tujuh kelompok berbeda yang perlu dihubungi dan mungkin hingga enam keterampilan baru yang perlu dikembangkan sebelum siap membawa perusahaan ke level berikutnya.
Kebutuhan akan koneksi mendalam yang sadar konteks ini juga berlaku untuk kehidupan pribadi, tambah Loflin. Gagasan bahwa kehidupan pribadi dan profesional bisa terpisah sepenuhnya “melemahkan kepemimpinan dan melemahkan struktur perusahaan.” Yang kritis, kata Loflin, ketua dewan harus benar-benar mengenal CEO-nya “secara mendalam, seperti level Shakespeare,” membutuhkan transparansi yang memastikan akuntabilitas tepat. Lagipula, catat Loflin sebagai contoh, dewan harus sadar bahwa hubungan pribadi yang melanggar kebijakan perusahaan bisa membahayakan tata kelola perusahaan dalam sekejap. Dewan benar-benar perlu tahu siapa CEO mereka, mungkin lebih baik dari CEO mengenal diri sendiri.
Kekuasaan dan hak istimewa, keangkuhan dan kerendahan hati
Loflin, yang mengaku ke Fortune bahwa dia agak kutu buku Shakespeare, mencatat perbedaan antara tragedi dan komedi ditentukan oleh “kerentanan dan kesadaran diri dari protagonis,” dan hasil tragis berasal dari perasaan yang dia ibaratkan sebagai “tidak pernah menyadari apakah saya perlu tumbuh atau berubah.”
Thompson menambahkan bahwa bertahan sebagai CEO membutuhkan “kombinasi aneh” dari sifat-sifat yang mungkin kamu baca di tragedi Yunani: keangkuhan dan kerendahan hati.
CEO harus memiliki keangkuhan, atau kebanggaan berlebihan, untuk percaya mereka bisa menjadi yang terbaik di bidangnya, tetapi juga kerendahan hati yang mendalam yang mengakui mereka tidak bisa melakukannya sendirian.
Menurut Thompson, tuntutan di dunia profesional itu sangat keras. Dia mengutip wawancara penting dari CEO Qualcomm, Cristiano Amon: kalau kamu masih “orang yang sama seperti setahun lalu, kamu tidak layak dapat promosi.” Thompson bilang, kita harus berani berada di “batas kemampuan kita, jadi jangan mundur, malah harus maju” untuk belajar skill baru dan minta bantuan agar tetap berkembang.
Bagi pemimpin puncak, jabatan tinggi bukan hadiah yang mau dimenangkan, tapi “keistimewaan untuk menjalankan peran ini.” Sama seperti atlet Olimpiade harus terus meningkatkan diri, pemimpin harus sadar bahwa memecahkan rekor hanya akan mengundang lebih banyak saingan.
Loflin menyarankan para direksi dan eksekutif untuk berhenti berpikir seperti di film Wolf of Wall Street dan beralih ke “arti peduli yang sebenarnya, membangun kepercayaan, dan menciptakan tanggung jawab yang tepat.” Bagi banyak eksekutif, mengakui ada hal yang harus ditingkatkan itu adalah “kerentanan yang spesial.” Dia berpendapat dewan direksi butuh lebih banyak kasih sayang antar pribadi yang tulus—kadang berupa didikan tegas—untuk mencegah tragedi di perusahaan mereka.
Loflin bercerita baru saja sarapan dengan seorang direktur perusahaan senilai $30 miliar dan topik cinta muncul: “Apakah Anda cinta tim manajemen Anda?” Direktur itu jawab iya, pasti, hampir seperti keluarga. Soalnya, mereka sudah di perusahaan lebih dari sepuluh tahun dan punya hubungan yang dalam. Loflin berharap lebih banyak dewan yang punya sikap seperti ini.
“Saya rasa ini tidak akan merugikan bisnis karena seorang ayah yang baik harus bicara pada anaknya yang bermasalah, dan memberi bimbingan.” Lagipula, “hal buruk bisa terjadi, dan saya pikir beberapa metafora ini penting.” Maksudnya, jangan seperti Wolf of Wall Street, tapi serigala—atau aktivis—selalu mengintai di luar pintu.