Masa Pandemi di Pabrik PepsiCo
Saat beberapa wilayah China masuk ke lockdown bergilir selama masa kampanye nol-COVID, pekerja pabrik PepsiCo di beberapa "gelembung" tinggal di lokasi pabrik hingga 30 hari untuk menjaga produksi berjalan. Jika ada satu kasus COVID, operasi bisa berhenti dan pekerja harus karantina. Ini terjadi di Juni 2020, ketika kasus COVID di salah satu pabrik PepsiCo Beijing membuat hampir 500 karyawan harus karantina.
Anne Tse, yang membantu menjalankan operasi perusahaan di China selama tiga tahun masa nol-COVID, ingat bagaimana mereka harus mengubah cara bisnis.
"Kami harus berputar arah," kata Tse kepada Fortune, "dengan mengelompokkan pasar bukan berdasarkan ‘tahap perkembangan pasarnya’, tapi berdasarkan ‘tahap perkembangan COVID’." Dalam 12 jam, timnya meninggalkan model tradisional dan lebih fokus pada pandemi: provinsi mana yang akan lockdown, sedang dalam pembatasan ketat, atau membuka kembali.
"Itu adalah ujian yang berat," kenangnya, "tapi saya pikir itu melatih karakter dan ‘otot’ rekan-rekan kami."
Memimpin Pasifik Asia
"Otot" itu sekarang diuji lagi setelah Tse mengambil alih divisi Makanan PepsiCo Asia-Pasifik awal tahun 2025.
Wilayah tanggung jawabnya mencakup apa yang dia sebut tiga Asia yang berbeda: pasar berkembang seperti Vietnam dan Indonesia, di mana konsumen baru pertama kali membeli camilan kemasan; pasar menengah seperti China dan Thailand, di mana konsumen mulai minta produk yang berbeda; dan pasar matang seperti Jepang dan Australia, yang fokus pada kesehatan, kemudahan, dan populasi menua.
"Menjelang 2030, dua pertiga kelas menengah global akan ada di Asia," kata Tse. "Akan ada tambahan 700 juta anggota kelas menengah baru di bagian dunia kami."
Tiga Strategi untuk Tiga Asia
Tse membagi wilayahnya menjadi tiga segmen.
Pertama, kelompok pasar berkembang — termasuk Filipina, Vietnam, Indonesia — di mana konsumen baru masuk ke kategori camilan. "Dari sisi konsumen, mereka sedang menjelajahi kategori, mencoba hal berbeda," jelas Tse. PepsiCo baru berinvestasi di pabrik camilan di Vietnam dan Indonesia.
Kedua, negara seperti China dan Thailand, di mana segalanya "menjadi lebih canggih," sehingga banyak pilihan camilan baru bermunculan. Di China, PepsiCo mencari ide dari review restoran untuk ciptakan rasa edisi terbatas.
Ketiga, pasar matang seperti Jepang, Korea Selatan, Australia, dan Singapura, di mana camilan sudah jadi "bagian hidup." Tapi konsumen juga cari produk yang penuhi kebutuhan kesehatan. "Populasi yang menua butuh nutrisi fungsional lebih," ujarnya.
Navigasi bisnis di tiap pasar beda-beda. China sedang hadapi persaingan harga ketat. Australia hadapi krisis biaya hidup yang pengaruhi kebiasaan ngemil. Tapi pasar ASEAN ternyata sangat kuat untuk camilan PepsiCo.
Menghadapi Persaingan Lokal
Banyak merek multinasional, termasuk PepsiCo, menghadapi persaingan ketat dari merek lokal yang tawarkan kualitas mirip dengan harga lebih murah dan rasa yang lebih cocok dengan selera setempat. Di China, merek seperti Three Squirrels jadi pesaing kuat.
"Media bilang tantangan utama di China adalah sentimen konsumen yang lemah," kata Tse. "Tapi semua pelaku di pasar akan bilang bahwa persaingan lokal adalah tantangan terbesar."
Menurutnya, persaingan itu baik karena sering membuat mereka lebih baik. "Kami harus main di dua permainan: belajar dari lokal agar lincah, tapi juga pertahankan keunikan kami agar bisa bertahan dalam berbagai siklus bisnis."