Pada 4 Januari 2023, GE HealthCare Technologies (No. 219 di Fortune 500) mulai jadi perusahaan publik sendiri di bursa Nasdaq. Sejak itu, sahamnya naik hampir 50%. Ini adalah bisnis pertama dari tiga yang dipisah dalam pembagian General Electric. GE adalah konglomerat yang didirikan dari penemuan Thomas Edison, go public tahun 1892, dan jadi salah satu dari 12 komponen awal Dow Jones Industrial Average empat tahun kemudian. (GE Vernova, No. 130, dan GE Aerospace, No. 118, masing-masing go public di Bursa Saham New York pada April 2024.)
CEO GE HealthCare, Peter J. Arduini, orang yang dipilih untuk memimpin bisnis senilai $20 miliar per tahun ini, bicara dengan Fortune tentang caranya membuka bab baru untuk perusahaan teknologi medis dan kesehatan digital ini sambil memanfaatkan warisan GE.
Wawancara ini telah disunting dan dipadatkan untuk kejelasan.
Anda awalnya di GE pada era Jack Welch, mulai 1990, dan pergi beberapa tahun setelah Jeff Immelt mengambil alih. Menurut Anda apa yang membuat GE beda?
Waktu itu, saya orang Proctor & Gamble, dan saya tidak terlalu suka bisnis grosir. Saya dapat telepon dari seseorang yang bicara tentang peluang bagus di teknologi dan bisnis global di perusahaan yang waktu itu namanya GE Medical Systems. Saya bahkan tidak tau GE punya bisnis medis waktu itu.
Masuk ke GE di masa itu, dengan pengembangan kepemimpinannya, kamu punya kesempatan untuk tanggung jawab yang lebih besar di usia sangat muda—saya lihat ke belakang dan bilang, mungkin terlalu muda. Tapi itu salah satu perusahaan langka yang kasih kamu tugas-tugas berani dan kamu punya banyak jenis peluang potensial yang bisa kamu jalani. Kamu belajar cara menjalankan perusahaan dengan cara GE. Kejujuran dan keterbukaan tentang apa yang berhasil, apa yang tidak, benar-benar meresap, cara melakukan hal yang benar. Budayanya keras, tapi kamu tau itu budaya yang adil, dan itulah yang bikin sukses di bawah Jack.
Setelah pergi tahun 2005, apa yang buat Anda putuskan untuk kembali?
Seorang pencari bakat telepon dan bilang, ‘[CEO GE waktu itu] Larry Culp mau bicara dengan kamu.’ Dan saya bilang, ‘Saya tidak tau apakah saya tertarik kembali ke GE.’ Istri saya bujuk saya untuk telepon balik. Saya bicara dengan pencari bakat itu, dan dia bilang, ‘Ya, akan saya sampaikan ke Larry.’ Benar-benar, 10 menit kemudian, saya dapat SMS yang bilang, ‘Hei, Pete, ini Larry Culp. Saya mau ngobrol dengan kamu.’ Saya balas SMS, ‘Ya, lihat, saya bisa hubungi asisten Anda.’ Dan Larry, saat itu juga, bilang, ‘Hei, kamu punya lima menit sekarang?’ Itulah esensi Larry; dia orang yang sangat apa adanya, sangat fokus dan sangat sengaja.
Lima menit itu meyakinkan Anda untuk ambil pekerjaannya?
Itu mungkin lebih dari lima, tapi jujur, dampak dan kepemimpinannya membuat perbedaan. Ini adalah kesempatan untuk menciptakan tiga perusahaan terpisah, untuk bawa perusahaan ini go public. Saya jadi sangat tertarik dan sangat semangat.
Mengapa masuk akal untuk GE HealthCare jadi perusahaan terpisah?
Semua punya siklus. Di sisi teknologi dan di sisi pasar, ada transisi dan evolusi yang sangat cepat, dengan kompetitor baru masuk ke pasar baru. Ketika kamu di bisnis yang lebih besar, dalam banyak kasus, keputusan butuh waktu lebih lama. Dan fokus penting di bisnis kita. Ini semua tentang sinyal terhadap kebisingan; kamu mau lebih banyak sinyal, kurang kebisingan. Di perusahaan besar, pasti ada sedikit lebih banyak kebisingan.
Tiga tahun terakhir ini waktu yang menarik untuk med tech. Melihat ke belakang, apa yang Anda terlalu tekankan atau kurang hargai?
Di tingkat makro, lihat lingkungannya, antara pasar China, yang selalu tumbuh dua digit atau perubahan lingkungan geopolitik dan bagaimana kita perlu ubah rantai pasokan karena tarif. Itu semacam kejadian tak terencana di mana kamu tanya: Apakah kamu punya orang yang tepat? Apakah kamu punya sistem manajemen yang bisa hadapi kecepatan dan perbedaan? Apakah kamu punya kapabilitas pemrosesan inovasi yang tepat? Jika kamu tidak punya inovasi, sulit dapat harga, sulit pertahankan pangsa, sulit tumbuh. Kami agak seperti sapi perah sebagai bagian dari model terintegrasi GE. Kami tidak kelaparan, tapi kami tidak didanai untuk inovasi terdepan. Jadi saya akan bilang salah satu hal yang saya rasa saya lakukan dengan baik—dan, seperti kebanyakan pujian, datang dari mendengarkan orang yang lebih bijak dan punya kerendahan hati untuk pahami bahwa itulah tindakannya—adalah fokus ke inovasi.
Kamu pikir produk apa yang kamu butuhkan, empat tahun ke depan, dan danai mereka sepenuhnya, karena itu aturan bertani. Kamu harus tanam benihnya. Mereka harus berkecambah. Kamu harus buat tanamannya tumbuh sampai berbuah. Di bisnis kami, itu siklus tiga sampai lima tahun.
“Kami tetapkan tujuan untuk menciptakan dunia di mana perawatan kesehatan tidak ada batasnya, dan bagian besarnya adalah untuk bilang kami rendah hati untuk tau bahwa kami tidak punya semua jawaban.” — CEO GE HealthCare Peter J. Arduini
Saya rasa tim kami melakukan pekerjaan yang sangat bagus dengan fokus pada investasi yang tepat sejak awal. Tahun 2018, sebagai contoh, kami mungkin menghabiskan $750 juta sampai $800 juta untuk penelitian dan pengembangan. R&D akan lebih dari $1.4 miliar tahun ini. Jadi kami secara fundamental gandakan investasi R&D. Kami potong biaya di area lain dan sederhanakan sebagian perusahaan.
Melalui teknik manufaktur ramping?
Kami ubah sebagian organisasi lapangan, sekitar 40% sampai 50% pemimpinnya. Kami tingkatkan bakat di semua lini, dan saya habiskan banyak waktu untuk apa visi kami, apa nilai-nilai kami, dan apakah kami punya orang yang tepat yang cocok dengan itu? Dalam dua tahun terakhir, kami benar-benar buat banyak kemajuan pada apa yang kami sebut sistem manajemen detak jantung kami, yang sebenarnya tentang konstruk prinsip ramping untuk cara kamu jalankan perusahaanmu. Apa manajemen harian di level berbeda dalam organisasi? Apa pekerjaan standar yang perlu dilakukan di semua area, penggunaan Kaizen dan benar-benar bawa karyawan pelanggan ke dalam pengambilan keputusan?
Larry Culp adalah pendukung besar Kaizen dan saya ingat reputasi GE dalam promosi Six Sigma. Bagaimana Anda bilang budaya telah bergeser sebagai perusahaan independen?
Saya coba ambil GE yang dulu dan ambil apa yang benar-benar bagus: cara kami pikirkan distribusi kepemimpinan, cara kami sebenarnya bicara tentang pengembangan pemimpin, cara kami bangun universitas pengembangan virtual Crotonville kami sendiri. Model GE benar-benar hebat, dan, jujur, sebelum Larry kembali, sebagian darinya telah larut. Kami bahkan tidak benar-benar lakukan review kinerja dengan cara yang sama dan dia bawa itu kembali.
Saya akan bilang saya bahkan meraih lebih jauh ke beberapa alat dari periode Jack Welch. Ada hal-hal yang kami lakukan sangat baik yang kami ingin gunakan dengan cara yang lebih kontemporer. Sebagai contoh, saya pikir Crotonville adalah tujuan yang bagus untuk pelatihan dan pengembangan. Di dunia saat ini, tidak praktis bawa semua orang ke New York bagian utara, tapi kami bisa ambil alat dan kapabilitasnya dan ciptakan ulang itu di lingkungan virtual dan lainnya di seluruh dunia.
Di perawatan kesehatan, kami punya cara berpikir kami sendiri tentang pipa inovasi, dan itu disebut produk di seluruh dunia. Itu agak menghilang dalam dekade terakhir atau lebih, dan saya hidupkan kembali, tapi dalam format baru: lebih fokus digital, lebih terhubung… dari diagnosis melalui terapi, melalui tindakan, tindak lanjut dan bagaimana uang mengalir. Integrasi komputasi berbasis cloud dan kecerdasan buatan. Kami lihat tumpukan penuh untuk perusahaan.
Dan itu sudah menjadi perubahan penting bagi kami untuk mengambil sumber daya berharga dan memindahkannya.
Apa visinya?
Kami menetapkan tujuan untuk menciptakan dunia di mana layanan kesehatan tidak ada batasnya, dan bagian besar dari itu adalah mengakui dengan rendah hati bahwa kami tidak punya semua jawaban. Kami ingin bekerja sama dengan pelanggan untuk menyelesaikan masalah bersama, yang sekali lagi, adalah inti dari pola pikir *lean*. Kepemimpinan melayani adalah bagian besar dari itu, yang membalikkan piramida terbalik. Tugas saya adalah membantu semua orang menyelesaikan pekerjaan mereka. Kami semua fokus pada pelanggan. Kami semua fokus pada pasien.
Kami menghabiskan banyak waktu membicarakan kewirausahaan karena dalam bisnis kami, cara untuk sukses adalah dalam ekosistem yang lebih luas ini. Kami tidak harus memiliki segalanya, kami tidak harus membuat segalanya, tetapi kami harus lebih kreatif. Kami bicara tentang kerja tim dan tim yang inklusif. Kami benar-benar mendorong, memberi penghargaan, dan mengakui orang-orang berdasarkan seberapa baik mereka menjalankan nilai-nilai tersebut.
Lanskap telah berubah bagi perusahaan global. Di mana Anda melihat tantangan dan peluang terbesar saat ini?
Jika saya memikirkan *med tech* sebagai industri, itu adalah permata Amerika. Sekitar 70% lebih produk masih dibuat di Amerika Serikat, mayoritas IP dan teknologinya ada di sini. Jadi, memiliki itu dilindungi atau ditingkatkan oleh kebijakan pemerintah kami itu penting.
Kami sudah menghabiskan banyak waktu untuk membuat hal itu jelas dan saya pikir, sebagian besar, sudah didengar. Memiliki jejak global, manufaktur, dan R&D sangat kritis karena kamu tidak bisa membuat segalanya di Amerika Serikat untuk bisa bersaing. Kamu tidak bisa, di dunia pasca-COVID, memiliki satu titik kendali terintegrasi untuk semua rantai pasokan. Banyak dari kami dulu bilang, ini tempat termurah untuk beli ini, atau yang kualitasnya terbaik, lalu kami akan lakukan di satu tempat dan kirim ke seluruh dunia. Kami temukan selama COVID bahwa itu bukan model yang berhasil.
Kami membawa semakin banyak produk AS dan subkomponennya kembali ke Amerika Utara. Di Cina, dulu kami mengimpor 75% produk dari berbagai belahan dunia. Sekarang kami buat 85%, hampir 90% produk di Cina, untuk Cina.
Mengapa Anda ingin berada di Cina?
Lihat, itu 1,4 miliar orang, di mana 400 juta punya akses layanan yang cukup. Kami sering lupa itu. Anda tahu, kami adalah negara dengan 375 juta orang, dan Anda bisa nilai seberapa baik layanan kami. Masih ada satu miliar orang di Cina yang tidak punya layanan memadai, jadi pada titik tertentu, itu akan menjadi pasar layanan kesehatan terbesar. Saya sangat percaya bahwa, dengan Cina dan AS, semakin kami bekerja sama dengan harmonis, itu hanya akan membantu dunia. Dan jujur, untuk perusahaan seperti kami, itu benar-benar kebutuhan untuk bisa mencapai potensi penuh kami.
Anda pernah di perusahaan yang dikenal sebagai tempat pelatihan pemimpin. Saya ingin dengar renungan Anda tentang peran sebagai CEO selama tiga tahun terakhir.
Saya pikir keaslian diri itu sangat penting. Saya bisa menjadi ekstrover saat dibutuhkan, tetapi saya cenderung sedikit lebih introver. Di dunia saat ini, dengan basis karyawan yang lebih muda, berada di depan dan vokal sebagai pemimpin senior—tidak harus pemimpin yang karismatik, tetapi komunikator langsung ke individu—sangat penting. Media sosial mendapat lebih banyak pembacaan dari karyawan Anda daripada bahkan beberapa komunikasi internal. Itu kenyataan.
Saya pikir kemampuan untuk menjangkau orang dengan berbagai cara ini sangat kritis untuk menjalankan perusahaan. Mendalami misi perusahaan, alasan di baliknya, dan membantu orang memahami alasannya, juga kritis. Lalu ada faktor klasik yang sudah lama yaitu membawa pelanggan ke dalam cerita, bicara tentang bagaimana Anda telah mengubah hidup seorang pasien. Ini bisa jadi ibumu, ayahmu di atas meja itu. Semakin saya bisa memberdayakan orang untuk menghidupi nilai-nilai itu, begitulah cara kami mencapai keunggulan. Ternyata ya, beberapa tips untuk belajar bahasa lebih cepat itu bisa sangat berguna. Contohnya, coba pake bahasa yang mau dipelajari dalam kehidupan sehari-hari, meski cuma sedikit-sedikit. Atau, jangan takut untuk membuat kesalahan. Justru dari situ kita bisa belajar!