“
Buka Editor’s Digest secara gratis
Roula Khalaf, Editor dari FT, memilih cerita favoritnya dalam buletin mingguan ini.
Tidak ada cara yang menyenangkan untuk dipecat. Tapi bayangkan betapa lebih buruknya harus dipecat ketika majikan Anda menyatakan bahwa mereka akan memangkas karyawan yang buruk performanya.
Bagi ribuan pekerja tahun ini, tidak perlu berimajinasi.
Mark Zuckerberg dari Meta mengatakan kepada stafnya pada bulan Januari bahwa ia telah “memutuskan untuk meningkatkan standar manajemen kinerja dan mengeluarkan para pekerja buruk performa lebih cepat”, langkah yang diperkirakan akan menghilangkan sekitar 3.600 pekerjaan.
Beberapa waktu kemudian, pekerja yang tertangkap dalam pemutusan besar-besaran pegawai federal oleh Administrasi Trump menerima pemberitahuan pemutusan yang menyatakan “berdasarkan performa Anda… Anda tidak menunjukkan bahwa pekerjaan Anda di Agen akan menjadi kepentingan publik”.
Minggu ini di Inggris, menteri mengatakan bahwa mereka akan memudahkan untuk memaksa keluar pegawai negeri yang dianggap di bawah standar karena Whitehall saat ini “belum siap bertanding”.
Langkah-langkah ini tidak dapat dibandingkan secara langsung. Pemecatan massal federal AS begitu terburu-buru dan kacau sehingga beberapa departemen diperintahkan untuk sementara mengembalikan orang-orang tersebut dengan klaim bahwa aturan diabaikan.
Pemerintah Inggris berencana untuk mengambil pendekatan yang lebih terukur dengan memperketat pemantauan kinerja dan memberikan waktu enam bulan kepada staf senior yang dianggap biasa-biasa saja untuk memperbaiki diri sebelum menghadapi pemecatan. Pembersihan Meta juga kemungkinan besar lebih terencana.
Namun, setiap kasus menimbulkan pertanyaan yang masih sulit untuk dijawab: bagaimana Anda tahu seseorang pasti adalah pekerja buruk? Dengan kata lain, bagaimana perusahaan tahu bahwa mereka memecat orang-orang yang benar-benar ingin mereka pecat?
Anda mungkin berpikir bahwa hal ini seharusnya sudah jelas sekarang, mengingat seberapa lama majikan telah menggunakan beberapa bentuk sistem penilaian kinerja.
Sejak tahun 1940-an, sekitar 60 persen perusahaan AS menggunakan penilaian untuk menentukan kinerja staf dan pembayaran dan pada tahun 1960-an, para ahli mengatakan itu lebih mendekati 90 persen.
Tahun lalu, 49 persen pekerja AS yang disurvei oleh grup perangkat lunak Workhuman mengatakan mereka dinilai setiap tahun atau dua kali setahun, sementara 38 persen lainnya memiliki pemeriksaan yang lebih sering.
Tidak ada misteri mengapa penilaian tetap begitu umum.
Majikan ingin memeriksa bentuk dan kebugaran tenaga kerja mereka. Karyawan menginginkan gambaran tentang seberapa baik mereka dianggap berkinerja dan bagaimana mereka dapat berkembang.
Namun masalahnya, manajemen kinerja yang baik membutuhkan waktu dan perhatian manajer tetapi perusahaan yang berorientasi pada biaya semakin mengurangi jumlah mereka, sebuah proses yang sekarang dikenal sebagai “unbossing”.
Ini salah satu alasan mengapa sistem penilaian yang dirancang dengan hati-hati tetap kesulitan untuk sepenuhnya menangkap kinerja setiap pekerja.
Hal ini pada gilirannya membantu menjelaskan mengapa penilaian terus menjadi tidak populer. Karyawan menganggapnya tidak adil dan tidak membantu. Manajer merasa tidak dapat diandalkan dan memakan waktu yang sangat banyak.
Deloitte pernah mengubah evaluasinya setelah menemukan bahwa organisasi tersebut menghabiskan hampir 2 juta jam setiap tahun pada sistem manajemen kinerja yang menghasilkan skor penilaian yang lebih banyak tentang penilai daripada yang dinilai.
Bahkan bos SDM pun memiliki keraguan. Hanya 2 persen kepala SDM di perusahaan Fortune 500 yang yakin bahwa sistem manajemen kinerja mereka mendorong karyawan untuk memperbaiki diri, data Gallup menunjukkan tahun lalu.
Jadi, secara keseluruhan, sulit untuk merasa yakin bahwa setiap bisnis yang menyatakan akan memecat staf biasa-biasa akan berhasil.
Mengesalkan, orang-orang yang tidak kompeten mudah dikenali oleh mereka yang terpaku bekerja bersama mereka. Kinerja mereka buruk. Mereka mencuri ide. Mereka melewatkan tenggat waktu. Mereka tidak pernah mengakui kesalahan atau belajar dari mereka.
Seringkali, orang-orang ini mengalami delusi kecukupan, atau lebih buruk lagi, mereka pandai meyakinkan atasan bahwa mereka tidak tergantikan.
Penilaian 360 derajat berdasarkan umpan balik anonim dari rekan sejawat dan bawahan, bukan hanya manajer, seharusnya mengatasi masalah seperti itu.
Namun, itu juga bisa tidak sempurna. Bawahan takut akan pembalasan. Rekan sejawat tidak suka mencak-mencak pada rekan kerja. Dan sistem yang dirancang buruk bisa dimainkan saat pengelus punggung melakukan kesepakatan untuk memuji satu sama lain sementara penikam belakang menghancurkan rival. Saya mengenal banyak manajer yang tetap bersumpah dengan penilaian semacam itu, yang mereka yakinkan dapat dilakukan dengan baik.
Beberapa perusahaan telah meninggalkan penilaian tradisional demi pemantauan dan umpan balik yang berkelanjutan. Pada dasarnya, itu seharusnya lebih baik daripada pemeriksaan yang kurang sering tetapi sekali lagi memerlukan waktu yang terlalu banyak bagi banyak manajer.
Pada akhirnya, penilaian kinerja sepertinya ditakdirkan untuk menjadi sebuah proses yang terus berkembang. Itu tidak memberikan hiburan bagi siapa pun yang bekerja untuk majikan yang bertekad untuk membersihkan staf yang buruk performanya.
“