Selama puluhan tahun, masalah yang kelihatan sepele—siapa yang dapat tempat parkir dan kantor terbaik—selalu bikin tegang di kantor. Karyawan suka menggerutu tentang siapa yang parkir di mana dan bagaimana kantor dibagi (atau siapa yang dapat kantor ada dindingnya), yang menunjukkan rasa tidak suka tentang sikap pilih kasih, status, dan keadilan.
Sekarang, pertarungan baru tentang "tempat parkir" muncul—bukan di area parkir kantor, tapi tentang siapa yang boleh kerja dari rumah dan seberapa sering. Saat perusahaan berusaha menerapkan peraturan balik ke kantor dan jadwal hybrid, keputusan tentang siapa kerja di mana jadi sumber masalah. Penelitian membuktikan apa yang sudah dirasakan banyak pemimpin bisnis: ketidaksetaraan dalam kerja remote semakin besar. Karyawan dengan pendapatan tinggi dan pendidikan tinggi lebih punya opsi kerja remote, sementara yang lain kebanyakan tidak. Untuk pekerjaan dengan gaji sekitar $30,000, kerja remote jarang; untuk yang penghasilannya di atas $200,000, lebih dari 30% menawarkan fleksibilitas paruh waktu atau penuh. Banyak eksekutif yang kami ajak bicara di program pendidikan eksekutif menyebutkan keadilan (atau kurangnya) sebagai masalah penting terkait kerja dari rumah. Karyawan yang harus datang ke kantor merasa diperlakukan tidak adil, yang bisa mengurangi keterlibatan dan semangat kerja. Di dunia baru ini, kerja tidak akan seragam—tapi akan dipersonalisasi. Tapi dengan personalisasi, muncul tantangan untuk menjaga keadilan dalam pengaturan kerja yang semakin disesuaikan. Bagaimana organisasi harus mengatasi ini?
Secara umum, rasa tidak adil di tempat kerja itu banyak. Semua orang tahu bahwa orang dalam organisasi yang sama sering dapat gaji berbeda. Manfaat lain—seperti asuransi kesehatan atau kebijakan cuti—juga dibagi secara tidak merata. Jadi kenapa masalah siapa yang boleh kerja remote begitu diperhatikan? Dan apa yang bisa dilakukan pemimpin untuk mengatasinya?
Penelitian menunjukkan bahwa orang lebih mungkin menerima keputusan yang tidak menguntungkan jika mereka melihat keadilan dalam proses pengambilan keputusannya. Dalam praktek, ini susah karena keadilan tergantung pada banyak faktor: (1) apakah alasan untuk keputusan dijelaskan dengan jelas, (2) apakah diterapkan secara konsisten, (3) apakah orang punya cukup waktu dan sumber daya untuk menyesuaikan diri, (4) apakah masukan mereka diminta dan dipertimbangkan, dan (5) apakah mereka diperlakukan dengan hormat dan martabat. Bahkan jika sebagian besar kondisi ini terpenuhi, satu atau dua elemen yang tidak adil bisa sangat membentuk pandangan keseluruhan tentang keadilan.
Untuk kerja remote, hanya menyatakan bahwa suatu pekerjaan bisa dilakukan dari jarak jauh tidak cukup untuk membenarkan mengapa seseorang dapat manfaat itu. Jadi, ini tiga faktor kunci untuk memastikan pengaturan kerja hybrid yang disesuaikan dapat dukungan lebih luas:
1. Jelaskan bagaimana dan mengapa struktur kerja baru (remote, hybrid atau di kantor) memberi nilai—untuk semua orang
Perlakuan tidak sama menjadi lebih bisa diterima ketika dilihat sebagai alat untuk tujuan yang lebih besar. Pemimpin perlu komunikasi dengan jelas bahwa kerja remote adalah strategi produktivitas. Artinya, jelaskan dengan spesifik, bagaimana kerja dari rumah memungkinkan fokus lebih baik, eksekusi lebih cepat, atau hasil yang lebih berkualitas—dan bagaimana manfaat ini membantu tim atau organisasi secara keseluruhan performa lebih baik.
Seringkali, pengaturan kerja dari rumah dibingkai dalam hal preferensi atau kenyamanan individu. Sebaliknya, itu perlu dibenarkan dalam hal penciptaan nilai. Jika kerja remote tidak jelas berkontribusi pada hasil yang lebih baik, itu tidak boleh diizinkan. Tapi ketika iya, karyawan—baik yang remote maupun yang di kantor—perlu memahami alasannya.
2. Libatkan karyawan dalam membentuk kebijakan hybrid
Orang lebih mungkin menerima pengaturan yang tidak sama ketika mereka punya suara dalam prosesnya. Daripada menetapkan kebijakan dari atas, perusahaan harus melibatkan karyawan—dari berbagai peran, fungsi, dan cara kerja—dalam percakapan tentang seperti apa seharusnya kerja hybrid.
Percakapan bisa dalam bentuk survei, sesi mendengarkan, kelompok kerja lintas fungsi, atau bahkan umpan balik informal. Standar terbaik dari keterlibatan adalah ketika karyawan tahu bahwa pandangan mereka benar-benar dipertimbangkan. Ketika karyawan melihat perspektif mereka tercermin dalam keputusan kebijakan, mereka bisa langsung melihat bahwa masukan mereka diperhitungkan, membuat mereka melihat keputusan sebagai adil. Tantangan lebih besarnya adalah menunjukkan kepada orang-orang bahwa masukan mereka serius dipertimbangkan meskipun tidak tercermin dalam keputusan kebijakan. Ketika ini terjadi, pemimpin harus memberikan penjelasan yang masuk akal dan dengan nada suara yang wajar.
3. Benar-benar berinvestasi untuk meningkatkan pengalaman kerja di kantor
Bagi mereka yang harus hadir di lokasi, kerja hybrid bisa terasa seperti tidak adil. Itu sebabnya organisasi perlu melakukan lebih dari sekadar fasilitas permukaan (makanan ringan gratis tidak cukup) dan fokus pada menciptakan peningkatan yang berarti untuk pengalaman kerja di kantor.
Ini bisa termasuk ruang yang didesain lebih baik untuk kolaborasi, jadwal yang lebih jelas untuk kehadiran bersama, atau alur kerja yang disederhanakan untuk mengurangi gesekan dan frustrasi. Tujuannya adalah untuk membuat kerja di kantor benar-benar lebih produktif dan bermakna. Perubahan seperti ini penting bagi karyawan tidak hanya secara substansial, tetapi juga secara simbolis. Lagi pula, itu menyampaikan kepada karyawan bahwa mereka diperlakukan dengan martabat dan hormat.
Kerja hybrid akan tetap ada. Tapi kesuksesan jangka panjangnya tidak hanya tergantung pada teknologi atau kebijakan—tapi pada keadilan proses perencanaan dan pelaksanaannya. Dengan menjelaskan keputusan dengan jelas, mempertimbangkan masukan karyawan dengan serius, dan meningkatkan pekerjaan bagi mereka yang di lokasi, pemimpin dapat membangun sistem hybrid yang terasa kurang seperti pemecah belah—dan lebih seperti usaha bersama.
Fortune Global Forum kembali pada 26–27 Oktober 2025 di Riyadh. CEO dan pemimpin global akan berkumpul untuk acara dinamis hanya dengan undangan yang membentuk masa depan bisnis. Ajukan permohonan undangan.