Pertama, mereka mengambil fasilitas kantor. Lalu mereka atak fleksibilitas kerja jarak jauh. Sekarang CEO dari Fortune 500 menggunakan kekuasaan mereka dengan memberikan ultimatum baru pada karyawan: Tunjukkan hasilmu—atau kau akan celaka.
Awal Januari, setelah banyak PHK, CEO Amazon Andy Jassy minta karyawan kantornya kirim tiga sampai lima pencapaian yang “tunjukkan dampak kerjamu,” sebagai bagian dari sistem penilaian kinerja baru yang menentukan gaji masa depan. Katanya ini beda dari proses penilaian dulu yang tanya hal-hal mudah tentang kekuatan dan minat karyawan.
CEO Meta Mark Zuckerberg juga lebih menekankan hadiah untuk performer terbaik sebagai bagian sistem penilaian ketat yang bertujuan mengelompokkan karyawan untuk bonus dan berikan “feedback dan pengakuan lebih sering dengan cara lebih efisien,” kata juru bicara ke Fortune.
Dan akhirnya, CEO Citi Jane Fraser peringatkan karyawan bahwa mereka “tidak dinilai dari usaha” tapi “dinilai dari hasil” dan desak mereka untuk punya pola pikir lebih komersial saat bank itu hapus sekitar 1.000 posisi.
Tentu, perusahaan Amerika tidak jalan dari niat baik dan sekeras apa karyawan berusaha. Majikan selalu harap karyawan hasilkan sesuatu. Tapi karena AI penuhi tempat kerja dengan ukuran produktivitas, memo dengan kata-kata keras ini tanda perubahan yang hilangkan gaya manajemen yang terlalu perasaan dan akomodatif di era COVID, fokus pada menyelesaikan tugas.
Pendekatan serius ini cerminkan tekanan pada CEO untuk tingkatkan keuntungan di periode ketika banyak faktor-X—geopolitik, AI, pasar berubah, dan Gedung Putih tak terduga—bisa ganggu rencana terbaik. Intinya, CEO teruskan tekanan dan ketidakpastian yang mereka rasa ke karyawan di tingkat lebih rendah.
Pendekatan baru penilaian kinerja tidak hanya hukuman—ada hadiah juga. Perusahaan gunakan motivator kuat untuk hasil nyata: uang. “Dengan semua tren itu sebagai latar, orang-orang di Meta, Amazon, dan Citi seperti membaca dunia,” kata Michael Useem, profesor emeritus manajemen di Wharton. “Mereka khawatir untuk pastikan orang level senior dan menengah berkinerja, dan kembali ke kompensasi atau evaluasi, dan kemudian bonus, sebagai alat untuk lakukan itu lebih efektif.”
Dulu, CEO tekan dua tuas lain untuk motivasi karyawan, kata Useem: tujuan dan pekerjaan diperkaya, di mana karyawan bisa lihat hasil kerja mereka. Tapi metode lebih lunak itu mungkin lebih cocok untuk era ketika keseimbangan kekuasaan tidak berat ke pihak bos.
Pengangguran di AS masih rendah, tapi naik sedikit tahun lalu jadi 4.4% di Desember, dan pekerja dilaporkan “job-hugging” dan lebih khawatir dari sebelumnya untuk cari kerja baru jika dipecat. Kepercayaan pekerja bahwa mereka bisa dapat kerja baru turun ke 44.9% di September, menurut jajak pendapat Federal Reserve Bank of New York, level terendah sejak survei dimulai 2013.
Gajah dalam ruangan, tentu saja, AI. Kekhawatiran bahwa kecerdasan buatan dan otomatisasi bisa gantikan banyak pekerja—perkiraan beda dari 6% oleh Goldman Sachs sampai 50% pekerjaan level pemula kerah putih yang disebut oleh rekan-CEO Anthropic Dario Amodei—menggerogoti karyawan. Dan kekhawatiran ini beri majikan titik ungkit lain. Salah satu alasan CEO sebut AI saat umumkan PHK adalah untuk motivasi karyawan yang tersisa mengadopsi teknologi, Fortune laporkan awal bulan ini.
Karyawan yang menerima fokus intens pada hasil ini punya alasan bagus untuk khawatir. Amazon, Meta, dan Citi semua telah PHK ribuan karyawan tahun lalu, dengan pemotongan lebih diperkirakan. Amazon dan Meta, mengurangi gaji karyawan kerah putih sambil danai proyek infrastruktur AI besar. Di Citi, Fraser sedang dalam usaha pemulihan panjang yang akan pangkas 20.000 pekerjaan dari bank akhir tahun ini.
Dengan keluarkan memo dan fokuskan ulang penilaian pada hasil, para CEO mungkin picu kecemasan karyawan. “Motivasi berbasis insentif efektif,” kata Useem—tapi ketakutan juga. “Itu salah satu emosi manusia terkuat. Saat kau takut kehilangan bonus atau pekerjaan, itu menarik perhatianmu,” kata Dan Cable, profesor perilaku organisasi di London Business School. Dan itu bisa fokuskan usaha pekerja pada satu tujuan, kata Cable: “‘Jika kau mau angka itu, aku akan berikan angka itu dengan pasti.'”
Tapi menciptakan iklim ketakutan bisa berakibat buruk, kata Cable. Ini yang tak dilakukan ketakutan: Ia tidak kembangkan kreativitas atau inovasi. “Saat kita takut,” kata Cable, mengutip penelitian, “kita tidak ambil perspektif pelanggan, kita tidak pikirkan cara baru untuk lakukan hal lama. Kita tidak berbagi informasi dengan rekan.”
Mudah lihat mengapa CEO suka pendekatan hanya-hasil, setidaknya jangka pendek: “Itu sangat jelas,” kata Cable.
Tapi di dunia berantakan, dengan semua faktor-X tak terduga, pemimpin lebih baik kembangkan kecerdikan, kegigihan, dan ketekunan. Artinya peduli tidak hanya pada hasil, tapi bagaimana karyawan atasi ketidakpastian untuk sampai sana, dan apa yang mungkin mereka coba—dan gagal—di sepanjang jalan.