Insting bisnis keluarga sangat berharga — sampai itu menjadi penghambat. Insting itu mengajarkan ketahanan, kesetiaan, sikap praktis, dan disiplin keuangan. Tapi belum tentu mengajarkan cara memperluas kepemimpinan, membangun untuk pasar global, atau berinvestasi dengan agresif sebelum ada keuntungan. Ini makin kuat di Swiss, di mana ada bias budaya untuk tetap rendah hati dan fokus pada hal yang realistis. Ini adalah kekuatan. Tapi pasar teknologi global sering memberi hadiah – dan memerlukan – sikap berbeda: ambisi global, pertumbuhan cepat, dan kemauan untuk berinvestasi sebelum ada keuntungan pasti.
Saya besar di Swiss dikelilingi pengusaha: kakek di konstruksi, ayah di survei, paman di kemasan dan konstruksi. Warisan itu datang bersama pola pikir Swiss yang khas: tetap rendah hati, membangun solusi praktis, dan membuktikan diri secara lokal sebelum berani melihat ke luar negeri. Pelajaran itu membentuk Scandit di awal untuk memulai dengan modal sendiri, bereksperimen, dan menemukan kecocokan awal produk dengan pasar.
Tapi seiring Scandit tumbuh, saya sadar bahwa hal yang membuat kami kuat juga bisa menghambat kami. Untuk tumbuh secara global, saya harus ‘melepaskan’ beberapa sifat penting dari bisnis keluarga kecil-menengah – insting untuk improvisasi dan menyelesaikan masalah sendiri, memperlakukan arus kas sebagai ukuran utama kesehatan keuangan, dan memelihara komunitas lokal para pemangku kepentingan. Pertumbuhan global memerlukan kemampuan untuk menumbuhkan organisasi, berinvestasi sebelum pendapatan, dan menjangkau komunitas global yang belum dikenal.
Yang saya pelajari adalah jika Anda memimpin perusahaan di luar model bisnis tradisional (yaitu menawarkan produk fisik atau layanan tatap muka yang bisa dirasakan langsung pelanggan), pola pikir yang bisa membuat pengusaha bisnis kecil-menengah sukses pada akhirnya bisa menghambat Anda. Bukan karena pola pikir itu salah, tapi karena itu dioptimalkan untuk dunia tanpa ekonomi ala modal ventura.
Dengan itu dalam pikiran, ini empat keahlian yang harus saya ‘lepaskan’ untuk mengembangkan bisnis kami ke posisi sekarang – dengan tujuh kantor global dan lebih dari 2.100 pelanggan, termasuk tujuh dari 10 pengecer teratas dunia.
### Ketahanan dan Improvisasi: Dari Kekuatan Super ke Hambatan
Besar di keluarga pengusaha UKM, pemecahan masalah bukan tugas terjadwal. Itu cara hidup. Saat makan malam, Anda membahas tantangan dan solusi. Di akhir pekan, Anda memecahkan masalah apa pun yang muncul. Hasilnya, Anda tidak melihat tantangan sebagai gangguan – Anda melihatnya sebagai teka-teki. Anda belajar tetap tenang, bekerja dengan informasi tidak lengkap, dan terus bergerak.
Tapi saat perusahaan kami berkembang, saya cepat sadar saya tak bisa jadi orang utama yang berimprovisasi dan memecahkan masalah. Untuk tumbuh, Anda perlu membangun organisasi yang bisa diskalakan, merekrut orang yang dipercaya, memberi mereka kepemilikan nyata, dan membiarkan mereka memecahkan masalah secara mandiri. Peran saya bergeser dari memecahkan masalah sendiri ke membangun organisasi di mana pemecahan masalah hebat bisa terjadi tanpa saya.
Ada juga hal tak terduga dalam pergeseran itu. Setelah punya anak, saya bisa melindungi malam hari untuk makan malam dan menidurkan anak hampir setiap malam. Dan saat rumah sudah sepi, saya kadang kembali kerja – sesuatu yang saya kenal dari kecil: duduk dekat ayah saat dia bekerja menyelesaikan masalah sulit hingga larut malam. Bedanya sekarang saya memilih di mana perhatian saya paling penting, dan saya membangun tim yang bisa diandalkan untuk sisanya.
Yang saya pelajari adalah ketahanan membantu Anda bertahan dalam ketidakpastian. Tapi itu juga bisa menyembunyikan ketidakefisienan organisasi. Pertumbuhan memerlukan organisasi dan sistem, bukan hanya ketahanan. Jika kesuksesan tim masih tergantung pada kemampuan Anda berimprovisasi, Anda sedang meningkatkan usaha, bukan dampak.
### Penjara Arus Kas: Saat Disiplin Menjadi Jangkar
Besar, saya menyerap rasa hormat mendalam untuk membangun bisnis berdasarkan apa yang dimiliki, bukan apa yang mungkin dimiliki nanti. Perusahaan keluarga saya terutama dibangun dengan arus kas – tumbuh dengan memberikan nilai, menagih pembayaran, dan menginvestasikan kembali ke bisnis. Ini menanamkan rasa tanggung jawab kuat bahwa setiap investasi harus berakar pada hasil, dan kemajuan harus nyata.
Pola pikir itu berguna saat memulai Scandit. Langsung dari akademisi, saya dan para pendiri lain memulai bisnis dengan modal sendiri di tahun-tahun awal. Kami beroperasi ramping, membiayai diri melalui pelanggan awal dan hibah kompetitif, dan berpikir dua kali sebelum belanja ekstra. Kami berbagi kamar hotel dalam perjalanan bisnis karena itu terasa masuk akal.
Tapi di satu titik, insting itu menjadi jangkar. Anda mengumpulkan modal, dan landasannya berubah – penskalaan membutuhkan penggunaan modal sebelum ada keuntungan, bukan sesudah. Belajar membelanjakan uang dalam jumlah besar secara proaktif untuk membuka pertumbuhan masa depan adalah salah satu pergeseran pola pikir penting dalam membawa Scandit dari startup teknologi mendalam yang menjanjikan ke perusahaan global.
Dengan investasi awal dan putaran pendanaan Seri B, C, dan D berikutnya yang membawa total pendanaan kami ke $273 juta, tiba-tiba kami beroperasi pada skala yang tidak pernah terbayang oleh bisnis keluarga saya. Investasi adalah strategi – kewajiban kunci untuk memenuhi rencana bisnis yang akan membenarkan valuasi kami. Di masa awal, belanja sebelum pendapatan kadang masih terasa seperti kesalahan: menghabiskan $20.000 untuk kampanye pemasaran bisa terasa sembrono. Tapi terasa lebih berisiko jika tidak membelanjakan.
Yang saya pelajari adalah kedewasaan dalam bisnis berarti belajar membedakan antara pengeluaran dan investasi. Keduanya menggunakan kas, tapi hanya satu yang berbunga. Di masa awal, saya harus melatih diri untuk berpikir melampaui laporan laba rugi bulanan, dan ingat bahwa beberapa biaya membeli keunggulan masa depan – belum tentu pengembalian segera.
Pergeseran ini bukan tentang meninggalkan disiplin tapi menyempurnakannya. Penelitian yang sama yang dulu mempertanyakan setiap pos pengeluaran perlu mengevaluasi apakah pengeluaran melindungi ekuitas atau menciptakannya. Apa yang hemat di $10 juta bisa menjadi berpandangan pendek di $100 juta. Saat skala berubah, begitu juga tuas yang menciptakan nilai nyata.
### Dari Pemikiran Komunitas Lokal ke Strategi Pemangku Kepentingan Global
Dalam bisnis tradisional, komunitas lokal sering adalah segalanya. Pelanggan Anda mungkin tetangga. Pemasok kenal anak-anak Anda. Kesuksesan terasa lokal, pribadi, timbal balik. Perusahaan dan komunitas Anda bangkit bersama.
Berskala global memutus keintiman itu. Saat jangkauan menjadi global, insting komunitas lokal bisa mulai memecah fokus Anda. Anda tak bisa terhubung pribadi dengan semua orang.
Pada skala besar, Anda harus jelas tentang siapa yang benar-benar penting untuk misi Anda: pelanggan berdampak tertinggi, mitra teratas, dan pemangku kepentingan internal. Saat bisnis Anda meluas melampaui wajah dan tempat yang dikenal di mana kepercayaan dulu dibangun secara alami, kejelasan sistematis itu menjadi kompas baru Anda. Anda tak bisa memelihara setiap hubungan dengan cara sama. Tapi Anda bisa merancang konsistensi dalam cara Anda – dan tim Anda – mendengarkan, belajar, dan memberikan nilai.
Yang saya pelajari adalah tantangan skala bukan kehilangan koneksi – tapi membuatnya menjadi kelembagaan. Anda beralih dari kedekatan pribadi ke membangun sistem dan proses yang disengaja untuk membantu Anda dan tim tetap dekat dengan kebutuhan pelanggan kunci, memperkuat kredibilitas, dan memastikan organisasi terus memperoleh dan memperluas kepercayaan di setiap tingkat.
Dengan begitu, Anda melindungi keintiman yang membangun perusahaan Anda sejak awal, sekaligus menciptakan fondasi untuk menumbuhkannya jauh melampaui awal. Pemimpin yang paling kesulitan dalam transisi ini terus mencoba meniru keintiman lingkaran kecil dalam skala global. Itu bukan kesetiaan – itu kelelahan yang disamarkan sebagai tujuan.
### Keahlian Melepaskan yang Strategis
Banyak bisnis keluarga tradisional dibangun di sekitar arus kas, bukan skala. Ini menciptakan batas atas ukuran dan jangkauan bisnis dan kecepatan mereka berkembang, sehingga pemilik bisnis lebih perlu tetap di pusat. Faktor-faktor ini mengurangi daya tarik dan penerapan untuk pendanaan ala ventura.
Menskala Scandit memerlukan ‘melepaskan’ beberapa insting spesifik yang membantu bisnis keluarga saya sukses. Ini bukan tentang meninggalkan apa yang membentuk Anda — ini tentang mengevaluasi kembali penerapan dan tujuannya dalam konteks Anda sekarang. Logika sama berlaku untuk pengaruh AI yang kita lihat hari ini dan bagaimana itu mengubah cara bisnis, tim, dan peran beroperasi.
Saat Anda menghilangkan kendala beroperasi seperti bisnis keluarga tradisional, atau membayangkan kembali cara bisnis Anda beroperasi di era dipimpin AI, Anda perlu rutin bertanya: “Insting atau kebiasaan apa yang dulu berguna tapi sekarang tidak lagi?” Pertanyaan itu membuat organisasi tetap elastis — membangun mekanisme untuk refleksi, perspektif luar, dan memberdayakan orang yang berpikir berbeda dari tim pendiri.
Yang saya pelajari adalah proses ‘melepaskan’, saat dilembagakan, mencegah perusahaan yang tumbuh menjadi tawanan kesuksesan dan norma masa lalunya. Sama seperti Anda mendesain sistem untuk perekrutan atau peramalan, Anda harus mendesain satu untuk melepaskan. Karena langkah tersulit dalam evolusi perusahaan bukan belajar hal baru, tapi memutuskan apa yang harus dihentikan atau dibayangkan ulang.
Itu, pada akhirnya, tantangan sebenarnya memimpin perusahaan dalam perjalanan pertumbuhan. Kesalahan termahal belum tentu melakukan hal yang salah. Kadang mungkin melakukan hal yang benar terlalu lama.
Pendapat yang diungkapkan dalam tulisan komentar Fortune.com adalah pandangan penulisnya dan tidak selalu mencerminkan pendapat dan keyakinan Fortune.