Di episode podcast Leadership Next Fortune kali ini, co-host Diane Brady dan Kristin Stoller ngobrol dengan CEO global JLL, Christian Ulbrich.
Mereka bahas masalah keterjangkauan hidup di kota-kota besar di seluruh dunia dan pemilihan Zohran Mamdani sebagai walikota baru New York. Juga, tentang apa yang perlu Eropa lakukan untuk bisa saingan dengan Amerika Serikat, China, dan India. Selain itu, dibahas juga bagaimana Ulbrich memilih moral daripada uang di awal karirnya.
Dengerin episodenya atau baca transkripnya di bawah.
—
Transkrip:
Kristin Stoller: Christian, kalo kamu bisa prediksi—apa ada satu tren besar yang akan mengubah industri properti dalam 20 tahun ke depan yang belum banyak dibicarakan orang? Menurut kamu apa itu?
Christian Ulbrich: Kamu tanya saya sebelumnya apakah ada pertanyaan yang belum pernah ditanyakan ke saya. Ini jelas salah satu yang belum pernah.
Diane Brady: Hai semuanya. Selamat datang di Leadership Next. Podcast tentang orang-orang…
Stoller: …dan tren…
Brady: …yang membentuk masa depan bisnis. Saya Diane Brady.
Stoller: Dan saya Kristin Stoller.
Brady: Minggu ini, kami berbicara dengan Christian Ulbrich, CEO global JLL, raksasa di sektor properti.
Stoller: Ya, dia datang ke kami di minggu yang penuh berita di New York. Baru saja ada pemilihan walikota—Zohran Mamdani terpilih sebagai walikota. Kami harus tanya dia tentang keterjangkauan dan krisis perumahan yang terjadi. Dan saat itu juga adalah minggu laporan keuangan mereka, dan dia bilang pendapatan di kuartal ketiga naik 10%.
Brady: Mereka mengalami tahun yang sangat bagus, dan karena ini pemain global, dia punya wawasan tentang apa yang terjadi di seluruh dunia dengan tren properti, regulasi—yang sangat penting baginya, baik untuk perekrutan, tapi juga tentu saja pembangunan, dll. Dan dia banyak bicara tentang situasi di tempat-tempat seperti India, Arab Saudi—jadi jika kamu ingin tahu lanskap bisnis global, saya pikir Christian adalah salah satu orang terbaik untuk diajak bicara.
Stoller: Ya, dan dia banyak berkomentar tentang perang merekrut talenta, tentang AI. Kami tanya dia spesifik apakah dia sudah menerapkannya, apa dampaknya. Jadi masih banyak dari dia. Kita akan kembali dengan Christian setelah jeda. Jadi waktu kamu lihat jumlah orang yang datang ke New York dan mengalami kota ini, itu bawa banyak keuntungan untuk New York. Banyak uang dan perhatian. Tapi ada harganya, yaitu hidup di sini jadi sangat, sangat mahal sekali. Dan nggak ada jawaban gampang untuk masalah itu. Banyak kota di dunia juga hadapi masalah yang sama dan mencoba cari solusi. Nggak ada jawaban mudahnya.
Brady: Pembicaraan soal kemampuan beli ini kelihatannya berdampak besar pada perkembangan kota dan definisi hidup yang baik. Aku baru bicara sama Steven Ross semalam, dia bilang semua orang akan pindah ke West Palm Beach. Tapi menurutmu gimana? Bagaimana pembicaraan soal kemampuan beli ini mempengaruhi pengambilan keputusan yang sedang dilakukan?
Stoller: Dan apa kamu benar-benar perhatikan pemilu seperti kemenangan Mamdani di sini?
Ulbrich: Ya, aku pasti perhatikan situasi itu karena New York itu pasar yang sangat relevan untuk kami. Seperti yang aku bilang, ini ibukota, atau salah satu ibukota, dunia. Jadi penting. Menurutku ini contoh yang bagus. Perusahaan adalah bagian dari komunitas, dan komunitas warga New York sudah memutuskan hasil pemilu ini, yang mengejutkan banyak orang. Reaksi pertamaku, ya baguslah, demokrasi masih hidup. Cerita lain dari kemenangan hebat ini adalah seseorang yang karismatik dan autentik bisa datang tiba-tiba dan menang pemilu dalam waktu singkat. Kami sebagai perusahaan besar, khususnya yang bekerja di bidang properti, bisa bantu di sini. Jadi kami sangat terbuka jika nasehat kami dibutuhkan untuk membantu wali kota baru. Apa yang bisa dia lakukan untuk perbaiki situasi, seperti yang aku sebut sebelumnya, tidak mudah. Nggak ada solusi ajaib yang bisa langsung selesaikan masalah. Ini sulit sekali. Ini butuh kerja keras. Seluruh dunia sudah coba selesaikan, dan nggak ada contoh sukses yang bisa dia tiru begitu saja, karena belum ada yang berhasil selesaikan sepenuhnya. Ada beberapa kota yang lebih sukses dari lainnya, jadi kami bisa bantu dengan best practice.
Brady: Kota lain mana yang kamu anggap paling bagus?
Ulbrich: Untuk hasil bagi penduduknya, kota yang paling berhasil adalah Wina. Aku masih nggak suka contoh Wina karena mereka juga pakai itu sebagai alat politik. Ada banyak sekali perumahan bersubsidi, perumahan komunal di Wina, dan dulu mereka pakai perumahan itu untuk alokasi apartemen kepada orang-orang yang mendukung kepemimpinan politik mereka, bukan untuk semua orang. Jadi aku nggak suka prosesnya, tapi untuk hasilnya, mereka punya banyak apartemen terjangkau di Wina, yang bikin kota itu sangat layak huni juga untuk orang berpendapatan rendah dan menengah. Pada akhirnya, kamu nggak mau tinggal di kota di mana cuma orang kaya yang bisa punya apartemen dengan harga sangat mahal. Misalnya di pusat kota London, itu salah satu tantangan yang dihadapi London. Banyak apartemen disana gelap karena itu apartemen ketiga, keempat, kelima, dari orang kaya, dan kalau kamu jalan-jalan disana semuanya gelap dan tidak hidup lagi. Kami juga nggak mau yang seperti itu. Jadi ini memang rumit.
Brady: Apa perusahaan swasta membicarakan soal menyediakan perumahan terjangkau? Karena di bagian dunia lain itu normal. Kamu bangun sesuatu, salah satu yang kamu bangun adalah perumahan terjangkau? Apa itu jadi pembicaraan yang mulai masuk ke AS sekarang, ketika orang melihat pembangunan markas besar dan sadar mereka harus menampung orang-orang ini juga?
Ulbrich: Aku nggak tahu contohnya di AS, mungkin karena aku nggak tinggal disini. Mungkin teman-temanku punya contoh. Kami punya contoh itu. Biasanya paling terlihat di sektor hotel, dimana operator hotel di lokasi mahal harus buat perumahan terjangkau supaya ada tempat tinggal untuk staf. Tapi sekarang makin sering terlihat, yang cukup ironis kalau lihat negara asalku, Jerman. Dulu kami punya banyak perumahan karyawan. Orang yang kerja untuk perusahaan kereta api punya apartemen sendiri. Untuk pos juga punya apartemen sendiri. Semua itu diprivatisasi di tahun 80an dan 90an. Jadi nggak ada lagi perumahan perusahaan, dan sekarang perusahaan-perusahaan mulai bangun perumahan perusahaan lagi, karena kalau nggak mereka nggak bisa tarik orang untuk datang ke Munich atau Frankfurt, ke kota-kota besar. Jadi mereka harus bangun lagi perumahan karyawan, yang apartemen normal, tapi cuma bisa disewa kalau kamu kerja di perusahaan itu. Jadi ada kebangkitan lagi konsep itu.
Brady: Salah satu hal yang kusuka dari sektormu adalah posisinya di pertemuan antara kebijakan publik dan sektor swasta. Maksudku, kita pernah bicara, Christian, tentang peran pemerintah dalam menciptakan kondisi, terutama di real estate komersial untuk topik kita, tapi secara umum, mari mulai dengan AS, karena ini dilihat sebagai momen dimana sedang ada deregulasi lebih banyak. Apa itu pengaruhi kemampuan kamu untuk berkembang disini? Terus, kita bicara tentang seluruh dunia.
Ulbrich: Jadi, regulasi bisa menguntungkan, asalkan itu memperkuat apa yang mau kamu capai. Tapi kadang regulasi jadi hambatan karena terlalu banyak aturan dan birokrasi, yang akhirnya memperlambat kamu. Perusahaan besar kayak JLL bisa menghadapi regulasi karena kami punya banyak orang pintar yang akan pelajari dan cari cara untuk aturannya. Jadi sebenernya ini menguntungkan untuk perusahaan besar. Tapi jelas merugikan untuk perusahaan kecil. Deregulasi bisa sangat, sangat membantu asal tidak bikin kekacauan.
Stoller: Christian, kamu bilang banyak negara hadapi masalah keterjangkauan harga. Di Amerika sendiri, kekurangan perumahan naik sampai sekitar 4.7 juta unit di tahun 2025. Menurut kamu, ada model atau kemitraan apa yang benar-benar efektif untuk atasi masalah ini dan tingkatkan perumahan terjangkau?
Ulbrich: Seperti saya bilang, tidak ada satu solusi. Kamu harus lakukan banyak hal, dan itu baru akan bantu pasar lokal kamu seiring waktu. Salah satunya adalah investasi besar-besaran ke infrastruktur publik, transportasi publik, karena kamu memperluas area yang bisa ditempuh. Itu tantangan, khususnya di AS, karena transportasi umumnya, dibanding negara lain, saya bilang saja, kurang berkembang. Kamu nggak punya kereta cepat. Dulu saya punya asisten. Dia tinggal lebih dari 100 mil dari kantor kami, tapi dia naik kereta cepat. Cuma 45 menit di kereta untuk perjalanan 100 mil. Jadi kalau kamu bayangkan di New York…
Brady: …itu akan jadi perjalanan berhari-hari…
Ulbrich: …ya, nanti kamu akan punya area tangkapan yang lebih besar, dan itu akan membantu. Jadi itu satu area. Area lainya, jelas, kamu bisa kasih tanah gratis ke pengembang, lalu pengembang dapat kendali sewa karena pakai tanah gratis, jadi kamu bisa buat ruang terjangkau. Ini yang dipakai banyak negara dan kota untuk mendorong hal itu. Kamu bisa kasih subsidi langsung. Maksudnya, ada banyak jenis alat yang bisa dipakai. Kamu bisa buat regulasi perumahan yang disederhanakan supaya bisa bangun lebih murah. Tapi, kamu tahu, saya bisa terus bicara karena kami sudah kerja di topik ini di Sydney, di banyak kota Eropa, di kota Asia. Di mana-mana, mereka hadapi masalah itu.
Brady: Ini menarik karena saya rasa saya sebutkan tadi, kamu ada di 80 negara. Lanskap geopolitik sudah berubah. Peluang juga bergeser. Coba beri gambaran, secara global, di mana kamu lihat kantong peluang yang paling mengejutkan? Atau apakah kamu lebih banyak menghabiskan waktu lihat pasar tahun ini yang mungkin belum ada di radar kamu beberapa tahun lalu?
Ulbrich: Jadi, pergeseran besar itu jelas, dan saya harus katakan sayangnya, karena saya orang Eropa, tapi Eropa sangat kesulitan. Jadi banyak aktivitas sekarang di luar Eropa. AS bisa terus jadi peluang pertumbuhan terbesar di dunia, saya harus katakan, dari angka absolut. Bukan dalam persentase, tapi dari angka absolut. Kita semua tahu China masih punya pertumbuhan persentase yang sangat sehat, tapi secara keseluruhan sekarang menurun tahun ke tahun, dan khususnya di sektor properti. China masih mencerna banyak tantangan.
Brady: Mereka pernah punya gelembung.
Ulbrich: Dan karena itulah AS dalam hal absolut dan relatif, sangat, sangat menarik. Dan daya tarik ini sekarang sudah tumbuh. Di luar area yang saya sebutkan, kamu harus jelas sebutkan India. Perkembangan di India sangat, sangat mengesankan. Mereka investasi berat ke infrastruktur 10 tahun terakhir. Luar biasa. Setiap saya ke sana, sesuatu sudah berubah fundamental, dan negaranya sekarang menjadi benar-benar kompetitif secara global, dan bisa ambil alih peran yang sebelumnya di China—manufaktur dan sebagainya. Dan mereka punya jumlah besar orang berbakat yang lulus kuliah tiap tahun, khususnya untuk pekerjaan teknologi. Sangat impresif tipe bakat yang kami dapat. Jadi bagi kami, India sekarang adalah tenaga kerja terbesar kedua setelah AS, yang sebelumnya adalah China.
Stoller: Ini mengingatkan saya pada Fortune Global Forum di Riyadh, di mana kamu ikut dengan kami, Christian. Diane, kamu ada percakapan bagus di panggung.
Brady: Saya ada kutipannya di sini, dan saya suka yang ini: negara lain sudah belajar untuk bergerak lebih cepat dan tegas, dan itulah yang kita lihat ketika kamu lihat tingkat pertumbuhan di dunia. Saya penasaran, benar-benar mendalam, tentang bagaimana beberapa keputusan politik dan kecepatan pergerakan ekonomi ini, apa yang bisa kita pelajari dari itu? Kamu sebut India contohnya, saya dulu tinggal di India. Dulu itu salah satu tempat terburuk untuk berbisnis. Kamu mau bangun jembatan dan 75 suara dan empat tahun kemudian masih bahas itu. Apa yang kamu lihat berubah dalam hal dimana kamu pikir sekarang kita bisa belajar dari cara ekonomi itu mengelola dirinya.
Ulbrich: Ya, India khususnya contoh bagus, karena itu demokrasi. Tantangannya adalah konsep demokrasi datang dengan harga menjadi lambat. Dan jadi ketika kita lihat cerita perkembangan paling sukses, baik itu China, yang jelas sebuah cerita sukses perkembangan yang luar biasa, tapi juga ketika kita lihat Timur Tengah, UAE, atau kamu baru sebut Saudi, juga cerita perkembangan sangat impresif, tapi jelas dalam lingkungan hukum berbeda dimana jauh lebih mudah untuk bilang ini diperlukan dan bam, selesai. Berbanding ketika kamu di demokrasi, kamu hadapi banyak orang dengan pendapat berbeda. Mereka punya kesempatan untuk pakai pengadilan untuk nunda-nunda proses, dan ada juga peran yang beda-beda. India itu menarik, kayak yang kamu bilang. Mereka datang dari dunia di mana kamu nggak bisa selesain apa-apa karena banyak banget negara bagian dan aturan yang beda-beda. Dan yang terjadi, terutama dalam 10 tahun terakhir, mereka bisa bikin semuanya lebih lancar. Mereka sadar, kalau terus kayak gini, negara kita nggak bisa kasih kehidupan yang layak buat penduduk yang tambah banyak. Jadi mereka sudah kerjakan PR-nya. Memang nggak sempurna, tapi sangat mengesankan. Dan menurutku itu yang harus dipahami, terutama oleh pemimpin-pemimpin Eropa. Cara mereka yang selama ini dipakai lama-kelamaan nggak akan bikin Eropa sukses terus. Eropa semakin tertinggal, jadi mereka harus cepat-cepat sekarang.
Stoller: Ada strategi apa yang harus dipakai negara-negara Barat untuk meniru negara lain yang katamu bagus?
Ulbrich: Ya, kamu tahu, saya seharusnya nggak kasih saran.
Brady: Kalau saya yang pimpin negara ini, ini yang akan saya lakukan.
Stoller: Kamu sangat berpengalaman.
Ulbrich: Tapi, kamu tahu, lebih gampang ngomong dari samping daripada eksekusi sendiri. Tantangannya, menurutku, mereka susah menyampaikan fakta dan kebenaran ke pemilih, karena mereka tahu sebentar lagi ada pemilu. Soalnya, di banyak negara, pemilu tiap empat tahun sekali, dan dalam waktu itu hampir nggak ada yang bisa diselesaikan. Sering banget, orang yang ngomong jujur, meski kadang nggak enak didengar, malah nggak dipilih lagi. Tapi menurutku orang-orang sudah berubah. Maksudku, mereka sudah paham apa yang berhasil dan apa yang nggak. Menurutku bisa lebih transparan dan bilang, "Dengar, apa pun rencana pensiun di Eropa, yang pakai program pensiun pemerintah, dananya nggak cukup karena usia hidup jadi lebih panjang."
Brady: Waktu pensiun lebih lama daripada waktu kerja.
Ulbrich: Betul. Jadi harus kerja lebih lama, titik. Itu pesan yang menurutku semua orang paham. Memang nggak populer, tapi bisa disampaikan. Itu cuma satu contoh dari banyak hal di mana kamu harus transparan ke masyarakat dan kasih tahu itu fakta. Dan bilang, kita bisa lakukan seperti ini atau begitu, tapi kalau seperti ini, akhirnya jelek, kalau seperti itu, kita tetap kompetitif. Jadi mau pilih yang mana?
Brady: Salah satu hal yang bikin saya heran adalah kita masih debat soal kerja remote, kerja hybrid, pergi ke kantor. Jelas itu berdampak besar pada real estat komersial. Kamu lihat apa? Apa yang bikin orang mau datang ke kantor? Soalnya kayaknya kita harus ubah pengalaman kerja sekarang. Apa kamu memikirkan itu untuk generasi selanjutnya? Karena ini masih debat seru di AS dan mana-mana, Di mana orang harus kerja? Gimana cara kerjanya?
Ulbrich: Ya, kami sudah memikirkan itu sejak lama. Nggak perlu COVID untuk sampai ke situ. Kami selalu bilang kamu harus ciptakan lingkungan yang inspiratif untuk dapetin yang terbaik dari karyawan. Jujur, kami kerja di bidang ini, jadi wajar kami kasih tahu klien-klien kami. Tapi menurutku, dan karena itu saya sama sekali nggak khawatir waktu COVID, setelah COVID, ada banyak berita bilang kantor sudah mati, kita nggak butuh kantor lagi, dan saya yakin banget orang-orang akan balik ke kantor. Itu cuma tren. Tren yang populer, tapi pada akhirnya, kita semua senang dikelilingi orang yang kita sukai kerja sama mereka, yang menginspirasi kita, yang bisa kita belajar dari mereka. Apalagi kalau kamu masih muda di kariermu, kalau nggak ada kesempatan duduk di sebelah orang yang lebih pengalaman, mau belajar dari siapa? Karier saya mulai karena saya boleh duduk di sebelah bos saya, dan waktu itu masih pakai telepon tradisional, dia ada gagang telepon. Ada gagang telepon kedua. Setiap dia ngobrol dengan klien, dia tunjuk gagang telepon kedua buat saya dengerin. Begitulah saya belajar cara ngobrol dengan klien, jual produk ke klien. Itu nggak akan pernah terjadi kalau saya di rumah dan dia di rumah juga. Karena itu orang harus berkumpul untuk kerja, dan itu bukan berarti nggak fleksibel. Kalau ada alasan harus di rumah satu hari, misalnya ada janji dokter, atau anjingnya sakit, ya tinggal di rumah saja hari itu. Tapi itu nggak ngubah fakta bahwa datang ke kantor adalah cara terbaik untuk produktif dan maju.
Stoller: Kamu masih lihat kantor-kantor yang kosong tinggi? Atau gimana keadaan sekarang buat kamu?
Ulbrich: Yang kamu lihat adalah gedung-gedung terbaik—dan ini benar di setiap kota di seluruh dunia—gedung terbaik di kota-kota hampir terisi semua. Hampir nggak ada yang kosong. Sewanya naik cukup kuat untuk gedung-gedung terbaik, dan kita kekurangan ruang untuk tipe gedung seperti itu. Jadi untuk pipa pengembangannya, terutama di sini di AS— groundbreaking untuk gedung kantor ada di rekor terendah sejak statistiknya dimulai. Jadi, yang tim kami di JLL coba lakukan adalah menganalisa gedung-gedung level selanjutnya. Mereka melihat apakah gedung-gedung itu bisa di-upgrade agar bisa memenuhi ekspektasi klien. Jadi, klien yang sebenarnya mau masuk ke gedung top, tapi nggak ketemu, terus milih gedung yang levelnya sedikit di bawah. Nah, itu semacam tren sekarang.
Tapi, kita masih punya banyak bangunan yang kosong. Bisa jadi karena bangunannya sudah ketinggalan jaman walau lokasinya bagus, atau seringnya sih itu bangunan di lokasi yang kurang strategis, di mana orang-orang nggak mau narok kantor mereka.
Aku penasaran, apa sih yang sebenarnya diminta sama klien-klien kalian? Soalnya aku ke gedung JPMorgan yang baru awal tahun ini.
Memang gedung itu kontroversial, nggak semua orang suka, tapi Kristin suka kok.
Aku nggak bisa masuk soalnya masih dibangun, tapi katanya ada pub dan banyak studio olahraga. Apa klien-klien minta fasilitas-fasilitas kayak gitu?
Ya, itu jelas contoh yang sangat ekstrem. Nggak banyak gedung kayak gitu. Dan nggak heran kalau gedung seperti itu ada di New York. Balik lagi ke yang aku bilang dari tadi, New York itu ibukota dunia, jadi memang sudah seharusnya gedung-gedung spektakuler seperti itu ada di sana. Kalau kita bangun gedung seperti itu di kota lain, maaf ya, tapi rasanya nggak tepat, misalnya di Dallas atau Los Angeles.
Terlalu berlebihan ya?
Iya, terlalu berlebihan. Maksudku, ini kan bank paling sukses di dunia di kota paling penting di dunia, jadi mereka punya hak untuk punya kantor pusat seperti itu. Tapi semuanya harus pas. Harus cocok sama lingkungan sekitarnya. Jangan sampe kamu bikin bangunan yang terlalu mencolok dan bikin orang lain merasa nggak nyaman. Kadang aku liat itu, waktu perusahaan di kota yang lebih kecil mau bangun kantor pusat yang sangat mewah, dan itu jadi satu-satunya gedung sebesar itu di kotanya. Kamu jadi mikir, ‘yang bener aja?’
Hal lain yang selalu seru dibahas sama kamu soal talenta, karena kamu punya 115.000 karyawan dan hire dari seluruh dunia. Di situ juga kebijakan bisa berpengaruh. Kamu sebutkan Eropa, gimana susahnya hire orang di Eropa sekarang? Para pemimpin di dunia itu tertarik banget sama tren talenta. Kadang kita suka stereotip Gen Z dan milenial. Tapi menurut pengamatan kamu, gimana cara kamu merekrut?
Menurutku nggak ada perbedaan yang sangat besar soal jenis talenta yang kita hire di seluruh dunia. Anak muda di mana-mana biasanya punya ambisi yang sama. Mereka biasanya punya pendidikan yang bagus dan pengen kerja di lingkungan global yang profesional. Banyak dari mereka yang berharap suatu hari nanti bisa pindah ke negara lain dalam organisasi kita. Jadi di manapun hampir sama.
Perbedaan besarnya adalah… aku baru aja ke kantor kami di Munich, dan kami harus melakukan restrukturisasi di Jerman karena ekonominya masih dalam resesi selama beberapa tahun. Perekonomiannya masih lebih kecil daripada tahun 2019. Jadi orang-orang pada khawatir. Mereka nanya ke aku, "Christian, kapan ini berhenti?" Aku bilang, "Ini angkanya." Aku tunjukin angka-angkanya di iPad. Kami mengorganisir 10 negara terbesar, kami sebut J10. Jerman salah satunya. Aku bilang, "Kalian ada di negara J10, dan ini penampilan kalian. Apa kalian merasa baik-baik aja?" Mereka bilang nggak. Terus aku bilang, yang harus dilakukan adalah kolaborasi. Satu JLL, kerja sama. Cari cara bagaimana bisa mendatangi klien dan menangkan lebih banyak bisnis dari mereka, yakinkan mereka bahwa kita bikin mereka lebih sukses setiap hari. Nanti angka kamu akan naik dan situasinya akan membaik. Intinya, seperti yang kita bilang tadi, transparan aja sama orang-orang. Anggap mereka sebagai orang dewasa.
Aku sekarang ngobrol dengan dua warga negara Jerman nih. Kamu besar di Hamburg. Aku suka ceritanya tadi soal dengar-dengar telepon, tapi cerita dong lebih banyak lagi soal momen-momen penting apa yang membentuk kamu sebagai pemimpin. Pasti banyak orang yang pengen belajar dari latar belakang kamu.
Karir kamu dibangun di Jerman, sekarang memimpin bisnis global yang kantor pusatnya di AS. Menurutku itu menarik.
Iya, dengar ya. Aku besar di keluarga di mana orang tuaku punya usaha sendiri. Mereka pedagang kayu, jadi mereka impor kayu dari seluruh dunia dan jual ke industri furniture. Jadi hidup kami ya perusahaan itu. Setiap Sabtu setelah sarapan, keluarga kami pasti pergi ke perusahaan, terus orang tua aku kerja, dan aku kadang main…
Main di tumpukan kayu?
Main-main dengan kayu, atau ngapain aja. Mereka punya banyak forklift. Kakak laki-laki aku sudah diizinkan nyetir forklift sejak usia sangat muda, dan aku duduk di sebelahnya, kami keliling-keliling gudang. Begitulah cara aku besar. Waktu saya masih kecil, saya mulai kerjakan pekerjaan kecil-kecilan disana dan dapat sedikit uang saku tambahan. Tapi hal itu menciptakan rasa tanggung jawab yang tinggi. Saya sadar sejak dini, ini yang dilakukan orang tua kita. Mereka adalah karyawan, dan para karyawan itu bergantung pada ayah dan ibu kamu yang mengambil keputusan yang tepat supaya semuanya tetap berjalan baik. Jadi rasa tanggung jawab ini mungkin yang saya pelajari sejak usia sangat muda, dan mungkin itu yang masih mendorong saya sampai sekarang.
Stoller: Menurut Anda, momen tersulit apa sebagai CEO?
Ulbrich: Momen tersulit sebagai CEO… di usia yang sangat muda, saya menjadi CEO sebuah bank kecil di Jerman dan itu adalah cerita restrukturisasi. Mereka mencari seseorang yang mau menangani itu. Jadi saya restrukturisasi banknya dan bawa kembali ke profit, lalu pemiliknya datang ke saya dan bilang, "Dengar, kami mau untung. Kami jual bank ini sekarang." Jadi saya bekerja untuk mereka untuk cari pembeli, dan kemudian saya terkejut karena mereka sudah menyiapkan pembeli lain, yang dari sudut pandang saya, bukan tipe pembeli yang seharusnya memiliki bank itu, dan jelas bukan orang yang ingin saya bekerja untuknya. Jadi saya mengundurkan diri di hari mereka mengambil alih bank itu, dan itu momen yang sangat sulit. Soalnya, kamu tahu, saya sangat muda saat jadi CEO disana…
Brady: Apa Anda punya pekerjaan lain waktu itu? Atau Anda langsung, "Sayang, aku pulang. Aku baru berhenti."
Ulbrich: Sama sekali tidak punya pekerjaan lain. Itu benar-benar mengejutkan saya. Jadi itu hal yang sangat, sangat sulit. Dan saya agak sedikit bergumul, tapi pada akhirnya, saya sadar bahwa saya tidak ingin bekerja untuk mereka dan bahwa saya harus menjaga nilai-nilai pribadi saya lebih tinggi daripada kontrak menguntungkan sebagai CEO bank.
Stoller: Saya pikir Anda adalah CEO kedua di musim ini yang bilang mereka mengundurkan diri, jadi…
Brady: Ya, kamu lebih berani daripada saya dalam hal itu, kalau saya merasa di ambang kehancuran finansial, saya rasa saya tidak bisa bilang saya berhenti. Tapi kamu punya alasan moral yang baik untuk berhenti. Saya akan lalai jika tidak nanya tentang AI dari beberapa sisi. Jelas, bagaimana AI mengubah bisnis Anda. Tapi juga banyak percakapan tentang bagaimana AI akan mempengaruhi, sekali lagi, bisnis talent. Mari mulai dengan bagaimana Anda melihat AI akan berkembang di perusahaan Anda?
Ulbrich: Nah di dalam JLL, jelas AI sudah memainkan peran yang sangat penting, dan akan menjadi semakin penting. Karena pada ujungnya, jika disederhanakan, kami bisnis data. Kami mengumpulkan data dalam jumlah besar, menganalisis data itu, dan mengubah data itu menjadi nasihat berharga untuk klien kami. Itu yang kami lakuin. Dan setiap kali kamu punya data yang sangat banyak, AI itu menguntungkan. Dan kemudian proses-proses yang kami jalani—menyewa gedung, menjual gedung, membiayai gedung—kami cenderung bilang, ini sangat rumit, makanya kamu butuh kami. Tapi pada ujungnya, ini bukan terbang ke Mars atau Bulan. Jadi ada banyak kesempatan di sini untuk pakai AI buat sederhanakan proses, gunakan data, dan tingkatkan produktivitas. Jadi ini sangat penting bagi kami.
Stoller: Saya akan sebut kata yang bikin semua orang mengeluh, yaitu ROI, karena saya sudah debat dengan banyak eksekutif tentang di mana ROI-nya? Apakah Anda sudah melihat nilai atau return yang nyata, atau ini lebih ke meletakkan fondasi untuk masa depan?
Ulbrich: Kami sudah lihat return yang signifikan untuk kami, tapi sebagian besar di sisi produktivitas. Kamu jelas punya dua use case besar: meningkatkan produktivitas atau menghasilkan pendapatan. Kami masih dalam fase di mana sebagian besar tentang meningkatkan produktivitas. Kami lihat produk pertama, agent pertama, yang menghasilkan pendapatan. Tapi masih dalam tahap awal saat ini, jadi lebih ke sisi produktivitas. Tapi seperti yang saya bilang, dalam organisasi dengan 115.000 orang, ada banyak bagian di mana kamu bisa coba tingkatkan produktivitas.
Brady: Saya mau tanya sedikit tentang keberlanjutan, karena Anda ada di garis depan dalam hal keberlanjutan, dan sehubungan dengan jejak karbon, dll., zeitgeist-nya sudah agak berubah dalam percakapan ini. Apakah itu mempengaruhi apapun yang Anda lakukan, atau Anda melihat tantangan baru di sisi itu?
Ulbrich: Itu kata bahasa Jerman, Zeitgeist.
Stoller: Dia sengaja selipkan itu untuk Anda.
Brady: Jerman sudah beri banyak hal dalam hidup saya, termasuk kata Zeitgeist.
Ulbrich: Anda benar-benar bikin saya merasa di rumah di sini. Dengar, itu sangat penting bagi kami. Itu tertanam dalam dalam tujuan kami: membentuk masa depan real estat untuk dunia yang lebih baik, dan kami benar-benar menjalaninya. Kami punya target berbasis sains kami sendiri. Kami adalah salah satu perusahaan pertama yang diakreditasi untuk target berbasis sains mereka untuk mengurangi jejak karbon kami, dan kami sudah jauh lebih maju dalam perjalanan itu. Yang kami lihat dari klien kami adalah mereka terus bergerak dalam perjalanan itu karena itu baik untuk bisnis mereka.
Brady: Mereka hanya tidak membicarakannya.
Ulbrich: Mereka hanya tidak banyak bicarakan lagi. Dan itu tidak apa-apa. Kamu tidak harus membicarakannya dan menyombongkannya. Mungkin itu sedikit masalahnya, dulu orang menyombongkannya sebelum mereka benar-benar melakukan sesuatu, dan sekarang mereka melakukan sesuatu tentang itu, tidak banyak membicarakannya. Tapi pada akhirnya, kami sedang menjalankan bisnis. Dan bisnis artinya kamu harus dapat untung. Banyak hal yang kami bantu untuk klien kami supaya mereka jadi lebih berkelanjutan sebenarnya bisa hemat uang, buat mereka lebih untung, menarik talenta yang lebih bagus, menarik klien yang lebih baik, dan bikin brand mereka lebih terkenal. Banyak sekali nilai dan keuntungan dari proses ini, dan itu yang mereka lakukan. Kalau ada hal yang tidak masuk akal, ya mereka tidak akan lakukan hal itu. Tapi sejauh ini, kami masih merasa nyaman. Jelas scope satu dan dua dari klien kami adalah scope tiga kami, dan kami berkomitmen untuk net zero, jadi kami juga harus turunkan scope tiga. Jadi kami perhatikan dengan hati-hati apa yang klien kami lakukan dengan emisi dan perjalanan mereka. Dan sejauh ini, saya masih nyaman dengan target kami sendiri.
Stoller: Bagus. Sayangnya, waktu kita sudah hampir habis. Sekarang saya ingin lihat ke masa depan. Christian, kalau kamu bisa prediksi—apakah ada satu tren besar yang akan mengubah industri real estate dalam 20 tahun ke depan yang belum dibicarakan orang? Apa prediksi kamu?
Ulbrich: Kamu tanya saya sebelumnya, apakah ada pertanyaan yang belum pernah ditanya ke saya. Ini jelas pertanyaan yang belum pernah saya dapat.
Stoller: Ya, berarti saya sudah melakukan tugas saya.
Ulbrich: Tren mega, 20 tahun lagi… Saya tidak akan sebut itu tren mega, tapi kita akan punya gedung yang akan mengukur semua yang bisa diukur. Ke depannya, kita sudah mulai lihat, kamu masuk gedung, dan kameranya akan mendeteksi kamu. Gedung akan tahu di mana kamu, apa yang kamu pakai, di mana kamu menghabiskan waktu. Semuanya akan diukur. Dan itu bisa menakutkan. Ada unsur-unsur jika aturan privasi tidak dijaga, yang sedikit menyeramkan. Tapi di sisi lain, ini sangat menguntungkan, karena kita akan bisa mengoperasikan gedung-gedung itu dengan biaya yang jauh lebih rendah. Kita hanya akan pakai pemanas, AC di tempat yang perlu. Kita hanya akan bersihkan area yang perlu dibersihkan. Maksud saya, seluruh operasional gedung akan jadi jauh lebih efisien ke depannya. Jadi gedung perlu dioperasikan di masa depan, jauh lebih banyak dari yang pernah dilakukan sebelumnya.
Brady: Di sini sudah ada pengenalan wajah. Saya harus bilang, kedengarannya lebih menyenangkan daripada seperti Orwellian, menurut pendapatmu. Menurutmu apakah ini akan lebih menyenangkan untuk kita 20 tahun lagi dengan teknologi ini? Atau kamu khawatir ini akan lebih menakutkan?
Ulbrich: Ya, saya pikir kita akan terbiasa. Banyak hal yang menakutkan saat pertama kali ketemu, lalu kamu terbiasa dengan manfaat dari perkembangan itu, dan kemudian kamu tidak memikirkan hal negatifnya lagi. Satu masalah dengan pengenalan wajah yang saya alami, saya pernah buat kesalahan besar. Saya harus perpanjang paspor, dan saya tidak mau ambil foto baru, jadi saya pakai foto lama saja. Sekarang foto paspor saya sudah cukup tua, dan ketika saya pakai…
Brady: …kamu terlihat bagus, saya tidak akan tanya umur…
Ulbrich: …untuk ke AS, sekarang ada ketidakcocokan antara paspor saya dan penampilan saya, dan mereka selalu tanya, apakah ini benar-benar kamu? Jadi saya menyesal tidak ambil foto yang lebih baru untuk paspor saya.
Stoller: Itulah pelajaran penting.
Brady: Itulah pelajaran hidup yang akan kita akhiri di sini.
Stoller: Terima kasih, Christian.
Brady: Terima kasih banyak.
Ulbrich: Terima kasih sudah mengundang saya.
Brady: Leadership Next diproduksi dan disunting oleh Hélène Estèves.
Stoller: Produser eksekutif kami adalah Lydia Randall.
Brady: Kepala video kami adalah Adam Banicki.
Stoller: Tema kami oleh Jason Snell.
Episode Leadership Next diproduksi oleh tim editorial Fortune. Pandangan dan pendapat yang diungkapkan oleh podcaster dan tamu adalah milik mereka sendiri dan tidak mencerminkan pendapat Deloitte atau personilnya. Deloitte juga tidak menganjurkan atau mendukung individu atau entitas mana pun yang ditampilkan dalam episode. Untuk memesan barang di website kami, silahkan ikuti langkah-langkah berikut ini.
Pertama, buka website kami dan cari barang yang kamu suka. Klik gambar barangnya untuk lihat detail lebih lanjut.
Kedua, jika sudah yakin, klik tombol "Tambah ke Keranjang". Kamu bisa lanjut belanja atau langsung pergi ke keranjang belanjaan.
Ketiga, di halaman keranjang, periksa lagi barang-barang pilihan kamu. Kalau sudah benar, klik tombol "Checkout" atau "Bayar".
Keempat, kamu akan dibawa ke halaman untuk isi alamat pengiriman. Pastikan alamatnya sudah benar ya. Lalu pilih cara pembayaran yang kamu mau.
Terakhir, setelah semua data sudah diisi dengan betul, klik "Konfirmasi Pesanan". Kamu akan terima email dari kami yang berisi detail pesanan dan nomor tracking.