Pada bulan November 2024, Olivier Blum menjadi CEO dari Schneider Electric. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1836 dan sekarang dianggap sebagai salah satu perusahaan paling inovatif, berkelanjutan, dan tempat kerja terbaik. Tapi perusahaan ini juga menghadapi tekanan untuk tetap unggul di lingkungan energi yang berubah cepat. Di sini, tarif, AI, kebutuhan listrik yang tumbuh, dan kebijakan tentang keberlanjutan telah menciptakan tantangan baru. Sebelum mengumumkan visi baru untuk Schneider Electric di Kopenhagen, Blum berbicara dengan Fortune tentang rencana besarnya untuk raksasa teknologi energi Prancis ini.
Anda hampir merayakan satu tahun pertama sebagai CEO. Bagaimana pengalamannya?
Hari pertama saya adalah di depan dewan direksi Schneider, dan mereka bertanya kepada saya: Apa yang ada dalam pikiran Anda? Saya bilang, ‘Saya pikir Schneider adalah perusahaan yang hebat. Kami telah mengubah perusahaan, tapi dunia juga berubah. Kami perlu menentukan siklus berikutnya untuk Schneider, bagaimana kami akan mempengaruhi transisi energi ini.’
Dunia tidak pernah begitu tidak stabil dan terpecah belah. Sebagai sebuah perusahaan, kami tidak bisa mempengaruhi dunia luar, tapi kami bisa menyesuaikan perusahaan kami supaya lebih lincah.
Saya pikir kami punya visi yang bagus untuk membedakan Schneider di siklus berikutnya, bagaimana teknologi kami bisa memberikan dampak. Jadi saya merasa baik.
Apakah visi Anda agak berubah dalam satu tahun terakhir?
Itu pertanyaan yang sangat bagus. Ada hal-hal yang terkait dengan geopolitik. Kami melihat pergeseran besar dalam transisi energi: pasokan berubah dengan lebih banyak energi terbarukan di mana-mana, tetapi permintaan juga banyak berubah karena kami mencoba mengalirlistrikan sebagian besar permintaan di semua bagian dunia. Jadi percepatan dalam pasokan dan permintaan ini terjadi lebih cepat dari yang diperkirakan. Itu mengganggu cara kami akan menciptakan teknologi masa depan.
Misalnya, kita hidup di dunia di mana listrik terutama menggunakan arus bolak-balik (AC). Sekarang, akan ada lebih banyak teknologi hybrid AC/DC (arus searah). Lihatlah jumlah pusat data yang dibangun setiap hari. Gangguan teknologi, dibandingkan dengan satu tahun lalu, telah mengalami percepatan yang sangat besar.
Bagaimana dengan AS?
Hampir tidak mungkin untuk menghentikan tren energi terbarukan di AS. Ketika saya berbicara dengan orang-orang yang menjalankan proyek, mereka berkata, ‘Sebagian besar proyek ini akan terjadi.’ Orang-orang sangat bingung dengan arti keberlanjutan. Hari ini, kami menggunakan kata ‘keberlanjutan’ untuk terlalu banyak hal.
Kami selalu berusaha di Schneider untuk membangun perusahaan yang bertanggung jawab dan memiliki dampak positif. Itu artinya, ketika kami ingin mencapai hasil keuangan yang kuat pada kuartal depan, kami selalu mencoba membayangkan bagaimana kami mempengaruhi lingkungan dan ekosistem kami secara positif. Dan ekosistem kami termasuk karyawan, pelanggan, mitra, pemasok, dan negara.
Kami masih ingin menjadi perusahaan yang bertanggung jawab untuk jangka pendek dan panjang. Dulu kami menyebutnya tanggung jawab sosial—itu lebih seperti amal—lalu berubah menjadi keberlanjutan ESG, dan mungkin siklus berikutnya lebih tentang tanggung jawab dampak. Transisi energi bukan hanya untuk dompet Anda atau planet ini, tapi karena permintaan.
Apakah kecemasan tentang menggerakkan transisi ini beralasan?
Jika Anda melihat total gigawatt yang perlu dibangun dalam lima tahun ke depan, jumlahnya sangat besar.
Dimulai dari AS, ada tanda tanya apakah akan ada cukup daya listrik di AS untuk mendukungnya. Anda perlu menyambungkan kembali daya yang tersedia dengan permintaan. Di banyak negara, Anda perlu perizinan untuk memastikan ada proses yang memudahkan orang membangun pusat data. Ketiga, lahan yang tersedia di beberapa wilayah masih menjadi masalah. Anda juga kekurangan tenaga kerja, seperti kontraktor listrik, untuk melaksanakannya. Dua tahun lalu, saya akan menambahkan kapasitas peralatan di industri, tapi saya pikir semua pemain, termasuk Schneider, telah membangun kapasitas sekarang untuk memenuhi permintaan selama tiga tahun ke depan.
Bagaimana Anda ingin orang memandang Schneider Electric?
Jika Anda pikir ini adalah perusahaan penyedia solusi, penyedia peralatan, itu tidak cukup. Kami adalah perusahaan teknologi energi, dan kami adalah mitra teknologi energi Anda. Kami perlu menghubungkan jaringan listrik ke pusat data. Kami memiliki akses ke perusahaan utilitas. Kami memiliki akses ke hyperscaler. Tugas kami adalah memastikan bahwa kami menghubungkan ekosistem orang dan menyediakan teknologi yang akan mewujudkannya. Kami ingin membantu perusahaan utilitas menjadi jauh lebih efisien, untuk menghasilkan lebih banyak daya. Masalah terbesar dengan menghasilkan dan menyalurkan daya dengan bahan bakar fosil adalah Anda kehilangan 50% dari yang Anda hasilkan. Dengan elektrifikasi, 90% dari yang Anda hasilkan dapat digunakan oleh pengguna akhir. Semuanya akan menjadi lebih listrik, lebih otomatis, lebih digital.
Bagaimana pengalaman Anda sebagai kepala bagian sumber daya manusia membentuk pandangan Anda dalam peran ini?
Saya sudah bekerja di perusahaan ini selama 32 tahun. Saya beruntung diangkat sebagai pemimpin cukup awal di karir saya, dan saya selalu percaya bahwa kepemimpinan memiliki dampak yang kuat pada perusahaan. Pada akhirnya, Anda bisa punya teknologi terbaik, merek terbaik. Semuanya benar-benar tentang orang-orang, tentang bagaimana Anda bekerja dengan efektif. Saat kamu jadi CHRO, kamu mundur sedikit, lihat lebih banyak ke pemimpin dan lalu sadar betapa budaya, tingkah laku orang-orang, dipengaruhi dari atas perusahaan. 90% sukses itu tentang pemilihan orang yang akan kamu taruh di pekerjaan.
Bagaimana cara kamu mengubah nada di internal untuk percepat kecepatan transformasi?
Ada tiga hal yang saya fokuskan: kinerja, kesederhanaan dan kecepatan pengambilan keputusan. Yang paling penting adalah pengambilan keputusan. Ketika kamu di perusahaan sangat besar, di mana kepemimpinan sangat berkomitmen, kamu cenderung kompleks dan itu bisa pengaruhi kelincahanmu untuk buat keputusan cepat dan jalankan keputusan itu. Jadi yang saya coba lakukan identifikasi pembuat keputusan; kita tidak bisa punya terlalu banyak koki di dapur.
Selalu ada premium untuk perusahaan yang akan bergerak cepat—kecepatan di atas kesempurnaan dan eksekusi. Selalu lebih mudah bergerak cepat dan benarkan daripada coba rencanakan berbulan-bulan untuk cari tahu bagaimana masa depan bisa terlihat. Dan dunia sangat tidak pasti hari ini sehingga saya percaya penting untuk berdayakan orang-orang yang sedekat mungkin dengan aksi. Itu sebabnya saya ubah cara kami operasi dari sudut pandang organisasi.
CEO Novartis bilang ke saya baru-baru ini, semakin kompleks lingkungan eksternal, semakin penting untuk punya kesederhanaan di internal.
Kami mulai beberapa tahun lalu, tapi saya percepat bahwa kami akan ke level berikutnya dari regionalisasi Schneider. Kamu punya tim regional, biasanya tim komersial, di mana-mana di dunia. Tapi kapanpun kamu datang ke rantai pasok, bahkan R&D atau keuangan, kamu masuk organisasi global. Jadi yang kami lakukan di Schneider adalah buat model multi-hub untuk regionalisasikan sebanyak mungkin semua yang global.
Saya bangun empat wilayah kami—itu Amerika Utara, China/Asia, Eropa, dan wilayah internasional, mulai dari sini dari timur tengah. Saya ingin pastikan bahwa setiap wilayah punya di pusatnya rantai pasok, pusat eksekusi regional untuk proyek dan komersial. Jadi orang yang kerja di level regional bisa tangani 80% dari yang harus mereka lakukan. Saya hanya definisikan di internal, di mana 20% hal yang harus benar-benar global: dalam strategi, alokasi sumber daya, M&A, teknologi, platform, hal-hal semacam itu. Tapi untuk sisanya, kami coba bangun hub regional ini yang independen tapi terhubung. Bukan saya potong Schneider jadi empat bagian. Saya masih simpan satu lapisan yang umum tapi regionalisasikan sebanyak yang kami bisa untuk ciptakan pemberdayaan dan kecepatan dalam cara kami kelola perusahaan. Dunia sangat terpecah dan berbeda sehingga model global yang kita semua pelajari selama 20 tahun terakhir sudah usang.
Bagaimana kamu bermitra secara berbeda?
Kami belajar sangat awal di perusahaan kami bahwa jika kamu ingin punya cakupan pasar yang sangat kuat, kamu perlu partner komersial. Dengan semua transformasi teknologi—elektrifikasi, otomatisasi, digitalisasi—yang butuh ekosistem. Jadi kemitraan teknologi semakin penting untuk Schneider. Pusat data punya peluang pertumbuhan tercepat, jadi kami, tentu saja, bermitra dengan hyperscaler. Mereka adalah pelanggan kami tapi kami perlu bermitra dengan Nvidia untuk pahami teknologi yang mereka akan kembangkan untuk masa depan, untuk pastikan kami bisa adaptasi teknologi kami sendiri dan bawa solusi ke hyperscaler.
Apa dampak AI?
AI bantu tangkap sejumlah data yang kami buat lebih banyak nilai untuk pelanggan. Kamu bisa mulai, contohnya, untuk lakukan perawatan preventif dan sebagainya. AI Agen akan otomatisasi itu bahkan lebih dan akan berikan bahkan lebih banyak nasihat. Kompleksitas proses akan tentukan seberapa cepat kamu bisa lakukan itu. Perawatan pelanggan selalu contoh penggunaan sederhana. Ketika kamu pergi ke proses teknologi dalam, saya bisa bilang itu butuh banyak waktu. Itu tidak berarti bahwa AI tidak akan bantu, tapi pergi ke level di mana semuanya akan diganti oleh AI Agen di beberapa segmen itu akan butuh pasti banyak waktu. Di beberapa aplikasi kompleks, kamu akan terus punya perangkat lunak untuk 20 tahun ke depan.