Selama dekade terakhir, semakin banyak CFO yang pindah ke posisi CEO karena posisi tersebut berkembang untuk mencakup tanggung jawab strategis dan kepemimpinan yang lebih besar. Ini mencerminkan tuntutan yang semakin meningkat untuk eksekutif yang mampu menavigasi volatilitas ekonomi dengan disiplin keuangan.
Pada paruh pertama tahun 2024, 7,1% dari CEO di perusahaan Fortune 500 dan S&P 500 berasal dari peran CFO, naik dari 5,3% pada tahun 2013.
Namun, meskipun banyak CEO Fortune 500 memiliki latar belakang keuangan, transisi tersebut tidak selalu lancar karena keterampilan CFO tidak selalu sejalan dengan kepemimpinan, visi, dan toleransi risiko yang diperlukan untuk menjadi CEO yang efektif.
“Secara historis, CFO diandalkan untuk menjadi hitam dan putih dan berdasarkan angka, padahal sebenarnya, seorang CEO adalah orang yang harus menavigasi melalui area abu-abu,” kata Jeff Herzog, presiden perusahaan rekrutmen eksekutif FPC National. CEO yang sukses mampu berkembang dalam ambiguitas—kemampuan yang seringkali lebih alami dimiliki oleh mereka dengan pengalaman lintas fungsi daripada fokus keuangan yang sempit.
Hardik Sheth, yang memimpin BCG’s Center for CFO Excellence di Amerika Utara, memperingatkan bahwa disiplin keuangan seorang CFO dapat menjadi ketergantungan dalam peran CEO. Ketergantungan berlebihan pada angka dan pemikiran kuantitatif dapat menciptakan titik buta dalam area seperti visi, talenta, dan budaya perusahaan.
Joanna Startek, chief commercial officer di konsultan kepemimpinan RHR International, menyoroti kekhawatiran ini, mencatat bahwa banyak CFO menganggap bahwa mereka siap untuk peran teratas hanya karena mereka telah bekerja dekat dengan CEO.
“Saya telah melihat banyak CFO yang melebih-lebihkan kesiapannya,” kata Startek. “Mereka duduk begitu dekat dengan CEO sehingga mereka merasa tahu apa yang harus dilakukan untuk mendorong kesuksesan perusahaan, tetapi mereka belum tentu telah menanggung beban pertumbuhan juga.”
Mengamati dan belajar dari CEO saja tidak cukup. Mereka yang berhasil bertransisi dari kepala keuangan ke kantor pusat telah mengambil tanggung jawab strategi, manajemen P&L, dan operasional sambil mengasah keterampilan interpersonal yang kuat. CFO yang gagal mengembangkan latar belakang bisnis yang beragam dan keterampilan komunikasi yang efektif sejak awal karir mereka sering kesulitan memperluas keahlian mereka secara retrospektif.
Kathy Pattillo, mitra manajemen di Boyden, menekankan bahwa keterampilan lunak—seperti menjadi pendengar yang perhatian dan memiliki kepribadian yang menarik—merupakan salah satu sifat paling kritis dari CFO yang berhasil sebagai CEO.
“Ada banyak pemimpin keuangan yang secara sederhana tidak memiliki kepribadian tersebut, dan Anda tidak bisa pergi ke sekolah dan belajar itu.”
Peran CFO sebagai pemangkas biaya daripada penggerak pertumbuhan juga menimbulkan tantangan bagi mereka yang menjabat sebagai CEO. Bahkan, CFO yang berubah menjadi CEO, rata-rata, lebih lambat dalam mendorong pertumbuhan pendapatan dibandingkan dengan mereka dari latar belakang lain. Penelitian dari Spencer Stuart menemukan bahwa hanya 8% dari CFO yang menjadi CEO memimpin perusahaan mereka ke kinerja kuartil atas, sedangkan CEO “leapfrog”—mereka yang dipromosikan dari dua atau lebih level di bawahnya—dan CEO divisi memiliki peluang yang jauh lebih tinggi untuk melebihi kinerja.
CFO sering memiliki pola pikir analitis yang menghindari risiko, yang merupakan aset bagi seorang kepala keuangan tetapi dapat menjadi hambatan dalam peran CEO. “Ini tidak hanya tentang mengelola angka. CEO perlu membuat pilihan cepat dan berpikir ke depan yang berdampak pada pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang,” kata Çağrı Alkaya, ketua global dewan di Stanton Chase. CFO yang kesulitan untuk melawan minimasi risiko mungkin menemukan sulit untuk berhasil di kantor pusat.
Terbuka, kebutuhan industri dan perusahaan tertentu juga membentuk seberapa baik seorang CFO berhasil sebagai CEO. CFO yang berubah menjadi CEO paling umum terjadi di industri keuangan, energi, konsumen, dan jasa, di mana bisnis sangat dipengaruhi oleh angka-angka. Namun, di industri di mana inovasi dan mengambil risiko penting, yaitu teknologi dan kesehatan, jalur karir ini kurang umum.
Mantan CFO Intel yang menjadi CEO, Bob Swan, merupakan contoh dari tantangan ini. Meskipun dipuji karena keahlian keuangannya, ia kesulitan dalam mendorong inovasi dan merespons pergeseran pasar di perusahaan teknologi tersebut, akhirnya menyebabkan penurunan kinerja Intel.
Tentu saja, tidak ada faktor tunggal yang menentukan apakah seorang CFO akan berhasil atau gagal sebagai CEO. Namun, tanpa pemahaman yang mendalam tentang fungsi bisnis di luar keuangan, CFO yang menjadi CEO berisiko mengalami kesenjangan pengetahuan kritis yang dapat membatasi efektivitas mereka.
Cerita ini awalnya ditampilkan di Fortune.com
\