Shilpan Amin berada di inti operasional General Motors. Sebagai kepala pengadaan dan rantai pasok global, tanggung jawabnya mencakup bidang teknik, manufaktur, keuangan, dan jaringan pemasok perusahaan yang sangat besar. Pada skala GM, pengadaan bukan sekedar membeli suku cadang. Hal itu menentukan bagaimana modal digunakan, bagaimana risiko diharga dan diserap, secepat apa kendaraan berpindah dari desain ke peluncuran, dan bagaimana perusahaan menghadapi guncangan geopolitik sambil melindungi margin jangka panjang.
Dalam industri yang berubah oleh elektrifikasi, kelangkaan semikonduktor, dan gejolak geopolitik, ketepatan operasional bisa menjadi keunggulan kompetitif.
Karier Amin meliputi pemasaran, teknik, manufaktur, dan rantai pasok, serangkaian peran yang telah memperluas pandangannya tentang cara perusahaan beroperasi. Bergerak melintasi disiplin komersial dan operasional memberinya pandangan tentang bagaimana keputusan di satu fungsi berdampak pada fungsi lainnya. Benang merahnya, katanya, adalah perhatian pada lingkungan yang ia ciptakan. Dia tidak menyederhanakan kepemimpinan hanya untuk mencapai target triwulanan. Dia fokus pada apakah tim memahami bagaimana pekerjaan mereka terhubung ke tujuan perusahaan dan apakah koneksi itu jelas bagi orang lain.
“Budaya sebenarnya lebih penting daripada mengukur hasil,” kata Amin dalam sebuah percakapan luas untuk seri Fortune Next to Lead. “Jika Anda menciptakan budaya yang kuat dan lingkungan di mana setiap orang dapat membawa diri terbaik mereka untuk bekerja, hasilnya akan datang. Bahkan, hasilnya akan melampaui ekspektasi siapa pun.”
Bagi Amin, budaya adalah hal operasional. Itu terlihat dalam apakah informasi bergerak melintasi fungsi-fungsi dan apakah kemajuan terlihat di luar satu tim saja. Di perusahaan sebesar GM, kejelasanlah yang memungkinkan strategi diterjemahkan menjadi eksekusi yang terkoordinasi.
Dalam dekade pertamanya di GM, Amin memimpin peluncuran produk pertamanya setelah pindah ke divisi teknik interior. Dia percaya programnya berada di jalur yang benar. Yang gagal dia lakukan, kenangnya, adalah membuat kemajuan tim teknik terlihat oleh bagian organisasi lainnya.
“Karena itu, hal itu menciptakan kecemasan di bagian lain organisasi,” kata Amin.
Seorang pemimpin manufaktur kemudian mengatakan kepada Amin bahwa dia hampir memintanya untuk pergi sampai komunikasi yang lebih jelas membuat kontribusi timnya menjadi eksplisit. Masalahnya bukan kinerja teknis, tetapi penerjemahan. Fungsi lain tidak bisa melihat bagaimana pekerjaan teknik memajukan bisnis yang lebih luas, dan keterputusan itu menciptakan gesekan.
Pelajaran yang didapat terbukti langgeng: Hasil kuat dalam satu fungsi saja tidak cukup jika rekan tidak dapat menghubungkan pekerjaan itu dengan tujuan bersama. Di organisasi besar, visibilitas dan keselarasan adalah kebutuhan operasional.
Setelah pengalaman itu, Amin menjadikannya prioritas untuk menjelaskan pekerjaan timnya di berbagai fungsi dan memberikan umpan balik langsung yang memperkuat kinerja. Dia juga memberi kredit kepada CEO GM Mary Barra karena memperkuat standar yang membentuk cara dia memimpin rapat: “Saat kamu datang ke meja, saat kamu berada di rapat, kamu perlu meninggalkan jabatan dan peranmu di pintu.”
Di perusahaan besar, Amin percaya hierarki dapat memperlambat keputusan. Menghilangkan jabatan mengubah dinamika di dalam ruangan dan meningkatkan kualitas pertemuan kelompok.
Ekspektasi itu sekarang mendefinisikan timnya. Dia mencari pemimpin yang berani dan bersedia menyatakan pandangan mereka dengan jelas, bahkan ketika itu bertentangan dengan pendapat yang berlaku.
Sebuah studi kasus yang dia temui selama program pendidikan eksekutif di Universitas Stanford memperkuat poin ini. Suara yang paling tenang dapat membentuk hasil sebuah keputusan dengan berarti, jadi para pemimpin harus menyusun rapat agar suara-suara itu didengar.
Dalam rantai pasok yang kompleks, Amin melihat perbedaan pendapat yang ditekan sebagai sumber risiko. Dia mengharapkan debat yang ketat sebelum keputusan dibuat dan keselarasan penuh sesudahnya. Ketegangan adalah bagian dari eksekusi, argumentnya, dan begitu keputusan dibuat, tim bergerak.
Dia menerapkan standar yang sama pada dirinya sendiri: “Saya suka berdebat, dan kadang-kadang saya berdebat, dan saya katakan ini kepada tim saya secara terbuka, saya akan menyampaikan perspektif yang sebenarnya tidak saya percayai, hanya untuk memastikan semua sudut pandang terpikirkan.”