Selama sebagian besar abad lalu, perusahaan barang konsumen terbesar Amerika punya strategi bisnis yang tak terkalahkan. Semua merek ikonik di kehidupan kita—Coca-Cola, Lay’s, Cheerios, Oreo, dan lainnya—dibangun dengan rumus sederhana tiga bagian.
Pertama, buat permintaan besar lewat iklan nasional besar-besaran. Lalu, ciptakan keberadaan di mana-mana dengan menempatkan merek itu di setiap rak toko kelontong. Ketiga, dapatkan keuntungan sebanyak mungkin lewat produksi skala besar.
Model ini sangat cocok di Amerika karena negara ini besar, kaya, dan budayanya seragam. Iklan TV nasional bisa membentuk selera banyak orang, sehingga satu formula untuk sereal, camilan, atau soda bisa memuaskan puluhan juta orang.
Tapi dunia itu sekarang hilang, dan hilang pula mesin pertumbuhan yang bisa diandalkan untuk perusahaan CPG besar. Penyebabnya? Media sosial.
Kenyataannya, konsumen sekarang tidak lagi melihat televisi atau media massa untuk panduan belanja di supermarket. Survei terbaru dari International Food Information Council menunjukkan setengah responden mencoba resep baru berdasarkan info dari media sosial. 42% mencoba produk baru dan hampir sepertiga mengubah kebiasaan makan mereka sepenuhnya.
Ini terjadi karena makin banyak orang tertarik ke salah satu dari ribuan komunitas kecil bertema nutrisi di TikTok, Instagram, dan YouTube. Ada yang hindari minyak biji-bijian. Ada yang cuma beli produk tinggi protein atau bebas plastik. Yang lain cari kolagen, prebiotik, kreatin, atau adaptogen.
Sebagai tanggapan, ratusan merek direct-to-consumer muncul untuk melayani selera khusus ini, banyak yang tumbuh lebih cepat dari sebelumnya. Dan dengan kemudahan belanja online, pembeli yang pilih-pilih tidak terbatas oleh yang ada di toko. Merek-merek baru ini termasuk Day Out (jual camilan nabati berprotein tinggi), Lucky Energy (fokus pada minuman energi tanpa gula), dan Goodles (merek makaroni dan keese yang lebih sehat).
Bagi perusahaan CPG yang sudah mapan, respons logis terhadap tren ini adalah mengakuisisi merek terbesar yang muncul dari komunitas-komunitas ini. Tapi pendekatan itu tidak sejalan dengan formula yang mereka andalkan selama 75 tahun.
Masalahnya adalah skala. Karena berbasis di komunitas kecil yang spesifik, bahkan startup terbaik ini sering mentok di penjualan tahunan $50 juta. Angka itu tidak menarik bagi perusahaan seperti PepsiCo (penjualan tahunan lebih dari $90 miliar) atau General Mills ($20 miliar). Startup $50 juta, dengan peluang kecil untuk tumbuh lebih besar, dianggap tidak worth it.
Ini menyebabkan perubahan dalam urutan inovasi. Sepuluh tahun lalu, startup masih menjadi sumber inovasi untuk produk makanan dan rumah tangga. Tapi perusahaan besar bisa mengakuisisi mereka begitu penjualan mencapai lebih dari $100 juta, meningkatkan margin, dan memperbesar skalanya sepuluh kali lipat atau lebih. Artinya mereka bisa cepat mengikuti tren konsumen untuk menyegarkan lini produk dan tetap relevan. Merek label pribadi yang dijalankan retailer—seperti Good & Gather (Target), 365 (Whole Foods), atau Great Value (Walmart)—sering paling lambat, fokus pada produk-produk yang sudah teruji.
Tapi sekarang merek label pribadi retailer justru lebih maju. Karena retailer sudah mengontrol distribusi, branding, dan pemajangan, mereka sekarang bisa identifikasi tren, kembangkan produk, dan distribusikan langsung lewat toko dan website mereka sendiri. Dan mereka tidak butuh penjualan tambahan $1 miliar untuk membenarkan usaha itu. Produk $40 juta pun bisa berdampak berarti, apalagi dengan margin label pribadi yang lebih gemuk.
Ini menempatkan perusahaan CPG besar di posisi paling buncit dalam inovasi. Butuh sesuatu yang baru, mereka mengandalkan “line extension”, yaitu varian rasa baru dari merek lama. Praktiknya, berarti membuat ratusan varian berbeda untuk produk seperti Oreo, beberapa dengan rasa yang aneh seperti Swedish Fish dan Fruit Punch. Contoh lain Flamin’ Hot Mountain Dew dan Mac N’ Cheetos. Atau Heinz Mayochup, campuran mayones dan saus tomat.
Kreasi sensasional ini bagus untuk ledakan PR dan penjualan sesaat, tapi bukan strategi jangka panjang yang berkelanjutan. Konsumen tidak mencari varian Oreo ke-300. Bahkan, banyak yang sudah berhenti makan kue sama sekali, dan yang masih makan seringkali ingin sesuatu yang berbeda, seperti merek tinggi protein dan tanpa gula yang sesuai dengan nilai-nilai komunitas kecil mereka.
Secara keseluruhan, lanskap CPG mulai mirip seperti industri film sebelum Netflix mengubah segalanya. Studio besar terus fokus pada film blockbuster besar meski audiens terfragmentasi. Netflix menang dengan memproduksi dan membeli ribuan judul beragam, melayani selera khusus dengan kecepatan yang tak bisa ditandingi studio mana pun. Hari ini, merek milik retailer adalah Netflix, dan CPG besar adalah sistem studio.
Beberapa perusahaan mulai menyadari. Unilever mengalihkan anggaran iklannya ke media sosial dan pemasaran influencer, bukan kampanye nasional besar. Ketika Coca-Cola melihat orang memasukkan kantong teh ke Sprite di TikTok, mereka meluncurkan Sprite + Tea berdasarkan permintaan alami itu. Dan hampir setiap perusahaan CPG besar (meski agak telat) merespons tren protein dengan produk seperti Cheerios Protein, Pop-Tarts Protein, dan minuman berprotein baru.
Tapi langkah awal ini belum cukup. Perusahaan CPG lama perlu tingkatkan kecepatan inovasi secara dramatis dan bangun lini produk baru berdasarkan tren konsumen sebenarnya, bukan campuran gimik. Artinya menciptakan lebih banyak produk baru lebih sering dan menerima target pendapatan awal yang lebih kecil. Artinya membangun untuk audiens khusus, bukan mencoba menyamaratakan mereka menjadi satu konsumen nasional. Dan artinya mengatur ulang manufaktur untuk fleksibilitas, bukan hanya volume.
Perusahaan CPG besar masih punya kekuatan besar: modal, jangkauan, efisiensi manufaktur, dan merek terpercaya. Perusahaan-perusahaan ini masih bisa menang, tapi hanya jika mereka berhenti mencoba menciptakan masa lalu dan mulai membangun untuk masa sekarang.
Pendapat yang diungkapkan dalam artikel komentar Fortune.com adalah pandangan penulisnya dan belum tentu mencerminkan pendapat dan keyakinan Fortune.
Cerita ini awalnya dimuat di Fortune.com.