“
“Hampir setiap klien yang saya bicarakan memiliki ruang perang,” kata Mary Rollman, pemimpin rantai pasokan KPMG AS. “Mereka membentuk tim, dan anggotanya sepenuhnya meninggalkan pekerjaan sehari-hari mereka. Tugas mereka sekarang adalah untuk memantau berita dan melihat apa yang terjadi selanjutnya, dan dengan cepat dapat menyajikan kepada pimpinan.”
Itulah kehidupan di tengah Kekacauan Perang Dagang Besar tahun 2025—tapi perusahaan bukanlah yang berperang. Mereka mencoba bertahan dan berkembang ketika pemerintah secara radikal mengubah lingkungan bisnis global. Di tengah tantangan itu adalah rantai pasokan, dan persis bagaimana untuk mentransformasinya menjadi Topik A di semua ruang perang tersebut. “Ini adalah waktu yang unik dalam sejarah rantai pasokan,” kata Abe Eshkenazi, CEO Association for Supply Chain Management. “Ini sesuatu yang belum pernah kita lakukan sebelumnya di tingkat ini.”
Semua orang tahu bahwa sesuatu yang besar akan terjadi—Presiden Trump sering memberitahu dunia bahwa ia akan memberlakukan tarif lebih banyak dan lebih berat—tetapi hampir tidak ada yang siap untuk besarnya tarif yang ia berlakukan pada 57 negara pada 2 April. Tarif tersebut bervariasi mulai dari 11% (untuk Kamerun dan Republik Demokratik Kongo) hingga 49% (untuk Kamboja), meningkatkan rata-rata tarif efektif AS menjadi 22,5%—tertinggi sejak 1909. Seminggu kemudian ia menghentikan sebagian besar tarif tersebut, menguranginya menjadi 10% untuk semua negara kecuali Tiongkok, yang tarifnya pada saat ini adalah 145%. Tidak ada yang hidup yang memiliki pengalaman mengelola bisnis AS dalam lingkungan tersebut.
Hingga saat ini, sebagian besar perusahaan AS tampaknya mengambil langkah-langkah kecil. Beberapa mempercepat rencana yang ada untuk membawa manufaktur ke AS, kata Rollman. Beberapa menahan impor di perbatasan saat tarif berubah. Tetapi “itu merupakan minoritas,” katanya. “Sebagian besar perusahaan dengan yang saya bekerja sedang berusaha memodelkan opsi dan skenario tetapi tidak membuat perubahan besar saat ini.”
Menyesuaikan diri tidak akan mudah. Di dalam ekonomi yang sekarang global, mobil yang dirakit di AS termasuk bagian dari puluhan negara, misalnya. Beberapa bagian melintasi batas beberapa kali saat mereka dibangun. Ford mengatakan menggunakan bagian yang terbuat dari lebih dari 1.000 material yang dipasok oleh sekitar 1.400 pemasok. Mendesain ulang jenis rantai pasokan seperti itu akan membuat pikiran kacau.
Beberapa industri harus membatalkan rantai pasokan mereka setelah tarif Trump di masa jabatan pertamanya, tetapi pengalaman itu mungkin tidak memberikan mereka banyak keuntungan kali ini. “Salah satu industri yang kami lihat yang sangat terpengaruh adalah industri tekstil dan pakaian,” kata Andrew Siciliano, kepala praktik perdagangan dan bea cukai KPMG AS. “Banyak perusahaan pindah dari Tiongkok pada tahun 2018,” setelah Trump memberlakukan tarif di masa jabatannya yang pertama, “dan pindah ke Vietnam, Thailand, India, dan Malaysia.” Pada 2 April, keempat negara itu menghadapi tarif tinggi. Sekarang mereka turun menjadi 10%, dan tidak ada yang tahu tarif apa yang akan mereka hadapi saat masa jeda berakhir.
Sekarang tambahkan lagi lapisan kompleksitas lain: Apakah tarif hari ini akan sama besok? Masa jeda itu adalah kejutan, dan sejarah mengatakan lebih banyak kejutan pasti akan terjadi. Di masa jabatannya sebagai presiden, Trump mengumumkan tarif baru untuk logam dari Brasil, misalnya, kemudian membatalkannya beberapa hari kemudian setelah berbicara dengan Presiden Brasil saat itu, Jair Bolsonaro. Prosedur serupa sedang dibuat lagi, kali ini dalam skala yang jauh lebih besar. Trump baru-baru ini mengatakan kepada wartawan di Air Force One bahwa tarif memberikan AS “kekuatan besar untuk bernegosiasi” dan bahwa “Saya berbicara dengan banyak orang Eropa, Asia, di seluruh dunia. Mereka sangat ingin membuat kesepakatan.” Pejabat lain, termasuk Perwakilan Perdagangan AS Jamieson Greer, telah memberi sinyal bahwa administrasi terbuka untuk membuat kesepakatan. Tarif yang diumumkan pada 2 April tampaknya merupakan tawaran awal dalam negosiasi, yang berarti para pemimpin bisnis sekarang harus membangun rantai pasokan baru berdasarkan tarif yang bisa berubah kapan saja tanpa peringatan.
Itulah lingkungan yang tepat di mana rantai pasokan berjalan buruk. “Rantai pasokan bergantung pada konsistensi, bukan hanya pada data, tetapi pada prediktabilitas,” kata Eshkenazi. “Jika kita tahu apa permintaannya, maka kita tahu bagaimana cara menyusun pasokan dan pemesanan dan inventaris dan logistik. Seperti di pasar keuangan, kita tidak menangani ketidakpastian dengan baik.”
Menggabungkan kesulitan, perubahan besar dalam rantai pasokan seringkali memerlukan respons jangka panjang. Produsen otomotif memerlukan setidaknya 2 ½ tahun untuk membangun fasilitas manufaktur AS, misalnya, dan beberapa pabrik telah membutuhkan tiga hingga lima tahun. Ketika mereka sudah beroperasi, tarif dari negara mana yang akan dicoba dihindari oleh produsen otomotif? Apakah investasi miliaran dolar itu akan terbukti bijaksana? Atau pertimbangkan bahan-bahan untuk obat generik, sebagian besar dibuat di Tiongkok dan India. “Sudah seperti itu selama 20 tahun,” kata Rollman. Memproduksi mereka di AS akan lebih mahal 35%, katanya, tetapi membangun pabrik di AS bisa memakan waktu hingga dua tahun. Sampai saat itu, bahan-bahan tersebut harus diimpor dengan harga yang bisa lebih tinggi—tidak ada yang tahu seberapa banyak—tergantung pada tarif yang dinegosiasikan dengan Tiongkok dan India.
Saat pemimpin berjuang untuk membuat keputusan berisiko tinggi, mereka frustasi dengan kesulitan untuk mengetahui tujuan jangka panjang Trump. Senator Republik John Kennedy dari Louisiana baru-baru ini mengakui kepada Wall Street Journal, “Saya tidak tahu apa tujuannya saat ini.” Eshkenazi bertanya, “Apa yang ingin kita capai melalui semua tarif ini?” Mereka mungkin ingin mengingat apa yang ditulis Trump dalam bukunya tahun 2015, Crippled America: “Saya tidak ingin orang tahu persis apa yang saya lakukan—atau pikirkan. Saya suka tidak terduga. Ini membuat mereka tidak seimbang.”
Dengan eksekutif rantai pasokan dan yang lainnya, ia tentu berhasil.
Cerita ini awalnya dipublikasikan di Fortune.com
“