Julie Sweet adalah salah satu eksekutif paling kuat di dunia. Dia memimpin sekitar 770.000 karyawan di perusahaan konsultan besar bernama Accenture. Dalam pekerjaannya, dia berbicara dengan banyak CEO dari perusahaan Fortune 500—lebih dari hampir siapapun. Banyak perusahaan bayar Accenture lebih dari $100 juta per kuartal untuk bantu mereka selesaikan masalah besar. Jadi, dia sangat tahu tentang isu-isu penting di bisnis saat ini.
Saya bertemu dengan Sweet untuk peluncuran vodcast baru saya yang berjudul "Fortune 500: Titans and Disrupters of Industry" (tonton episodenya di sini, dan subscribe di YouTube atau Spotify). Bayangkan saja seperti ‘Jam Kerja CEO’: kalau kamu bisa habiskan satu jam dengan pemimpin bisnis paling berpengalaman di dunia, kebijaksanaan apa yang bisa kamu dapat?
Ini beberapa hal yang kami bahas dalam percakapan kami selama satu jam:
Tentang AI:
- Bagaimana dia pakai AI di kehidupan pribadi dan pekerjaannya sebagai CEO.
- Berapa lama lagi proyek AI akan untung untuk bisnis. (Laporan MIT baru-baru ini bilang 95% proyek percobaan AI gagal.)
- Bagaimana perusahaan harus pikirkan tentang penerapan AI, dan apakah agentic AI layak diinvestasikan.
- Prediksi kapan kita akan mencapai Artificial General Intelligence (AGI) dan apa artinya untuk masa depan pekerjaan.
Tentang manajemen dan kepemimpinan:
- Bagaimana pertimbangkan ganti karir di usia paruh baya. Sweet dulunya pengacara sukses di firma ternama, tapi tinggalkan karir itu di usia 40an untuk bergabung dengan Accenture.
- Bagaimana dia ditawarkan posisi CEO—dan bagaimana seharusnya tidak bereaksi jika merasa tidak mampu.
- Bagaimana dia pimpin restrukturisasi besar dan bikin karyawan setuju—tanpa memo tertulis.
- Mengapa salah satu kehebatannya adalah minta tolong, dan pelajaran karir penting dari ayahnya tentang selalu siap berlebihan.
Tentang kerja, hidup, dan kesehatan:
- Bagaimana dia melawan kanker dua kali, dan apa yang dia pelajari dari setiap diagnosis tentang prioritas dan tujuan jangka panjang.
Dengarkan vodcast-nya atau baca transkripnya yang sudah diedit agar lebih singkat dan jelas, di bawah ini.
—
3 tren global besar yang sedang dipikirkan CEO saat ini: AI, perubahan geopolitik global, dan tarif
Saya ingin mulai dengan gambaran ekonomi dari sudut pandang kamu. Apa hal-hal utama yang mempengaruhi bisnis kamu, dan juga bisnis para CEO yang minta nasihat dan kerja dengan Accenture?
Yang jelas adalah tarif dan perdagangan, dan itu pengaruh negara dengan cara berbeda. Tapi tidak ada negara yang tidak terpengaruh. Kedua, ada pergeseran geopolitik yang masih berlanjut. Sudah lihat pergeseran geopolitik untuk beberapa waktu, seperti peran Timur Tengah. Kita lihat Asia Tenggara karena keadaan berubah dengan Cina, jadi harus pastikan kamu pahami peluang dan tantangan. Seringnya orang pikirin rantai pasok, tapi itu juga peluang besar, dan apakah kamu berada di posisi yang tepat untuk manfaatkan pertumbuhan di masa depan? Jadi itu dua hal besar.
Dan tentu saja, tidak boleh lewatkan AI. Kalau saya pikir tentang AI, yang sangat menarik adalah beberapa tahun terakhir ini ada banyak kejadian yang dulu dianggap langka, dan sekarang CEO di seluruh dunia punya perangkat kuat yang tidak mereka miliki dulu. Sekarang, alat-alat itu sulit dan rumit, dan punya banyak aspek untuk dipertimbangkan, tapi ke depannya, sangat jarang sebagai CEO kamu diberikan sesuatu yang baru, yang bukan bagian dari perangkat sebelumnya, dan memungkinkan kamu untuk lihat dunia dan benar-benar bentuk masa depan kamu.
Kami banyak bicara tentang, bagaimana kamu tentukan batas kinerja berikutnya? AI pasti sesuatu yang bikin kamu berpikir sangat berbeda tentang trajectory masa depan. Jadi itu tiga hal besar. Ada lebih banyak perubahan demografi. Bisa dibahas terus, tapi itu tiga yang sering saya bicarakan dengan banyak CEO. Dan tentu saja, di balik semua itu ada implikasi talenta.
—
Bagaimana Julie Sweet pertimbangkan ganti karir besar di usia 40an yang membawanya jadi CEO
Ketika kamu putuskan untuk datang ke Accenture, kamu sudah punya karir yang sangat bagus sebagai pengacara, karir yang kebanyakan orang tidak akan bilang, "Oh, saya akan tinggalkan jalur ini." Kamu jadi partner di firma hukum top dalam delapan tahun. Bagaimana kamu timbang-timbang ganti karir besar seperti itu?
Salah satu hal yang saya lihat kembali, yang tidak banyak orang sadari, adalah saya membuat perubahan itu ketika punya anak umur dua tahun dan tiga tahun.
Saya hormati itu. Saya ambil pekerjaan di Fortune ini ketika punya bayi baru lahir. Kenapa tidak ubah semuanya sekaligus?
Betul sekali. Pada saat yang sama saya seperti, Ya ampun, apa yang saya pikirkan?
Saya sedang di kantor — dan saya suka firma hukum saya, saya suka pekerjaannya — dan saya dapat telepon. Itu dari headhunter yang bicara tentang kesempatan bagus ini. Saya umur 42 dan ayah saya baru meninggal tidak lama sebelumnya, dan saya pikir itu pasti mempengaruhi saya, karena dia meninggal cukup muda, di umur 68.
Jadi saya dengar ini, dan saya seperti, kamu tahu? Saya akan ambil meeting. Dan ketika saya lakukan itu, saya bilang ke diri sendiri, "Saya 42 tahun, sangat sukses, dan saya benar-benar tahu masa depan saya akan seperti apa di Cravath." Transaksinya akan berubah, tapi saya sudah jadi partner dan saya bisa lihat masa depan saya. Lalu saya wawancara dengan Accenture.
CEO mereka, Bill Green, sangat karismatik. Dia punya kalimat terbaik yang langsung saya percaya sepenuhnya. Dia bilang, "Aku tidak cari pengacara," yang sedikit lucu karena dia sebenarnya sedang mempekerjakan penasihat umum. Dia bilang, "Aku cari pemimpin bisnis yang punya pengalaman hukum." Dan aku pikir, itu yang aku inginkan. Akhirnya aku ambil kesempatan itu.
Waktu aku ingat-ingat lagi, aku yakin kematian ayahku ada pengaruhnya, tapi juga karena kemungkinan untuk membuat perubahan. Dan aku—aku sangat beruntung, karena aku sangat suka Accenture. Perusahaan yang hebat. Aku merasa terhormat bisa bergabung, dan setiap hari aku merasa terhormat bisa memimpin tempat ini.
Jadi kedengarannya seperti peluang dan tantangan besar, kesempatan untuk coba hal baru, tapi juga untuk mengembangkan diri. Kamu bilang waktu umur 42 tahun dan masuk sebagai Penasihat Umum di Accenture, kamu belum punya keahlian untuk jadi CEO — tapi sekarang kamu CEO. Jadi apa yang terjadi? Apa yang kurang, dan bagaimana kamu berusaha?
Ya, pertama-tama, aku tidak paham teknologi waktu aku bergabung, dan Accenture semuanya tentang teknologi. Aku cepat sadar bahwa jika aku ingin jadi pemimpin bisnis dengan pengalaman hukum, aku harus paham bisnis dengan dalam. Jadi setelah hampir 12 bulan di sini, aku berteman dengan seseorang bernama Bhaskar Ghosh, yang waktu itu menjalankan praktik teknologi India kami. Dia akhirnya akan jadi Kepala Teknologi Global dan sekarang Kepala Strategi aku. Aku tanya dia, "Maukah kamu ajari aku teknologi?" Dan itu karena aku menganggap diri sebagai pemimpin bisnis, tapi aku tidak terlalu paham bisnis yang kami jalani.
Kami biasa ketemu setiap dua minggu selama 18 bulan, dan dia suruh aku ketemu orang-orang, untuk belajar hal-hal. Aku masih ingat orang yang ajari aku apa itu cloud dan itu benar-benar mengubah jalan hidupku. Karena bos aku waktu itu, Pierre Nanterme, juga lihat aku berbeda. Dia lihat aku tampil beda dan begitu juga rekan-rekan kerjaku.
Dan kamu tidak malu minta tolong?
Aku pikir salah satu kehebatanku adalah minta tolong. Mungkin itu kembali pada kerendahan hati dan ide untuk membangun tim yang hebat. Jadi aku selalu seperti itu. Jika kamu fokus pada cara memberikan nilai, maka jadi sangat wajar bahwa kamu harus punya tim dan harus minta tolong, karena pada tingkat kita bekerja, tidak ada yang memberikan nilai sendirian.
Itu salah satu hal yang sering aku ajarkan ke banyak orang, karena mereka akan datangi aku dan bilang, "gimana caranya networking," dll. Dan aku bilang, jangan pikirkan networking. Pikirkan untuk terhubung dengan orang yang bisa membantumu memberikan lebih banyak nilai, atau yang bisa kamu bantu, dan fokus pada itu, bukan pada seseorang yang bisa kasih kamu pekerjaan berikutnya.
Semakin banyak nilai yang bisa kamu berikan ke perusahaan, semakin besar kemungkinan kamu dapat pekerjaan terbaik berikutnya. Dan aku selalu memikirkan itu dengan klien-klienku, kan? Apa yang klienku butuhkan? Mereka butuh aku untuk lebih paham ini. Jadi fokus pada nilai itu, menurut aku, adalah bagian besar dari perjalanan karirku.
@fortune CEO Accenture Julie Sweet berbicara dengan Pemimpin Redaksi Fortune Alyson Shontell untuk peluncuran vodcast baru Fortune, Fortune 500 Titans and Disrupters, di mana dia berbagi bahwa "salah satu kehebatannya adalah minta tolong." #Accenture #JulieSweet #success #leadership #Fortune #advice #career #business ♬ original sound – Fortune Magazine
Apa yang diajarkan oleh mendapatkan peluang karir besar — diikuti diagnosis kanker — kepada Sweet tentang cara hidup tanpa penyesalan
Peluang besar yang kamu dapatkan dan layak, sejujurnya, adalah pekerjaan CEO Amerika Utara di Accenture. Bagaimana kamu pertama kali tahu bahwa itu adalah sesuatu yang kamu inginkan, dan bagaimana hal itu terjadi? Itu sepertinya momen karir yang sangat besar dan peluang yang sangat besar.
Aku beralih dari Penasihat Umum langsung ke kepala Amerika Utara. Dan aku ingat momen ini bahkan menjadi mungkin. CEO kami, Pierre Nanterme, dan aku sedang di Paris. Dia orang Prancis, dan kami sedang mengadakan pertemuan biasa. Aku adalah penasihat umumnya. Di akhir pertemuan, dia menutup bukunya, dan dia mendorongnya ke samping, dan dia berkata kepadaku tiba-tiba, "Menurutku kamu suatu hari bisa menjalankan tempat ini, tapi kamu harus menjalankan sesuatu yang lain dulu. Kamu tidak bisa langsung dari Penasihat Umum ke CEO."
Jadi dia pikir kamu bisa jadi CEO semuanya.
Itu yang dia katakan padaku. Dia bilang, "Apa kamu mau itu?" Nah, saat itu, yang langsung terpikir di kepalaku adalah sesuatu yang—kami punya direktur yang luar biasa, Dina Dublon, yang pernah bicara pada sekelompok perempuan dan dia memberikan nasihat ini.Dia bilang, "Ketika seseorang memberimu peran yang menantang," – dan jujur saja, pindah dari Penasihat Umum jadi CEO global adalah peran yang menantang– dia bilang, "kemungkinan besar orang yang menawarmu peran menantang itu sama gugup atau lebih gugup dari kamu." Jadi, jangan bilang apapun kayak, ‘Kamu yakin?’
Waktu itu pasti gampang banget buat aku ngomong gitu soalnya aku dekat sama Pierre dan pasti gampang aja bilang, "Ah, yakin nih?"
Yang paling hebat dari aku jadi CEO Global bukan karena aku perempuan pertama atau dulu pengacara, tapi karena aku CEO pertama yang gak mulai kerja di Accenture habis lulus kuliah. Jadi aku gak pernah kepikiran kalau Accenture mau pilih orang yang gak dari dulu di sini buat jadi CEO, trus ditambah lagi aku kan dulu penasihat hukum. Itu bukan sesuatu yang pernah aku pikir bisa aku capai.
Jadi aku liat dia dan bilang, dengan inget kata-kata Dina, "Iya, aku tertarik. Langkah sementara yang kamu maksud apa?"
Dia lucu banget soalnya dia bilang, "Ya tau lah, bagian produk [salah satu unit bisnis kita] bakal lowong tapi itu besar banget, wow!" Trus dia bilang, "Mungkin kerjaan di Amerika Utara." Itu adalah momen yang luar biasa.
Trus sebulan kemudian, aku tau aku kena kanker payudara.
Ya ampun.
Jadi waktu itu aku gak terlalu mikirin buat memimpin Amerika Utara, dan dia sangat baik ke aku. Waktu aku balik kerja full time, lowongan untuk posisi Amerika Utara itu benar-benar ada.
Dan kamu tau, perusahaan aku luar biasa, soalnya aku berjuang melawan kanker payudara selama sembilan bulan. Aku inget aku balik kerja bulan Januari 2015 dan rasanya bukan kayak, "Julie kan baru absen" atau apapun. Rasanya cuma, "Oh, dia udah balik." Lowongannya tersedia. Singkat cerita, tanggal 1 Juni 2015, aku jadi CEO Amerika Utara, yang jadi batu loncatan buat jadi CEO global empat tahun kemudian.
Pasti ada sesuatu yang jadi sangat jelas dan penting waktu dapet diagnosis kayak gitu. Aku penasaran gimana–dan kamu udah dua kali lawan kanker, termasuk baru-baru ini, gimana itu ubah kamu sebagai orang. Pasti itu bikin lebih berempati, tapi juga kejelasan, gimana aku mau habisin waktuku? Apa aku melakukan hal yang benar-benar aku mau? Apa aku mau habisin semua waktu ini di kerja?
Waktu aku inget tahun 2014, aku punya anak kecil. Umur mereka enam dan tujuh tahun, yang selalu bikin takut. Waktu itu, aku merasa puas dengan bagaimana aku udah jalani hidup. Aku nanya diri sendiri apa aku punya penyesalan dan aku rasa aku udah nemuin keseimbangan yang tepat, soalnya jelas aku pilih karir [di mana] aku bakal kerja banyak.
Jadi itu pilihan. Tapi di dalam pilihan itu, aku merasa puas dengan pilihan yang aku buat soal waktu, dan di tahun-tahun berikutnya, aku pake itu sebagai patokan. Kamu bisa aja keteteran waktu sibuk banget. Jadi aku akan berhenti dan nanya diri sendiri, kalau sesuatu terjadi ke aku besok, apa aku akan tetap merasa gak ada penyesalan?
Kadang aku sadar tidak, aku akan menyesal, dan aku harus menyesuaikan. Jadi itu bantu aku bawa lebih banyak keseimbangan dalam sepuluh tahun, dan keseimbangan bukan kayak sempurna banget, tapi bisa tetap fokus pada yang penting, yaitu keluarga aku dan bersama mereka. Trus yang terbaru ini jadi pengingat lagi.
Sebagai ibu yang bekerja, yang paling sering terabaikan adalah fokus pada kesehatan aku. Sekarang, untungnya, satu hal yang selalu aku lakukan adalah periksa sendiri, soalnya aku nemuin kanker aku yang terakhir melalui periksa payudara sendiri. Aku sangat mau ajak perempuan-perempuan untuk mastiin mereka dapet mammogram dan mereka periksa sendiri secara teratur. Akhirnya, karena aku nemuinnya cepat, aku masih di sini, dan aku bisa melewatinya dengan cukup cepat. Tapi kali ini, buat aku, itu lebih seperti peringatan untuk tidak hanya fokus pada kesehatan. Itu lebih seperti renungan, aku mau hidup sangat lama. Kamu jadi sangat jelas: Aku mau hidup sangat lama, dan aku mau itu jadi hidup yang berkualitas.
Aku lagi baca buku ini karya Peter Attia, Outlive, dan dia bicara soal punya kualitas kesehatan, bukan cuma umur panjang. Dan yang dia bicarakan adalah: Kamu mau 10 tahun terakhir hidup kamu punya kualitas sangat tinggi, dan itu artinya kamu harus lakukan hal-hal sekarang. Jadi aku sangat fokus buat mastiin aku lakukan hal yang perlu aku lakukan sekarang yang bagus untuk kesehatan aku sekarang, tapi juga menempatkan aku di posisi yang punya kesempatan di decade terakhir hidup aku untuk hidup dengan paling penuh. Di dalamnya, Jane Fraser yang memimpin Citi bilang, Julie adalah pemimpin hebat — wanita yang punya misi — yang bisa ambil keputusan cepat dan tegas. Itu kayaknya jadi ciri khas kamu dalam memimpin: kamu bisa menangani banyak hal dan bilang, “Ini jalur yang akan kita ambil” dengan yakin. Gimana caranya kamu mengambil keputusan itu? Apa pakai data? Apa pakai perasaan?
Ini dimulai dari tim yang bagus. Maksud saya apa? Saya punya tim yang selalu bertindak dengan rendah hati, unggul, dan percaya diri. Kami selalu menantang satu sama lain dan asumsi kami. Dan ketika punya tim yang berpikir seperti itu—bukan berarti mereka berpikir sama, malah sebaliknya, karena kami menyusun tim dengan pengalaman dan ide yang beragam. Tapi ketika kamu bikin tim yang berpikir bahwa status quo itu menantang asumsi [dan] menerima perubahan, artinya kamu selalu mempertanyakan.
Ketika punya dasar itu, kamu punya pemimpin untuk mempertanyakan dan menguji hal-hal. Lalu saya punya tim lebih besar, komite manajemen global, yang sangat paham strategi kami. Mereka mengelola setiap dolar dari pendapatan dan biaya dan mereka juga selalu memberikan masukan. Mereka ada untuk bertukar ide dengan sangat, sangat cepat.
Ini merupakan inovasi ketika saya jadi CEO di tahun 2019 karena CEO sebelumnya cuma punya laporan langsungnya sebagai Komite Manajemen Global, dan saya memperluas itu ke laporan langsung saya dan orang-orang yang memimpin layanan kami, seperti produk dan pasar kami. Saya punya sekitar 45 orang yang sangat paham strategi kami, bukan cuma rapat setahun sekali. Banyak perusahaan punya grup pemimpin seperti ini yang hampir seperti tambahan saja.
Mereka adalah pemimpin yang menjalankan perusahaan, dan mereka memberikan masukan terus. Saya tidak bisa cukup menekankan betapa pentingnya punya sekelompok pemimpin yang tahu lebih dari peran mereka saja, yang percaya bahwa peran mereka juga memimpin perusahaan, dan bahwa kamu bisa punya sumber masukan terus-menerus, sehingga saat kamu menguji ide. Itu membuat saya bisa ambil keputusan dengan percaya diri, dan melakukannya bersama tim saya.
Saya ingin bicara soal menghancurkan hal yang sudah kamu bangun, yang sangat sulit dilakukan. Saat ini, Accenture sedang melakukan restrukturisasi di seluruh perusahaan. Kamu mengambil hal-hal yang tadinya terpisah dan menyatukannya jadi satu grup utuh. Beberapa pemimpin tim kamu yang sebelumnya laporan langsung sudah pergi. Ini hal yang sulit. Gimana kamu putuskan ini sesuatu yang harus dilakukan? Lalu gimana kamu mulai merencanakan sesuatu yang sangat besar sampai menyentuh seluruh tenaga kerja yang kamu punya?
Saya pikir kami contoh bagus untuk sesuatu yang saya saranin ke para CEO, yaitu bahwa untuk mengambil peluang dengan AI, kamu harus bersedia mengubah ulang perusahaan kamu.
Dan sering kali, ketika klien bilang, “Kami tidak dapat banyak dari AI,” itu karena mereka mencoba menerapkannya ke cara mereka beroperasi sekarang. Hal-hal seperti, komite pengarah lintas fungsi—Tanda Bahaya Besar. Kamu harus benar-benar ubah cara kamu melakukannya. Kolaborasi itu sangat penting, tapi itu bukan strategi bisnis. Jadi ketika jawaban untuk pakai AI adalah berkolaborasi lebih banyak— itu tanda bahaya besar lagi. Dan itu yang ada di balik yang kami lakukan. Strategi kami adalah menjadi mitra pilihan untuk reinvensi bagi klien kami, jadi pihak yang bantu mereka mengubah ulang. Dan kami lakukan itu dengan membawa semua kemampuan yang kami punya.
Jadi kami punya pengetahuan industri, kami punya pengetahuan teknis, kami punya data, AI, mendalam, fungsional dan jadi klien kami datang karena kami gabungkan itu sebagai solusi tunggal. Setiap kuartal kami punya 30 klien, kuartal demi kuartal dengan pemesanan tambahan $100 juta. Itu seperti ukuran untuk reinvensi.
Yang kami sadari adalah kami melakukan itu untuk klien terbesar kami, tapi itu lebih sulit dari yang seharusnya, karena strategi dan struktur kami tidak selaras. Jadi yang kami bilang adalah kami benar-benar harus berubah, dan perubahan ini sangat besar, ini membalikkan lima dekade cara kami bekerja, tapi kalau kami tidak punya keselarasan antara strategi, struktur, cara bekerja dan cara kami mengukur orang, kami tidak akan bisa bergerak cukup cepat, dan itu tidak memberikan yang klien butuhkan. Pada akhirnya, selalu dimulai dari, apa yang klien butuhkan, dan gimana mencapainya?
Jujur, bagi orang-orang dan klien kami, ini sulit, dan gimana kamu punya keberanian untuk lakukan itu? Di situlah kamu punya kerendahan hati, tapi juga ide tentang menerima perubahan dan inovasi, dan salah satu hal penting kepemimpinan kami adalah tentang inovasi. Itu memungkinkan kamu untuk mundur selangkah dan akhirnya ambil keputusan sulit, yang sudah kami lakukan. Dan itu sulit di satu sisi, karena ada banyak perubahan. Di sisi lain, itu sangat mudah karena sangat jelas bahwa kami perlu melakukan ini.
Gimana ketika perubahan itu berarti organisasi harus berubah dan jadi lebih kecil? Metrik kesombongan di Silicon Valley sekarang belum tentu bahkan pendapatan. Itu adalah rasio karyawan terhadap pendapatan. Ketika kamu punya tenaga kerja sebesar Accenture, gimana kamu memikirkan metrik itu dan memastikan kamu benar-benar efisien? Itu ada biaya untuk semangat dan semua jenis implikasi juga.
Ada beberapa hal yang selalu saya ingat.
Pertama, transparansi. Transparansi membangun kepercayaan. Perubahan ke model yang kami buat ini bukan tentang biaya, tapi pasti akan terpengaruh, karena setiap kali kamu satukan unit bisnis, kamu temukan duplikasi dan efisiensi. Itu bukan yang mendorongnya. Yang mendorong ini adalah: apa yang klien kami butuhkan dan bagaimana kami membuat Accenture lebih bisa menjadi perusahaan untuk para pere-inovator dan lebih bisa menggunakan AI? Tapi ini pasti juga akan membuat kita lebih efisien. Dan saya pikir bersikap transparan itu sangat penting. Dan ketika saatnya kami mengidentifikasi efisiensi-efisiensi itu, kami akan sangat jelas tentang hal itu.Hal lainnya adalah—kamu sedikit bicara tentang komunikasi—saya tidak bisa cukup menekankan pentingnya betul-betul mengerjakan komunikasi itu. Jadi ketika saya akan membuat pengumuman tentang model pertumbuhan baru kami, hal pertama yang saya lakukan adalah berinovasi. Ini pertama kalinya kami mengumumkan hal sebesar ini, dan ini akan menjadi perubahan terbesar dalam sejarah kami. Dan kami melakukannya tanpa memo. Karena membacanya di selembar kertas tidak akan menyampaikan ‘mengapa’-nya dengan cara yang sama seperti mendengar kegembiraan di suara saya dan memahami hasrat kami untuk alasan kami berubah.
Saya tidak tahu apakah ada orang yang akan membukanya, dan, ngomong-ngomong, sekitar 500.000 orang telah membuka dan menonton videonya, yang merupakan angka yang luar biasa. Tapi semuanya berawal dari pemahaman bahwa komunikasi itu sangat penting.
Dan hal kedua adalah berlatih. Saya melakukan [restrukturisasi] kembali pada tahun 2019, dan sekarang saya melakukannya lagi. Sangat sulit, terutama sebagai CEO, untuk diberi tahu, "Itu tidak bagus." Tapi saya mencoba tidak punya ego dalam berkomunikasi, karena sangat penting agar kita betul-betul jelas. Inilah yang saya katakan kepada orang-orang kami, lalu saya tunjukkan kepada para pemimpin, dan saya mendapatkan masukan mereka, dan saya lakukan itu berulang kali. Komunikasi [semacam ini] tidak dilakukan di menit terakhir. Itu bukan tepat sebelum kami mengirim videonya. Itu dari awal. Dan masukan itu membuat komunikasi menjadi lebih baik.
Saya tidak bisa mengatakan betapa pentingnya ide untuk betul-betul mengasah keterampilan komunikasi ini. Semua pemimpin yang menjadi laporan langsung saya mendapatkan pelatih pidato. Mereka agak seperti, "Tunggu dulu. Saya sudah sangat sukses!"
Dan saya berkata, "Ya, dan pekerjaanmu adalah menjadi komunikator terbaik."Kami memiliki Prinsip Kepemimpinan yang berbunyi, Miliki keberanian untuk berubah dan kemampuan untuk membawa orang-orang dalam perjalanan itu, jadi kamu harus menjadi komunikator yang hebat. Itu adalah sesuatu yang sangat saya kerjakan.
Jadi sangat sulit untuk berkomunikasi dengan tim kamu dan belajar menguasainya. Apakah itu sesuatu yang kamu pelajari seiring waktu, ketika kamu menilai komunikasi CEO-mu di masa awal saat melihat ke belakang?
Perubahan adalah seni dan sains. Bagian sainsnya adalah, misalnya, mengerjakan keterampilan komunikasi, memikirkan medianya apa, tapi itu juga mengukur dan menggunakan data.
Kami memiliki sesuatu yang disebut Transformation GPS, yang merupakan basis data perubahan. Lalu kami membandingkan di mana posisi orang-orang dengan basis data itu untuk mendapatkan patokan. Dan itu bisa brutal, kan? Karena sering kali orang-orang tidak berada tepat di tempat yang kamu inginkan, atau mungkin data menunjukkan mereka tidak memahami strategimu. Tapi data itu sangat penting karena kemudian memberi tahu cara mengomunikasikan tindakan apa yang harus diambil. Dan itulah bagian sainsnya.
Bagian seninya adalah mampu berempati, untuk memiliki pesan untuk orang-orang, untuk menempatkan diri pada posisi seseorang dan juga untuk memahami budaya kamu.
Masa kecil yang membentuk CEO Global 500
Saya ingin berbicara tentang bagaimana pola pikir kepemimpinan yang telah kamu bentuk ini. Ketika kamu melihat kembali masa kecilmu, apa yang menciptakan ambisi ini dalam dirimu? Kamu tidak mencapai level yang kamu capai sekarang tanpa semacam dorongan pribadi.
Saya memiliki orang tua yang luar biasa; mereka sangat inovatif dan tidak menyadarinya.
Ibu saya tumbuh besar di sebuah peternakan. Ketika dia lulus SMA, dia ingin menjadi perawat, dan ayahnya berkata: "Kamu bisa menjadi operator kecantikan." Dia mendapatkan lisensi kecantikannya, pindah ke California, menikah dengan ayah saya, dan di sana dia dengan tiga anak. Dia pergi ke perguruan tinggi ketika saya duduk di kelas delapan, dan dia akhirnya lulus pada tahun pertama saya. Jadi saya menyaksikan ibu saya beralih dari ibu rumah tangga menjadi membesarkan tiga anak sambil bekerja paruh waktu dan kuliah di saat wanita setengah baya tidak kuliah. Dan itu adalah caranya membentuk ulang dirinya.
Ayah saya adalah seorang putus sekolah SMA yang masuk ke angkatan darat dan dia melakukan begitu banyak hal bersamaku. Saya melihatnya di kemudian hari membesarkan keponakan saya lalu pergi ke sekolah sendiri untuk belajar merangkai bunga dan kemudian memulai bisnis lain.
Jadi saya memiliki panutan yang luar biasa dari orang tua yang tidak membatasi diri. Mereka berani bermimpi dan mereka mewujudkannya. Itu adalah panutan yang hebat, dan saya yakin saya tidak sepenuhnya memahaminya pada waktu itu, tapi ketika saya melihat ke belakang, tidak mengejutkan bagi saya bahwa saya melakukan banyak hal.
Ketika saya berusia 17 tahun, saya adalah seorang siswa kelas 12, saya memenangkan beasiswa dan saya pergi ke makan malam untuk itu. Saya duduk di sebelah seorang pria yang ada di dewan direktur.
Dia bertanya kepada saya apa yang akan saya pelajari di perguruan tinggi dan saya berkata, "Hubungan internasional."
Dia berkata, "Bahasa apa?" Dan saya berkata saya belajar Bahasa Perancis, yang agak membosankan. Dia berkata, "Bagaimana dengan Bahasa Cina?"
Dan ini terjadi pada tahun 1985—orang-orang tidak pergi ke Cina pada tahun 1985. Jika mereka pergi ke suatu tempat di Asia, itu adalah Jepang. Dan di California Selatan adalah tempat yang sempurna untuk tidak pernah pergi.
Saya pulang malam itu dan saya berkata kepada orang tua saya, yang tidak memiliki paspor, "Saya akan pergi kuliah, saya akan belajar Bahasa Cina, saya akan menghabiskan setahun di luar negeri."
Dan mereka berkata, "Kedengarannya hebat. Kedengarannya gila, [tapi] kedengarannya hebat."
Saya harus memiliki keberanian untuk bisa melakukan itu, tapi itu bahkan tidak terpikir oleh saya karena saya tumbuh dengan percaya bahwa saya benar-benar bisa melakukan apa saja. Kalau saya lihat ke waktu saya di Accenture, saat saya bergabung sebagai General Counsel, saya tidak tau apa-apa tentang teknologi. Serius, saya beneran ga ngerti–kalau ada yang nanya apa itu cloud, saya bakal nunjuk ke langit.
Ayah kamu ngasih pelajaran hidup lewat kritik pertamanya. Ceritanya gimana?
Ini lucu aja, soalnya saya umur 57 tapi inget banget kejadiannya kayak baru kemarin.
Waktu itu saya masih SMA dan lagi cari uang buat kuliah, terus ada beberapa klub yang ngadain lomba pidato. Saya ikut salah satunya dari Lions Club dan masuk semifinal. Ayah saya, yang kerjaannya ngecat mobil, punya mobil VW kecil yang berisik. Dia cuma punya satu jas, dan dia selalu pake jas itu waktu antar saya ke lomba.
Saya ikut lomba terus kalah, dan yang menang adalah anak perempuan dari salah satu presiden Lions Club. Pulangnya, saya ngomel-ngomel karena dia itu imut banget, dan saya kan tidak imut, jadi saya bilang, "Dia menang karena dia imut dan anaknya presiden."
Ayah saya liat saya dan bilang, "Pertama, kamu tidak akan pernah jadi anak presiden Lions Club. Kamu lahir di keluarga yang berbeda. Saya percaya banget kamu bisa melakukan apapun, tapi kamu harus jauh lebih hebat dari yang lain sampai mereka harus kasih itu ke kamu."
Terus dia ngasih kalimat yang dalem: "Dan malam ini, kamu belum cukup hebat."
Wah, nusuk banget kan!
Waktu itu susah dengernya, dan itu memang kritik membangun pertama buat saya. Tapi itu hadiah yang berharga. Soalnya emang bener, saya harus kerja lebih keras untuk mencapai tempat yang saya mau karena latar belakang saya.
Saya tau bahwa untuk mencapai sesuatu, baik di komunitas, untuk perusahaan, atau untuk hidup pribadi, saya harus berani dan siap. Dua hal itu yang sering saya pikirkan. Berani dan siap.
***
Dua sifat pemimpin yang baik: Rendah hati dan mau belajar
Apa yang membedakan pemimpin yang baik sekarang dengan beberapa tahun lalu?
Gagasan untuk jadi pembelajar yang serius di level atas itu sangat penting, dan itu tidak biasa di banyak perusahaan. Seringnya para pemimpin senior, mau itu CEO atau level di bawahnya, merekalah yang punya semua kebijaksanaan, kan? Mereka sudah dapat jabatan tinggi. Jadi gagasan untuk melatih pemimpin itu sering terasa aneh.
Saya ingat waktu tahun 2013 ketika Accenture mengalami transformasi besar, bersamaan dengan datangnya era digital, kami bilang setiap bisnis akan jadi bisnis digital. Beberapa tahun kemudian, saya jadi CEO untuk Amerika Utara, dan saya kumpulin para pemimpin teknologi dan tanya berapa banyak dari mereka yang ikut pelatihan dalam lima tahun terakhir?
Hanya sedikit, dan saya waktu itu bilang, "Kita harus punya pembelajaran yang dipimpin pemimpin, karena kita melakukan hal yang benar-benar baru." Sekarang bahkan lebih sulit dari tahun 2013 karena AI menyentuh semuanya. Ia menyentuh front office. Menyentuh produk. Menyentuh pelanggan.
Sebagai pemimpin senior, salah satu tugas utama saya adalah menjadi pembelajar yang hebat, karena bukan begitu cara kita membentuk pemimpin selama ini. Itu belum pernah diperlukan. Jadi ini pergeseran besar, dan karena itulah, ketika saya bicara soal bagaimana para CEO saling berbicara, ini adalah keahlian yang sangat berbeda dan kamu harus mau belajar.
Ada sesuatu yang mendemokrasikan dan merendahkan hati tentang AI karena ia mempengaruhi setiap pekerjaan, di setiap peran, dari level entry sampai CEO. Tidak ada pemimpin di dunia ini yang tidak berpikir, apakah saya masih akan relevan ketika AI datang dalam setahun lagi, enam bulan lagi, bahkan tiga bulan lagi, jika saya tidak melakukan sesuatu? Apakah itu sesuatu yang juga kamu alami?
Kata penting yang kamu pakai adalah ‘rendah hati’. Jadi salah satu Leadership Essentials kami–kami punya Leadership Essentials, dan saya selalu bilang saya membacanya setidaknya sekali seminggu. Itu dilaminasi dan ada di meja saya. Saya agak jadul soal itu. Dan salah satu yang paling penting berbunyi, pimpin dengan keunggulan, percaya diri, dan kerendahan hati. Kerendahan hatilah yang memungkinkanmu jadi pembelajar. Itu membantumu membangun tim yang hebat, dan memungkinkanmu melihat apa yang telah kamu lakukan dan bagaimana kamu memimpin perusahaan.
Enam tahun kemudian, saya sekarang mengubah hal-hal yang saya terapkan enam tahun lalu yang dulu dianggap hal baru yang keren. Dan saya sangat percaya bahwa kerendahan hati sebagai sifat karakter sangat penting saat ini bagi seorang pemimpin.
***
Kapan AI benar-benar akan mulai mempengaruhi keuntungan bisnis
Kapan menurutmu AI akan benar-benar mulai mempengaruhi keuntungan bisnis? Karena sekarang banyak orang mengeluarkan banyak uang untuk mencoba memahami AI ini, dan itu seperti lubang uang, tapi belum benar-benar menghasilkan keuntungan yang lebih banyak. Kapan menurutmu perubahan itu akan terjadi? Kapan kita akan melihat kemajuan yang nyata?
Kok kayak kamu ikut rapat saya aja!
Di tahap awal evolusi teknologi besar apapun – dan saya berargumen bahwa ini adalah revolusi – kamu melakukan eksperimen dimana return-nya belum tentu jelas. Kamu sedang mencoba untuk belajar. Sejak November 2022, ketika ChatGPT muncul, kami sudah belajar banyak. Sudah sangat jelas bahwa ini adalah teknologi yang sangat kuat. Saran nomer satu saya adalah sebagai CEO, jangan setujui sesuatu yang tidak ada hubungannya langsung dengan PnL (Profit and Loss) atau hal terukur lain yang sudah kamu ukur.
Misalnya, di Accenture, kami pakai AI agen untuk mempercepat penerbitan ‘thought leadership’ kami. Jadi, dalam beberapa kasus, kami sudah meningkatlan proses dari-ide-ke-brief-kreatif sampai 90% dengan AI agen. Itu adalah sesuatu yang saya ukur, jadi itu bukan metrik finansial. Tapi jika kamu di bisnis saya, dimana ide adalah segalanya, itu adalah mata uang saya.
Bisa menunjukkan bahwa saya bisa mengirimkannya ke klien lebih cepat itu menciptakan nilai yang nyata untuk saya. Kita harus beralih ke proyek-proyek yang akan terlihat hasilnya di PnL.
Bagaimana cara menggunakan AI dengan efektif di bisnis dan kapan mencoba AI agen
Bagaimana kamu menggunakan AI di kehidupan pribadi dan kerja? Bagaimana itu membuat Julie lebih efisien?
Saya pakai untuk keduanya, kehidupan pribadi dan kerja.
Di pekerjaan, kami sedang memperbarui strategi. Dulu saya akan menyuruh seorang manajer senior untuk pergi lihat semua hal ini dan kembali dengan analisisnya.
Sekarang, GenAI yang meninjaunya, meringkasnya, dan mengubahnya jadi PowerPoint yang saya perlu. Dan itu dilakukan dalam beberapa menit, bukan dua minggu.
Tapi, harus jelas: itu tidak akan mengubah bottom line saya. AI adalah alat, seperti bangku kerja kita. Saya cukup tua untuk ingat saat kita tidak punya PC, lalu tiba-tiba punya PC. Itu adalah alat baru. Dan itu sangat penting. Dan ini adalah bangku kerja baru.
Janji sebenarnya adalah menggunakannya di inti bisnismu, dan bisa mengubah trajectori kamu.
Tapi kamu bikin poin yang bagus. Ini seperti jaman dulu saat otomatisasi datang dan kita bilang, jangan mengotomatisasi proses yang buruk. Dalam kasus Accenture, di tahun fiskal ’20, fungsi korporat kami berbiaya sekitar 9% dari pendapatan. Sekarang sekitar 6% dan kami tumbuh pendapatan 58% selama periode itu, dan kami berkembang dari 500.000 ke 800.000 orang. Sangat luar biasa jumlah biaya yang kami kurangi. Kami lakukan itu dengan AI klasik tanpa GenAI atau AI agen.
Bab berikutnya dimana kami akan mengurangi biaya signifikan akan datang dari GenAI dan AI agen, tapi jika kamu belum melakukan bagian pertama perjalanan itu, tidak akan efektif untuk langsung lompat ke AI agen, karena kamu akan menggunakannya pada proses yang tidak masuk akal.
Jadi tugas kami adalah membantu perusahaan mengerti dimana posisi mereka dan dimana mereka harus bertaruh strategis versus bermitra. Kami bermitra dengan perusahaan-perusahaan itu untuk memastikan momen lompat katak bisa terjadi untuk tiap perusahaan, yang benar-benar di persimpangan kesiapan mereka, strategi mereka, dan kemampuan teknologinya.
Bagaimana perusahaan Fortune 500 bisa bertahan di masa depan AI tanpa terganggu dan tergantikan
Ada sesuatu yang saya lihat baru-baru ini, wawancara dengan venture capitalist Vinod Khosla. Dia punya prediksi berani. Salah satunya adalah di tahun 2030-an, kita akan melihat kemunduran terbesar perusahaan Fortune 500 yang pernah kita lihat. Mungkin itu tugasmu untuk memastikan itu tidak terjadi. Tapi apa kamu pikir itu mungkin mengingat laju perubahan yang kita lihat sekarang dengan AI?
Saya selalu bertaruh pada perusahaan dan CEO tapi saya bekerja di seluruh dunia jadi saya bisa bilang dengan keyakinan penuh bahwa CEO sekarang fokus untuk menjadikan AI peluang pertumbuhan terbesar dan bukan hal yang menyebabkan kemunduran mereka.
Ini sangat berbeda dengan gelombang teknologi sebelumnya dalam kecepatan CEO dan dewan menyadari pentingnya.
Saat kamu ingat kembali dan pikirkan tentang perpindahan ke cloud, butuh beberapa tahun untuk meyakinkan orang bahwa ini masuk akal, dan sekarang sangat berbeda dengan AI, terjadi jauh lebih cepat. Saat kamu melihat keyakinan seperti itu secara universal di semua industri, saya prediksi bahwa prediksi itu tidak akan menjadi kenyataan. Karena perusahaan, ketika mereka menerima teknologi daripada melawannya, itu akan memperbesar pertumbuhan.
Akan ada tantangan. Pasti akan ada tantangan seperti keahlian yang menghilang. Banyak yang harus dikelola, tapi sulit dijelaskan betapa berbedanya hal ini. Sejak saya sudah hidup melalui seluruh transformasi digital, pola pikir di atas sangat berbeda, dan itu sebabnya saya sangat yakin bahwa kita akan menyelesaikan ini menjadi net positif.
Tapi apa kamu pikir perlu perubahan drastis pada organisasi, proses, segalanya untuk bertahan? Apa yang perlu terjadi untuk Fortune 500 ini tetap di atas.
Satu kata, reinvensi. Kamu tahu, saya pertama kali perkenalkan konsep ini…
Reinvensi, seperti dari atas ke bawah? Buang semuanya?
Seluruh perusahaan. Kami pertama kali mengatakannya di 2022 dan saat itu orang seperti, ini cuma hal konsultasi.
Benar – bukannya AI seharusnya membunuh kalian [di konsultasi?]
Tepat. Dan di 2022 saya bilang, "Ini akan menjadi dekade dimana orang harus berinvensi ulang menggunakan tech, data, dan AI," dan sekarang bahasa itu tidak cuma dipakai Accenture. Klien kami menggunakannya sendiri.
Jadi yang diperlukan adalah reinvensi, dan disana saya menghabiskan banyak waktu memastikan perusahaan mengerti artinya. Ini bukan tentang memakai AI di atas yang kamu lakukan hari ini. Jika kamu tidak mengubah cara operasimu secara signifikan, maka kamu tidak berinvensi ulang, dan kamu tidak akan menangkap nilainya.
Yang saya lihat adalah di setiap industri, ada pemimpin yang benar-benar menerima reinvensi. Apakah itu di manufaktur, dimana orang mulai menggunakan digital twins, atau di perbankan inti. Kamu melihatnya di setiap industri, dan itulah yang diperlukan. Ini terjadi jauh lebih cepat daripada evolusi teknologi besar yang sebelumnya, yaitu digital.
Prediksi masa depan Julie yang paling berani: AGI akan datang, dan segera
Untuk pertanyaan terakhir: Sebagai CEO, tugas kamu adalah mencoba sebaik mungkin untuk melihat ke depan. Apa prediksi paling berani kamu tentang ke mana AI akan membawa tenaga kerja dan masa depan pekerjaan dalam dekade berikutnya?
Aku benar-benar berpikir dalam dekade berikutnya, kita akan mencapai AGI. Aku tidak tahu seperti apa kecerdasannya nanti. AI yang super cerdas memang lebih pintar dari kita manusia. Jadi, jika kita lihat sepuluh tahun ke depan, aku pikir kita akan mencapai tingkat AI yang memiliki kecerdasan super.
Ini menakutkan sih. Tingkat P(doom) yang orang-orang bicarakan, yaitu, berapa persen kemungkinan ini benar-benar bisa membunuh kita semua? Itu tinggi, bahkan untuk seseorang seperti CEO Alphabet Sundar Pichai, yang sedang membangunnya di Google.
Tidak, memang iya. Tapi aku pikir jika kamu berbicara tentang satu dekade, kamu akan memiliki tingkat AI baru, dan aku tidak berpikir kita tahu hari ini bagaimana itu sebenarnya akan mempengaruhi tenaga kerja. Yang aku tahu adalah tingkat diskusi di antara perusahaan dan pemerintah—tidak ada yang menyembunyikan kepala di pasir. Mereka mengatakan ini adalah teknologi yang sangat kuat. Ini akan menjadi lebih kuat lagi.
Aku sangat yakin, karena aku selalu terlibat dalam percakapan ini, bahwa perusahaan dan negara fokus untuk memastikan bahwa kita memikirkan, apa implikasinya? Apa pengawasannya? Bagaimana kita memastikan bahwa ketika kecerdasan super datang, itu tidak seperti momen Dark Web lainnya dan bahwa kita yang mengendalikannya.
Tapi kamu meminta asumsi paling berani ku, dan aku memang berpikir itu akan terjadi dalam dekade berikutnya. Aku juga optimis bahwa kita akan siap, dan kita perlu terus melakukan percakapan itu. Itu adalah sesuatu yang aku punya komitmen pribadi, dan kami punya komitmen perusahaan untuk penggunaan AI yang bertanggung jawab, dan aku melihat itu di seluruh dunia. Jadi aku sangat optimis bahwa kita akan bisa terus menggunakan teknologi ini untuk hal yang baik. Aku rasa di masa depan, akan ada banyak mobil terbang. Tapi mungkin juga tidak. Teknologi berkembang sangat cepat, tapi kadang-kadang harapan kita terlalu tinggi. Kita lihat saja nanti apa yang terjadi!