Bahkan jika kamu tidak kenal nama Andrew Tulloch, kamu mungkin pernah dengar tentang ceritanya.
Tulloch adalah satu dari peneliti AI terdepan di Silicon Valley yang baru-baru ini dapat tawaran kerja dengan gaji yang sangat besar dari perusahaan teknologi lama. Perusahaan itu coba tarik mereka dari startup AI. Untuk Tulloch, perusahaannya adalah Meta, yang katanya tawarkan $1,5 miliar ke peneliti muda itu dalam waktu enam tahun untuk tinggalkan pekerjaannya di Thinking Machines Lab punya Mira Murati. Meta bilang angka ini tidak benar, tapi angka besar lain seperti bonus $100 juta dan gaji tahunan yang sama besarnya sudah dikonfirmasi beberapa sumber.
Seringkali, tawaran besar ini berhasil: orang yang ditarget direkrut dan seluruh startup dibeli. Tapi yang lebih mengejutkan adalah laporan bahwa ketika CEO Meta Mark Zuckerberg dan pemimpin teknologi lain mengetuk beberapa pintu, termasuk punya Tulloch, peneliti AI kadang bilang, “Tidak, terima kasih.” CEO perusahaan baru dan lama—Dario Amodei di Anthropic, Sam Altman di OpenAI, dan Lisa Su di AMD—bahkan bilang mereka tidak akan samakan tawaran untuk pertahankan karyawan berbakat. Yang juga mencolok, beberapa bilang mereka tidak perlu lakukan itu untuk pertahankan karyawan terbaik mereka.
(Fortune menghubungi Tulloch dan beberapa orang lain yang katanya tolak tawaran gaji besar, dan tidak ada yang mau bicara. Meta baru umumkan pembekuan perekrutan di divisi AI mereka.)
Jadi, apakah kita perlu pikirkan lagi kekuatan uang dalam negosiasi? Apakah era karyawan superstar sudah berakhir?
Tidak juga, kata ahli manajemen. Banyak yang lihat persaingan bakat AI dan pertimbangkan artinya untuk CEO perusahaan di industri lain dengan uang lebih sedikit. Tapi mereka percaya bahwa meski gaji kompetitif masih penting, perang bakat AI buktikan bahwa konsep seperti budaya, kepemimpinan yang empati, dan kekeluargaan lebih kuat dari yang kebanyakan orang bayangkan.
Kenapa persaingan bakat AI terjadi
Ajay Agrawal, profesor kewirausahaan di Rotman School of Management Universitas Toronto dan penulis bersama Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence, bilang besarnya paket gaji yang buat heran pengamat teknologi seharusnya tidak mengejutkan. Meski ada kekhawatiran tentang gelembung AI, dia bilang ke Fortune, dinamika pasar baru ini berarti perusahaan punya alasan rasional untuk keluarkan uang besar.
Jika industri AI berkembang seperti teknologi disruptif lain, jelas Agrawal, satu model bahasa besar dasar akan ambil pangsa pasar terbesar dalam waktu dekat, seperti Google yang mendominasi mesin pencari, meski ada opsi lain di masa awal Google. Jadi, semua perusahaan yang keluarkan miliaran untuk AI juga harap bisa bangun model “pemenang” untuk bagi biayanya ke ratusan juta pengguna. “Itu membenarkan investasi besar secara umum, baik untuk peralatan atau orang,” kata profesor itu.
Tapi tidak seperti teknologi baru lain, model AI juga dilatih oleh pengguna yang evaluasi dan nilai respons model terhadap perintah, yang kali-lipatkan efek keunggulan pemain pertama. Model yang paling dipakai akan punya akses ke umpan balik yang buat pesaingnya lebih susah untuk mengejar.
Mengetahui ini, kata Agrawal, “Tidak ada yang mau main-main dengan tim kelas dua.”
Untuk uang atau misi
Janji kekayaan besar juga jelaskan kenapa beberapa peneliti AI pilih untuk tetap di pekerjaan mereka sekarang. Dalam percakapan dengan beberapa pikiran muda cerah yang terlibat perang bakat, Agrawal, yang juga rekan peneliti di Stanford’s Digital Economy Lab, dapat tahu bahwa banyak yang bertaruh pada hasil di masa depan. “Meski tawarannya terdengar sangat besar untuk kamu dan saya,” kata Agrawal, “mereka ada di perusahaan yang lebih muda dan kecil di mana mereka punya ekuitas, dan mereka pikir ada kemungkinan bahwa ekuitas mereka di perusahaan itu akan lebih berharga.” Kemungkinan menarik itu tidak mungkin terjadi di merek yang sudah mapan.
Masih ada lagi yang tolak tawaran besar klaim mereka kurang termotivasi oleh uang dan lebih fokus pada misi perusahaan yang diucapkan, kata Agrawal, sambil akui betapa tidak mungkin dan megahnya kedengarannya. “Mereka pikir ini adalah momen unik dalam sejarah, dan hal yang mereka kerjakan bisa bentuk masa depan peradaban,” katanya. “Mereka benar-benar percaya itu.”
Memang, beberapa CEO telah posisikan misi perusahaan mereka sebagai keunggulan kompetitif dalam perang bakat, yang akan menarik tipe altruis di usia di mana anak muda pintar disuruh untuk kembangkan “ambisi moral” mereka. Dalam pernyataan email ke Fortune, contohnya, Anthropic bilang: “Bakat AI terpilih pilih Anthropic karena mereka ingin bangun sistem AI untuk manfaat masyarakat dengan prinsip keselamatan diutamakan dari hari pertama. Kami tarik dan pertahankan bakat karena kualitas penelitian kami, komitmen kami pada keselamatan AI, dan rekam jejak terobosan yang ubah industri.” Perusahaan itu juga puji pemimpin top mereka sebagai magnet bakat.
Terkait, seperti catat Agrawal, pemain besar seperti Google, Meta, dan Microsoft sudah lama ada sampai punya skandal dan krisis etika melekat pada nama mereka—meski mereka juga mulai dengan pernyataan misi terkait membuat dunia lebih baik. Perusahaan baru yang janji tujuan mulia, sebaliknya, tidak ternoda—atau kurang ternoda, setidaknya—yang juga menarik bagi pekerja muda idealis. Perusahaan AI-native “tidak punya beban masa lalu,” kata profesor itu, “jadi mereka bisa bikin misi dan visi dengan kanvas kosong.”
Kekuatan Budaya Perusahaan yang Tidak Kelihatan
Hal itu membawa kita ke budaya perusahaan, kekuatan yang paling tidak kelihatan dalam situasi ini. Tapi beberapa ahli bilang ini adalah filter utama yang dipakai karyawan untuk ambil keputusan.
Budaya—cara organisasi berperilaku, bukan tujuan yang mereka tetapkan—bisa menentukan siapa yang tertarik ke perusahaan, siapa yang bertahan, dan siapa yang pergi. Budaya adalah yang orang maksud ketika mereka menggambarkan Mira Murati, yang keluar dari OpenAI sebagai kepala teknologi untuk mulai Thinking Machines, dan 20 karyawan ikut dia, sebagai pemimpin yang rendah hati. “Di OpenAI, dia dikenal karena kecerdasan emosional dan tidak sombong, yang membuatnya dapat kesetiaan dari staf penelitian dan teknik,” tulis Wall Street Journal.
Jennifer Chatman, dekan di Haas School of Business, Universitas California, Berkeley, dan ahli yang telah pelajari budaya organisasi selama puluhan tahun, bilang ke Fortune bahwa perusahaan di setiap industri perlu perhatikan gaji di pasaran karena budaya tidak akan pernah bisa gantikan gaji yang kurang kompetitif. Tapi dengan jaga gaji tetap kompetitif, dia bilang, “itu kasih orang kesempatan untuk pikirkan keras bagaimana mereka cocok dengan orientasi organisasi.” Itu hal yang bagus, dia tambah. “Ketika orang aktif memilih masuk berdasarkan budaya, ada banyak hasil baik yang muncul: Mereka bekerja lebih baik, bertahan lebih lama, lebih berkomitmen. Mereka bisa bergerak dalam organisasi dengan lebih efektif.”
Di beberapa budaya perusahaan, merekrut karyawan berkinerja tinggi hanya dengan bayar lebih banyak sudah jadi hal normal. Tapi Haas memperingatkan bahwa membangun hubungan seperti transaksi “tidak pernah jadi cara yang bagus untuk jangka panjang untuk hasilkan kinerja, inovasi, dan komitmen tinggi dalam organisasi.”
Begitu juga, CEO biasanya masuk ke satu dari dua kubu: Mereka mengangkat pemain bintang dengan segala cara, sering memperkuat ide bahwa seorang jenius tunggal, biasanya muda dan laki-laki, bisa membuat atau menghancurkan organisasi. Atau mereka membangun tim yang kuat dan dukung kecerdasan kolektif. Penelitian menunjukkan yang terakhir jauh lebih berkelanjutan, kata Haas. Di bawah model bintang, “kamu punya orang yang bisa benar-benar tingkatkan kemampuan mereka dan lakukan lebih banyak untuk organisasi, dan kamu bisa lebih ramping,” kata Chatman, “tapi ketika mereka pergi, itu masalah besar.”
Tim yang Menang
Semakin lama, model tim sepertinya lebih disukai pemimpin tech, setidaknya menurut wawancara mereka ke media. Lisa Su, CEO AMD, baru-baru ini bilang ke Wired: “Saya percaya… bahwa uang itu penting, tapi sejujurnya, itu bukan hal paling penting ketika kamu menarik talenta.” Meski perusahaan perlu berada di “area kode pos” gaji pesaing mereka, dia juga bilang, dia tidak bisa bayang bayar sembilan angka untuk menarik karyawan baru, jelaskan, “Ini benar-benar bukan tentang satu orang di dunia kami.”
Awal bulan ini, Anton Osika, CEO Lovable, software pembuat website AI, bilang ke podcast tech: “Jika saya tau siapa insinyur sempurna untuk dipekerjakan, saya mungkin bisa naikkan band kompensasi kami untuk dapatkan mereka. Tapi saya tidak tau siapa orang terbaik. Jadi saya perlu cari tau, apakah mereka orang yang sangat, sangat baik untuk diajak bekerja? Apakah mereka bisa dibentuk?”
Peter Schein, pendiri OCLI.org, perusahaan konsultan yang dia luncurkan dengan ayahnya, mendukung pandangan ini. Pemimpin paling efektif kembangkan budaya belajar dan berbagi informasi di seluruh tim, katanya. “Individu brilian yang punya visi brilian untuk bagaimana bawa [model kamu] ke rilis berikutnya, orang-orang itu akan selalu ada,” kata Schein. “Tapi saya juga akan bertaruh pada tim sembilan dari sepuluh kali daripada individu.”
Saran Schein untuk pemimpin yang ingin pertahankan orang mereka, atau jadi jenis CEO yang karyawan berbakat mungkin suatu hari akan kerja lagi, sederhana: “Kamu lebih mudah mempertahankan orang yang telah kamu bangun hubungan baik, tidak perlakukan orang dengan jarak profesional yang bilang ini [hanya] sumber daya manusia.”
“Ini adalah manusia yang kebetulan jadi sumber daya,” katanya. “Beberapa dari mereka harus kamu lindungi.”
Apa yang harus dilakukan untuk pertahankan karyawan berbakat
Pelajari dan definisikan budaya kamu. Google telah lakukan ini dengan baik, kata Chatman. Singkatnya, bagian dari proses wawancara ketat mereka memungkinkan mereka temukan orang yang secara alami penasaran, karena pelamar itu lebih mungkin lihat ke depan pada tren dan inovasi baru. Karena seluruh perusahaan berorientasi dengan cara yang sama, karyawan baru lebih mungkin temukan peran yang memuaskan di seluruh organisasi. Mereka menemukan karir di Google, bukan hanya pekerjaan.
Awas untuk celah budaya. Jika orang meninggalkan perusahaan kamu dengan tingkat yang mengkhawatirkan, itu mungkin tanda budaya kamu melemah atau tidak cocok dengan strategi atau misi yang kamu nyatakan, kata Chatman.
Gunakan gaji untuk buka percakapan. Jika seseorang berpikir untuk pergi, kata Chatman, pemimpin perlu duduk dengan orang itu untuk cari tau apa yang terjadi dengan mereka. Apakah mereka merasa sejalan dengan budaya dan misi perusahaan? Apa aspirasi mereka, dan apakah bisa dipenuhi jika mereka tinggal? “Cara termudah untuk melakukannya adalah memastikan paket mereka tidak jauh di bawah standar industri, dan kemudian kamu lanjut dari sana,” katanya.
Kenali perbedaan antara misi, nilai yang dianut, dan budaya. Misi berubah ketika kondisi pasar berubah, dan nilai yang dianut terdengar hebat di dinding perusahaan, kata Schein, tapi budaya adalah “asumsi yang dipegang teguh tentang bagaimana perusahaan ini bertahan dan berkembang, dan itu dikembangkan dari waktu ke waktu.” Itu biasanya menjadi paling jelas selama krisis. Saat itulah karyawan akan melihat untuk tau perusahaan ini sebenarnya tentang apa—dan ketika mereka mungkin putuskan untuk pergi. Pak Budi, saya sudah terima datanya dari kamu. Tapi ada beberapa masalah yang perlu kamu tau. Pertama, file yang kamu kirim rusak dan tidak bisa di buka. Kelihatannya filenya corrupt. Kedua, data untuk laporan bulan Januari tidak ada di file itu. Bisa tolong kirim ulang data yang lengkap? Saya harus selesaikan laporan ini sebelum hari Jumat. Terimakasi banyak ya.