Dalam era disruptif yang terus berubah, pasar yang berubah, dan permintaan inovasi yang tak henti-hentinya, salah satu alat terkuat dalam gudang senjata seorang CEO adalah kemampuan untuk membuat yang kompleks menjadi jelas, yang rumit menjadi lancar, dan yang menyulitkan menjadi efisien.
Ketika organisasi berkembang, kompleksitas tak terhindarkan. Produk, platform, kebijakan, metrik, dan alur kerja baru ditambahkan, masing-masing dimaksudkan untuk memecahkan masalah atau mendorong pertumbuhan. Namun, seiring waktu, penambahan ini akan menumpuk dan dapat menciptakan hambatan organisasional yang menghambat inovasi, memperlambat pengambilan keputusan, dan merusak kinerja keuangan serta keterlibatan karyawan. Menurut Bain & Company, kompleksitas berlebih—didefinisikan sebagai kelebihan lapisan, proses, jabatan, dan persetujuan yang melemahkan fokus dan menjauhkan kepemimpinan dari pelanggan—menghabiskan lebih dari 15% dari keuntungan tahunan perusahaan besar. Bagi perusahaan Fortune 500, hal itu dapat diterjemahkan menjadi miliaran yang hilang. Hal ini juga memicu kebingungan di garis depan: Dalam survei McKinsey tahun 2023, 40% responden menyebut ketidakjelasan sebagai penyebab utama ketidakefisienan di organisasi mereka.
Mengatasi tantangan ini memerlukan lebih dari sekadar memangkas birokrasi—hal ini memerlukan pemahaman sistemik terhadap kompleksitas di setiap tingkat organisasi. “Anda tidak dapat merespons secara cerdas terhadap kompleksitas jika Anda tidak memahami apa yang dilakukan oleh kelompok atau tim individu,” kata Christine Barton, kepala BCG’s North America CEO Advisory. Kedua wawasan makro dan mikro sangat penting.
Baru-baru ini, CEO seperti Jamie Dimon dari JPMorgan Chase, Bill Anderson dari Bayer, dan Andy Jassy dari Amazon telah berbicara tentang upaya mereka untuk menghilangkan birokrasi, menyederhanakan operasi, dan membangun organisasi yang berakar pada kejelasan, kecepatan, dan disiplin.
Dalam surat kepada para pemegang saham terbaru, Dimon mendorong tim senior-nya untuk memikirkan kembali dan menyederhanakan cara mereka bekerja. “Pikirkan apa yang bisa Anda lakukan untuk membuat segalanya menjadi lebih baik. Ini adalah bisnis dasar: Bisakah Anda melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit? Apa yang dilakukan unit Anda yang bisa disederhanakan? Atau mungkin Anda melakukan hal-hal yang sebenarnya tidak perlu Anda lakukan sama sekali,” tulisnya. Untuk memperkuat pola pikir tersebut, ia memperkenalkan target efisiensi 10% di seluruh organisasi.
“Saat ini semuanya lebih cepat dan lebih kompleks,” tambah Dimon. “Itu berarti kita harus bergerak lebih cepat, berkoordinasi lebih baik, dan melakukan segalanya dengan kecepatan yang lebih tinggi.”
Ketika Anderson mengemban peran CEO di Bayer, ia dengan cepat membongkar birokrasi yang selama ini melambatkan langkah raksasa farmasi tersebut dan membuat karyawan, dengan kata-katanya, “diberatkan oleh aturan” dan kurang fokus pada pelanggan. Ia menghilangkan hierarki pengambilan keputusan tradisional, siklus perencanaan tahunan, dan struktur organisasi yang kaku, menggantikannya dengan struktur datar yang dibangun di sekitar ribuan tim otonom, masing-masing beroperasi dalam siklus tujuan 90 hari.
“Waktu terus berdetak setiap 90 hari,” katanya kepada podcast Leadership Next milik Fortune pada bulan Februari. “Tidak ada tempat aman untuk bersembunyi di balik target anggaran. Lakukan, lakukan dengan cepat, berikan yang lebih baik untuk pelanggan, gunakan sumber daya yang paling sedikit. Dan kita akan membicarakan bagaimana Anda melakukannya empat kali setahun.”
Ia menambahkan dengan tajam, “Dan, selain itu, rekan-rekan Anda akan menilai Anda.”
Sementara itu, strategi penyederhanaan Jassy di Amazon berpusat pada mengurangi kesenjangan antara kepemimpinan dan pelaksanaan. Pada bulan September tahun lalu, ia mengumumkan rencana untuk meningkatkan rasio kontributor individu ke manajer setidaknya sebesar 15% pada akhir kuartal pertama tahun 2025—sebuah langkah yang ditujukan untuk meratakan organisasi dan mempercepat pengambilan keputusan. Menurut Barton, itu adalah pergeseran yang cerdas. Dengan menciptakan kendali yang sesuai, kata Barton, para pemimpin dapat memberdayakan integrator, mengurangi perilaku yang terpencil, dan memupuk budaya kolaborasi dan akuntabilitas bersama.
Pemimpin-pemimpin ini memperlihatkan apa yang Barton sebut sebagai “perbaikan terus menerus”: eksekutif yang secara berulang kali mengeksaminasi organisasi mereka melalui lensa pembelajaran dan kinerja, menolak menerima kompleksitas sebagai hasil yang tak terelakkan dari skala.
Tidak ada solusi instan untuk pembengkakan organisasi. Namun, dalam ekonomi yang semakin tidak stabil dan cepat bergerak, penyederhanaan adalah suatu keharusan strategis, memungkinkan pemimpin untuk membuka kelincahan, mempertajam fokus, dan mendapatkan keunggulan kompetitif yang langgeng.
Cerita ini awalnya muncul di Fortune.com