Saat Rob Thomas mengambil peran ganda sebagai wakil presiden senior untuk software dan chief commercial officer di IBM, dia mewarisi salah satu tugas paling sulit di bisnis: menyelaraskan inovasi produk jangka panjang dengan kinerja komersial jangka pendek. Sedikit pemimpin yang ditugasi mengawasi baik pipeline engineering maupun organisasi penjualan global dari raksasa teknologi berusia seabad ini.
Thomas bilang bahwa kombinasi itu telah memperdalam pemahamannya tentang mengapa banyak perusahaan besar gagal berinovasi. “Itu bisa disimpulkan dalam satu kata,” katanya. “Iterasi.”
Thomas menjelaskan bahwa sebagian besar organisasi besar dirancang untuk skala, bukan kecepatan. Insting mereka adalah membuat peta jalan multi-tahun dan mengambil taruhan besar—sebuah pendekatan yang bertentangan dengan eksperimen cepat dan umpan balik berkelanjutan yang diperlukan oleh iterasi sejati. Di kebanyakan perusahaan besar, katanya, pola pikir fleksibel dan coba-coba seperti itu bukanlah bagian dari budaya.
Thomas bilang IBM mencoba memecah pola itu dengan menerapkan mentalitas “bangun sedikit, uji sedikit, belajar banyak,” yang mengutamakan umpan balik daripada rencana besar. Ini adalah perubahan yang terinspirasi sebagian oleh Jit Saxena, pendiri Netezza, sebuah perusahaan data-warehousing yang diakuisisi IBM pada 2010. Thomas ingat bahwa ketika Saxena mulai berinvestasi di startup, dia sengaja bertemu dengan para pendirinya setiap bulan untuk menanyakan satu pertanyaan: Apa yang dikatakan pelanggan kepada kamu? Seiring waktu, umpan balik rutin itu sering membuat perusahaan berubah arah secara dramatis dari rencana awal mereka, yang menurut Thomas adalah tepatnya cara produk hebat dibangun. Mendengar cerita itu, Thomas sadar IBM tidak beroperasi seperti itu. Pendekatan perusahaan terlalu linear dan kaku. “Saat itulah saya sadar kita harus mengubah cara kita berinovasi.”
## Mengubah budaya yang berusia seabad
Mengubah budaya di dalam sebuah perusahaan global bukanlah hal yang mudah. Thomas bilang kuncinya terletak pada mengidentifikasi dan mengangkat suara-suara internal yang tepat—seringkali mereka yang menantang kebiasaan lama.
Di organisasi besar seperti IBM, Thomas percaya orang-orang yang tahu cara mendorong kemajuan nyata seringkali sudah ada di dalam perusahaan. Tantangan bagi kepemimpinan, katanya, adalah mengidentifikasi mereka, mengangkat ide-ide mereka, dan memberi mereka kebebasan untuk bertindak. “Mereka cenderung orang-orang yang banyak ‘memecahkan kaca,’ artinya mereka punya pandangan kuat tentang apa yang harus kita lakukan,” kata Thomas. “Mereka tidak ingin mengikuti semua proses normal. Mereka cenderung lebih vokal. Mungkin mereka sedikit lebih sulit disepakati daripada yang lain, tapi saya pikir bagian dari tugas kita adalah mendorong hal itu.”
Dukungan, katanya, bukan berarti kekacauan, ketidakhormatan, atau disfungsi, tetapi lebih kepada mengizinkan gesekan yang konstruktif. Thomas percaya bahwa memberi ruang bagi karyawan tersebut untuk “mengambil risiko sedikit” adalah cara paling efektif untuk mendorong perubahan budaya yang bertahan lama.
Dia menunjuk pada Hadiah Nobel ekonomi tahun ini, yang menekankan bahwa pertumbuhan bukanlah hak lahir sebuah perusahaan. Itu harus diraih melalui inovasi. “Kamu hanya bisa berinovasi jika kamu bersedia terus-menerus mengubah siapa dirimu sebagai sebuah perusahaan tanpa mengorbankan prinsip-prinsipmu,” katanya. “Itulah yang harus dipelajari setiap perusahaan.”
Thomas juga terobsesi dengan eksekusi, sebuah sifat yang katanya memisahkan pemimpin yang baik dari yang hebat. Dia menganggap kebiasaannya menulis sebagai bagian kunci dari disiplin itu.
## Eksekusi sebagai kekuatan super
Setiap Senin, dia mengirim catatan pendek ke rekan-rekan di seluruh IBM untuk berbagi apa yang ada dalam pikirannya dan memperkuat prioritas. Sekali atau dua kali setahun, dia menulis memo yang lebih panjang, seperti laporan—biasanya empat sampai tujuh halaman—untuk menuangkan pemikirannya lebih lengkap dan membantu menyelaraskan timnya di sekitar area fokus dan tujuan.
Pendekatannya sebagian dimodelkan dari apa yang dia sebut “kebiasaan Rockefeller,” yang diambil dari cara John D. Rockefeller menjalankan Standard Oil. “Kamu hanya butuh tiga hal untuk mendorong eksekusi: prioritas, data, dan ritme,” kata Thomas. Prioritas membuat semua orang fokus, data menunjukkan progres, dan ritme memastikan tindak lanjut yang konsisten. Tim kehilangan momentum ketika tujuan terus berubah atau rapat bersifat reaktif, tetapi ritme yang stabil, katanya, adalah yang menjaga eksekusi tetap kuat.
Thomas percaya salah satu kebiasaan paling berharga namun sering diabaikan yang bisa dikembangkan profesional di awal karir mereka adalah meluangkan waktu untuk membaca. Dia berpendapat bahwa membaca yang berkelanjutan dan fokus—menyisihkan waktu untuk belajar, mengeksplorasi ide, dan mengikuti rasa ingin tahu—semakin langka di dunia di mana kebanyakan orang terburu-buru dari satu tugas ke tugas lain. Dia sering membaca selama dua atau tiga jam sebelum hari kerjanya dimulai.
Rasa ingin tahu itu melampaui industrinya. “Saya suka biografi,” kata Thomas. Ketika sebuah tim olahraga yang dulu kesulitan berbalik situasinya, dia ingin tahu apa yang dilakukan pelatih secara berbeda. Ketika seorang koki tiba-tiba menarik perhatian, dia penasaran apa yang membuat pendekatan mereka unik. Dia tertarik pada contoh orang dan sistem yang mencapai kesuksesan dengan cara tak terduga, dan untuk memahami teknik dan pemikiran yang mendorong hasil tersebut.
Insting yang sama membuatnya meluncurkan The Mentor, newsletter Substack-nya. “Saya baca bahwa perusahaan bernama Substack mengumpulkan $40 juta untuk newsletter,” kenangnya. “Saya berpikir, bagaimana mungkin?” Dia mendaftar untuk melihat apa itu sebenarnya dan akhirnya menulis The Mentor, yang awalnya sebuah eksperimen dan berkembang menjadi renungan tentang strategi dan budaya.
Thomas memperkirakan dia menghabiskan 30% hingga 40% waktunya untuk membaca, baik itu laporan industri, studi kepemimpinan, atau biografi olahraga. “Kombinasi dari membaca mendalam dan bereksperimen terus-menerus—itulah yang benar-benar penting,” katanya. “Itulah yang mendorong pembelajaran, inovasi, dan kepemimpinan.”
Fortune Brainstorm AI kembali ke San Francisco pada 8–9 Desember untuk menyatukan orang-orang terpintar yang kami kenal—teknolog, pengusaha, eksekutif Fortune Global 500, investor, pembuat kebijakan, dan para pemikir brilian di antaranya—untuk mengeksplorasi dan memeriksa pertanyaan paling mendesak tentang AI di momen penting lainnya. Daftar di sini.