“Perencanaan skenario” sekarang jadi istilah di ruang rapat untuk persiapan hadapi hal yang tidak bisa diprediksi. Praktik ini sangat penting saat perang, dimana ranjau laut, serangan siber, atau sanksi bisa mengubah rute rantai pasokan dalam semalam dan membuat harga energi melonjak.
Daripada hanya fokus pada satu perkiraan, CEO paling tangguh sekarang berlatih untuk beberapa kemungkinan masa depan sekaligus. Mereka putuskan—sebelum misil mulai jatuh, virus jadi pandemi, atau pasar kacau—apa yang akan mereka lakukan di setiap situasi.
Pendekatan ini pertama kali dipelopori oleh pendahulu Shell, yaitu Royal Dutch Shell. Di tahun 1970-an, perusahaan energi ini mulai mengembangkan serangkaian skenario masa depan alternatif tentang kemungkinan gangguan pasokan minyak. Shell bukan penemu ide skenario ini, yang awalnya berasal dari strategi militer dan Perang Dingin, tapi merekalah perusahaan besar pertama yang menempatkan perencanaan skenario secara sistematis di pusat pengambilan keputusan perusahaan. Ini banyak dilakukan lewat kerja ekonom dan perencana Pierre Wack. Tim skenarionya di London membuat manajer puncak Shell berlatih apa yang akan dilakukan jika berbagai krisis terjadi.
Persiapan untuk skenario terburuk ini berhasil. Di awal 1970-an, pemimpin Shell berpikir apa yang terjadi jika peristiwa di Arab Saudi menaikkan harga minyak. Ketika embargo minyak Arab mengguncang dunia tak lama kemudian dan harga melonjak, Shell sudah tau apa yang harus dilakukan. Mereka sudah memperlambat perluasan kilang dan menyesuaikan kilangnya untuk mengolah berbagai jenis minyak mentah—sementara pesaingnya ragu-ragu. Pandangan umum di industri adalah bahwa Shell melalui guncangan minyak itu jauh lebih baik daripada produsen besar lainnya. Keberhasilan ini menjadikan Shell studi kasus untuk perencanaan skenario, dan perusahaan itu masih rutin menerbitkan “Shell Scenarios”-nya.
Dengan perang yang sedang berlangsung, perencanaan perusahaan jelas bukan satu-satunya hal mendesak. Sejak pengeboman AS dan Israel ke Iran mulai Februari, ribuan tewas dan jutaan mengungsi di seluruh wilayah. Pengiriman penting terganggu, dan harga naik di seluruh dunia. Tapi selain tragedi kemanusiaan, perang—dan terutama pengaruhnya pada pasokan dan harga minyak—telah mempengaruhi hampir setiap bisnis di seluruh dunia.
“Ini bukan perang dunia secara eksplisit,” kata Rebecca Patterson, rekan senior di Council on Foreign Relations, “tapi ini adalah perang yang mempengaruhi seluruh dunia.”
Perang itu masih berkecamuk ketika artikel ini ditulis—dan konflik ini menekankan pentingnya wawasan yang akan membantu memandu CEO lama setelah perang berakhir.
### Ruang perang perusahaan telah menjadi fitur permanen
“Hampir setiap klien yang saya ajak bicara memiliki ruang perang,” kata Mary Rollman dari KPMG kepada Fortune pada April 2025, beberapa hari setelah Presiden Trump mengumumkan daftar tarif “timbal balik” untuk sekitar 180 negara. Saat itu, ruang perang adalah unit baru di kebanyakan perusahaan. “Mereka membentuk tim khusus, dan anggotanya benar-benar meninggalkan pekerjaan sehari-hari mereka,” lapor Rollman.
Ruang perang itu tidak punya alasan untuk dibubarkan. Situasi tarif masih “berubah hampir setiap minggu jika tidak setiap hari,” kata Abe Eshkenazi, CEO Asosiasi Manajemen Rantai Pasokan, dan perang Iran “adalah kelanjutan dari ketidakpastian.” Satu-satunya perbedaan adalah bahwa istilah “ruang perang” bukan lagi metafora.
Mungkin setiap generasi mengira eranya sendiri adalah yang paling membingungkan dan tak terduga sepanjang masa. Tapi bukti menunjukkan bahwa apa yang harus dihadapi pelaku bisnis belakangan ini benar-benar luar biasa. Indeks ketidakpastian yang dirunut mundur ke tahun 1985, disusun oleh peneliti dari Stanford University dan University of Wisconsin, menunjukkan bahwa ketidakstabilan dan kecemasan tentang kebijakan ekonomi AS mencapai tingkat rekor mulai 2018—dan tidak pernah turun. (Untuk membuat indeks, peneliti mengukur perbedaan pendapat di antara peramal ekonomi; ketentuan kode pajak federal yang akan berakhir; dan artikel tentang kebijakan di koran besar.) Indeks mencapai rekor baru setelah Trump mengungkap tarif 2025-nya. (Indeks yang mencakup masa perang Iran belum diterbitkan ketika kami menulis.)
Jangan berharap ketidakpastian akan turun secara signifikan dalam waktu dekat, kata Ian Bremmer, pendiri dan presiden Eurasia Group. Lembaga internasional—Dewan Keamanan PBB, Organisasi Perdagangan Dunia, Kelompok Tujuh (G7)—jelas tidak seefektif dulu dalam menjaga tatanan internasional, jelasnya: “Kita sekarang hidup di dunia G-Nol, di mana tidak ada satu negara pun atau blok negara yang memiliki pengaruh politik dan ekonomi—atau kemauan—untuk mendorong agenda internasional yang benar-benar global.”
Perusahaan yang terjebak dalam kekacauan komersial sekarang harus menjaga diri sendiri. Dalam tatanan global yang kacau, “pejabat rantai pasokan mencari penyangga persediaan, vendor alternatif, redundansi dalam rantai pasokan mereka,” kata Eshkenazi. “Itu tidak kompatibel dengan strategi jangka panjang.”
Dengan kata lain: Ruang perang perusahaan tidak akan tutup dalam waktu dekat.
### Memainkan berbagai skenario lebih penting—dan lebih sulit—daripada sebelumnya
“Pengujian skenario atau pengujian stres: Jika Anda belum melakukannya, Anda harus mulai kemarin,” kata Patterson dari Council on Foreign Relations. Selain perusahaan menguji ketahanan biaya dan rantai pasokan, dia merekomendasikan mereka juga menguji ketahanan terhadap serangan siber. “Iran adalah aktor kuat di dunia siber,” katanya. Serangan sukses Iran pada Maret terhadap pembuat perangkat medis Stryker, di mana tujuannya tampaknya bukan untuk menerima tebusan tetapi menghancurkan data, hanyalah contoh terbaru. Banyak serangan siber Iran sebelumnya menargetkan infrastruktur ekonomi penting, termasuk rumah sakit, pelabuhan, pembangkit listrik, dan rel kereta api.
Beberapa skenario paling berguna didasarkan pada efek kedua atau ketiga dari suatu peristiwa. Dengan perang Iran, kata Patterson, “yang besar adalah risiko stagflasi,” efek kedua yang menciptakan pertumbuhan ekonomi lambat, pengangguran tinggi, dan inflasi tinggi. Dengan harga bensin dan biaya pengiriman yang sudah naik, “harapkan ini berpengaruh pada ekspektasi inflasi dan mungkin inflasi aktual,” katanya. Efek ketiga mungkin termasuk kenaikan suku bunga dan biaya pinjaman, dan penguatan dolar, membuat lebih mudah membeli impor dan lebih sulit menjual ekspor.
Perang Iran kemungkinan akan terus berpengaruh lama setelah berakhir. Patterson mengutip pepatah lama tentang harga bensin: “Mereka naik seperti roket dan turun seperti bulu.”
### Pemimpin harus ingat pandemi
Itu bukan berarti perang Iran akan menjadi bencana sebesar COVID. Tapi tidak ada yang tahu bagaimana akhirnya, sama seperti tidak ada yang tau di hari-hari awal pandemi apa yang akan terjadi selanjutnya.
Karyawan, pemegang saham, pelanggan, pemasok—semua takut dan mencari jawaban yang bahkan CEO tidak punya. Pandemi mengubah kepemimpinan dengan cara yang masih terasa, dan eksekutif serta manajer sekarang sebaiknya mengingat transformasi itu.
Tema utama dari masa itu adalah berakhirnya persona CEO klasik—terinformasi, siap, tetap memegang kendali, dan tidak rentan. Itu berubah dengan cepat. “CEO berubah dari seperti dewa menjadi lebih manusiawi,” kata Jim Citrin dari firma pencari eksekutif Spencer Stuart. Seorang CEO mengatakan kepada Fortune saat itu, “Saya menemukan keajaiban dalam organisasi adalah tentang menjadi sangat rendah hati, membiarkan orang melihat Anda siapa adanya, dengan semua kerentanan yang Anda hadapi.”
Sekarang, saat kabut perang bahkan masuk ke kantor eksekutif, CEO sekali lagi menghadapi pertanyaan yang tidak bisa mereka jawab: Berapa lama perang akan berlangsung? Apakah akan meningkat? Seberapa tinggi harga minyak akan naik?
Ini saat yang baik untuk mengingat pelajaran dari pandemi: Eksekutif yang mengakui mereka hanya manusia biasa dan tidak berpura-pura tahu segalanya justru bisa menjadi lebih terpercaya dan lebih efektif sebagai pemimpin.
Artikel ini muncul di edisi April/Mei 2026 dari Fortune dengan judul “Bagi CEO, saatnya untuk pola pikir masa perang.”