Seorang direktur komunikasi berumur 30-an akhir yang kerja di sektor publik bilang, “Saya akhirnya masuk UGD.” Dia cerita bangun dari mimpi buruk dengan sakit dada, rasa kesemutan di lengan kiri, dan susah napas. Dia yakin kalo dia kena serangan jantung. Karena pekerjaannya berhubungan dengan publik, dia minta anonim. Dokter diagnosa dia kena serangan panik, tapi terapisnya bilang ini berhubungan dengan kelelahan (burnout) karena stres di tempat kerj.
Intinya, terapisnya bilang, ‘Organisasi kamu punya kesalahan, mereka yang menyebabkan ini.’
Seperti dilaporkan Fortune bulan Juli, generasi milenial jadi kelompok manager terbanyak di tahun 2025, menggeser Gen X. Tapi apa artinya untuk “generasi burnout” ini yang sekarang memimpin? Mereka memimpin dalam situasi yang sangat beda dari bos-bos mereka dulu, dan seringnya tanpa bimbingan yang cukup.
Fortune sudah dengar dari lebih dari selusin manager milenial dalam tiga bulan terakhir. Mereka bilang sekarang mereka terjepit antara ekspektasi cara lama, tekanan modern, dan tren kerja baru. Banyak yang minta anonim untuk bicara jujur tentang perjuangan mereka.
Beberapa keluhan yang umum muncul: Milenial dulu mau kerja untuk organisasi dan pemimpin yang peduli. Sekarang, mereka yang menerima ekspektasi yang lebih tinggi dari bawahan Gen Z. Mereka juga mengalami krisis mentor, karena sedikit yang punya contoh kepemimpinan yang baik atau latihan khusus untuk tanggung jawab mereka. Di garis depan krisis burnout, manager milenial mencoba model empati dan fleksibilitas baru, tapi sering dengan harga diri mereka sendiri.
### ‘Tidak terlalu siap’
“Generasi milenial tidak terlalu siap untuk mengambil alih dan… memimpin semua tenaga kerja,” kata Andrew Rotz, seorang penasihat keuangan. Dia bandingkan dengan pengalamannya di Angkatan Laut AS. Di militer, kamu dapat pelatihan langsung untuk memimpin organisasi yang lebih besar. Di sektor swasta, rasanya lebih seperti, “Kamu sudah lama di sini, kerjamu bagus, ini promosi.” Itu tidak menumbuhkan kepercayaan.
Rotz, yang umurnya akhir 30-an, bilang dia tidak bilang militer itu sempurna, tapi lebih baik dari proses sipil manapun. Dia minta perusahaan untuk lebih transparan, karena sering keputusan besar dibuat berdasarkan pendapat yang belum matang. Dia pernah bertanggung jawab untuk merekrut dan melatih tim dalam 45 hari setelah dia mulai kerja, tanpa tahu tujuan atau metriknya karena tidak diajak dalam strateginya. Akhirnya yang ada hanya saling menyalahkan dan stres saat tim barunya tidak bisa memenuhi deadline. Rotz juga bilang dia akan dipanggil lagi tugas aktif dan mungkin dikirim ke luar negeri.
Banyak yang wawancara cerita tentang ambisi yang ditinggalkan atau tidak mau naik jabatan lagi. “Saya tidak tertarik sama sekali untuk naik,” kata direktur komunikasi yang masuk UGD tadi. “Saya mengelola dengan empati dan fleksibilitas, tapi di atas masih sikap kaku,” katanya. Manager menengah yang peduli staff terjepit antara atitude gaya lama dan generasi muda yang menolak tangga karier tradisional. Dia khawatir dengan generasi pemimpin berikutnya karena manager milenial sudah begitu lelah, dan ambisinya sendiri sudah habis.
Jane Swift, mantan gubernur Massachusetts yang sekarang memimpin sebuah LSM, bilang hilangnya program pelatihan terstruktur dan perencanaan penerus adalah krisis yang sedang terjadi. “Kita menghapus semua program pelatihan ini, dan itu terjadi ketika kita berhenti memiliki tangga pekerjaan, kan?” Ini masalah non-partisan, lebih besar dari sekedar menyalahkan pekerja. Dia jelaskan masalah ayam-atau-telur dimana perusahaan berhenti setia pada karyawan, tapi karyawan juga sadar mereka harus pindah kerja untuk maju. Akhirnya, tidak ada “tangga pekerjaan” seperti dulu. “Kita tidak melatih orang sebagai manager, jadi kita harus memecahkan itu,” tapi pelatihan untuk pemula juga kurang. Dia merasa heran ngobrol dengan pemimpin bisnis, karena pekerjaan entry-level diambil alih AI, tapi kebanyakan dari mereka tetap mau orang yang sudah berpengalaman. Perempuan itu bilang, “Gak ada yang ngelatih generasi milenial jadi manajer, soalnya kita udah hapus program-program pelatihan itu.”
Para ahli ekonomi makin sering ngomongin kemungkinan bahwa tangga menuju kesuksesan mungkin berubah bentuk di tahun 2020-an. Alex Bryson dari University College London, yang fokus pada rasa “putus asa” Gen Z yang meningkat, bilang ke Fortune bahwa dia nemu kutipan yang menarik dalam pekerjaannya: “Buat naik tangga, bagi sebagian mereka, rasanya kayak ada yang nahannya udah diambil.”
Nick Maggiulli, seorang penulis best-seller New York Times, bilang ke Fortune bahwa “ada sesuatu yang aneh terjadi” karena ekonomi “gak dibangun untuk hadapi sebanyak ini orang dengan uang sebanyak ini.” Dia bilang tangga kekayaan gak dimaksudkan untuk dinaiki selamanya, dan kamu sering perlu mundur dan tanya diri sendiri: “Apakah aku perlu terus naik? Apa ini tepat untukku?”
### Perasaan hampa
Beberapa manajer milenial mendeskripsikan momen di mana mereka nabrak batas; dapat lebih banyak uang atau status tapi gak nambah bahagia, malah sering bawa lebih banyak masalah. Seorang direktur radiologi berumur 37 tahun di Massachusetts bilang gajinya udah naik beberapa kali dan sekarang dua kali lipat dari 10 tahun lalu, tapi setelah mencapai titik tertentu sekitar $150,000, dia berhenti ngerasakan dampak pendapatan yang lebih tinggi. “Aku masih ngerasain hal yang sama … mungkin sama bahagia atau enggaknya.”
Dia ingat satu kali dapat promosi, “rasanya kayak hampa. Aku ingat hari bosku kasih [syarat keuangan] dan gak ada yang beda. Aku cuma mikir, ‘Sekarang aku punya lebih banyak hal untuk diselesaikan, lebih banyak masalah.'”
Di sektor kesehatan, pendidikan, teknologi, dan nirlaba, para manajer mendeskripsikan siklus kepergian karyawan, perubahan kebijakan, dan ekspektasi yang makin tinggi dari atasan. Sebagian karena pandemi. Seorang direktur komunikasi yang pernah masuk UGD karena stres bilang dia percaya perlu untuk “melambat” setelah pandemi berakhir, tapi dia liat manajer dari generasi lebih tua sadar, “Oh, ternyata mereka bisa kerja sekeras itu.”
Dia bilang perintah balik ke kantor dirancang untuk 5% karyawan dengan kinerja terendah, bukan yang terbaik, dan ini terbalik.
Seorang insinyur perangkat lunak di perusahaan teknologi besar gambarkan gejolak emosi setelah pandemi. “Beberapa tahun terakhir ini berat, jujur aja, dengan PHK dan banyak ketidakpastian, dan balik ke kantor.” Dia bilang dia punya “beberapa percakapan yang sangat sulit” tentang berakhirnya kerja remote, ditambah dia harus pertahankan standar yang sangat tinggi di perusahaan yang dia sebut kejam. “Jadi hebat di perusahaan lain itu gak cukup untuk di sini.”
Dia bilang di antara rekan-rekan manajernya udah muncul humor gelap, mereka terbuka ngobrolin proyek wirausaha apa yang akan dimulai saat PHK yang pasti datang nanti. Saluran Slack mereka disebut #beli-bisnis-kecil, dan itu berkembang dari saluran tempat mereka ngobrolin betapa mereka benci berakhirnya kebijakan kerja remote. “Kita semua harus mikirin apa selanjutnya, dan kita kayak, ‘Oke, keren, bisnis apa yang akan kita mulai? Ketika, pasti, kamu tau …. Semua orang tau apa yang akan terjadi.'” Dia nambahin tentang keadaan dia dan manajer lain: “Kami pasti terjepit.”
### Hari kesehatan mental
Kaylan, seorang manajer berumur 38 tahun yang pimpin tim di sistem kesehatan besar, juga cerita bagaimana kekurangan staf yang terus-menerus bawa risiko medis. Menyebut dirinya “berprestasi tinggi,” dia bilang ketika sebagian besar timnya mengerjakan tiga proyek dalam sehari, “pada satu titik aku mungkin mengerjakan 15 proyek berbeda.”
Dia bilang dia berhenti dan evaluasi beban kerjanya ketika direktur-nya sendiri dirawat di rumah sakit. Mengacu pada orang itu sebagai figur mentor yang dukung pertumbuhan dan kariernya, dia bilang direktur-nya tidak jelaskan detail kunjungan rumah sakitnya, tapi dia curiga itu karena stres. “Itu buka mataku dan buatku bilang, ‘Aku gak mau capek sampai titik dimana aku sangat stres dan akhirnya masuk rumah sakit juga.'” Dia bilang dia gunakan itu sebagai tanda untuk mulai bekerja dengan terapis dan bicara tentang cara menerapkan batasan untuk cara kerja yang lebih sehat.
Mengingat hubungan dekat mereka, dia bilang itu “tanda peringatan” untuk mereka berdua, dan mereka bercanda tentang kesehatan mental, agak kelam. Dia bilang dia punya banyak hari cuti yang belum dipakai dan “Aku bercanda bilang ke direktur-ku bahwa itu adalah ‘hariku untuk waras.’ Dan dia ketawa, karena dia kayak, ‘Aku mungkin harus ambil beberapa hari untuk waras bersamamu.'” Dia klarifikasi bahwa itu sebenarnya cuma “hari kesehatan mental,” tapi dia dan direktur-nya lebih baik dalam memberi nasihat baik daripada menjalaninya. Dia bilang dia pikir tenaga kerja secara umum harus mulai melakukan sesuatu secara berbeda “jadi kita gak semua berakhir di rumah sakit karena stres.”
### Mitos dan jebakan bos yang ‘asik’
Ada juga ketegangan aneh dalam gaya manajemen milenial: Bertekad untuk tidak meniru pendekatan kaku dan hierarkis pendahulu Gen X dan boomer mereka, milenial sering berusaha jadi “bos yang asik”—terbuka, transparan, dan suportif. Tapi sumber bilang ke Fortune pendekatan ini bisa buat kabur batas antara kepemimpinan dan persahabatan, dan menciptakan kerentanan baru.
Direktur radiologi itu gambarkan awal karier manajerialnya mirip dengan yang Rotz deskripsikan: seseorang yang tampak capable yang dinaikkan tanpa banyak pelatihan atau bimbingan. Dia bilang, waktu umurnya pertengahan 20-an, dia “dipaksa masuk ke posisi pemimpin agak ga mau sebenarnya.” Dia cerita kurangnya mentor yang benar-benar hebat, tapi dia pernah dapat bimbingan bagus di sisi klinis kerjanya. Salah satu bosnya dulu sangat bagus “tapi juga punya tanggung jawab sangat besar, jadi pertemuan berdua kami jadi lebih soal operasional dan kurang tentang perkembangan pribadi saya.” Bos itu mengirim dia ke program kepemimpinan selama enam bulan yang masih pengaruhi gaya manajemennya sampai sekarang: “Itu bagus banget.”
Tapi, sebagai staf biasa, dia bilang dia mengalami “program penerimaan yang payah” dan dia berusaha memperbaikinya waktu dia sendiri masuk jadi manajer.
Direktur radiologi itu bilang dia susah selama beberapa tahun mengatur orang yang awalnya adalah teman sejawatnya, coba seimbangkan jadi “pemimpin yang asik” dan menjalani situasi sebagai figur berwewenang baru. “Saya biarkan batasnya jadi tidak jelas karena saya bisa pertahankan beberapa orang yang masih teman saya,” katanya. “Saya akhirnya harus mulai buat batasan karena satu teman saya [yang juga anak buah] suka kirim saya SMS, bilang, ‘Hey, saya mabuk berat’.”
Seorang insinyur senior di Netflix bedakan antara milenial yang coba jadi “bos yang asik atau bos yang kayak teman” dan rekan Gen X mereka yang lebih pendiam: “Manajer saya yang milenial jauh lebih ngerti sisi manusianya… tapi batasannya selalu jelas.” Dia bilang ini soal beban kerja yang “intens” yang bisa melebar jauh di luar jam kerja tradisional 9-to-5. “Kalau kita kerja lembur suatu hari, kita datang lebih siang besoknya, atau semacamnya. Bisa jadi intens karena kamu akhirnya mikirin kerjaan waktu di luar, soalnya banyak banget yang terjadi.”
Heather Hagen, direktur layanan kepegawaian di sebuah nirlaba di Colorado, bicara positif tentang bimbingan yang dia terima dan soal memimpin dengan empati untuk timnya. Hagen bilang dia tertarik dengan ide bahwa milenial pakai “topeng” sebagai manajer, yang kadang copot waktu mereka bersikap tegas pada anak buahnya. Dia bilang dia pilih untuk ambil lebih banyak tanggung jawab di kerja agar stafnya tidak kelelahan, tapi dia akui bahwa dia menciptakan budaya ekspektasi yang lebih tinggi untuk anak buahnya. “Mungkin itu agak egois pada akhirnya, karena saya tahu kalau saya punya tim yang solid yang mengerjakan tugasnya, saya tidak perlu urus kelelahan orang lain, atau orang lain yang keluar.” Dia gambarkan sebagai “Saya ingin ini untuk kamu, tapi juga, kalau semuanya gagal, itu akan sangat jadi masalah buat saya.”
Hagen bilang dia belajar lebih awal di kariernya waktu “semacam cadangannya terbuka.” Seorang mantan direktur eksekutif bilang padanya “realita keuangan” akan selalu tentukan prioritas manajemen, bahkan di nirlaba. Dia nambah bahwa dia pikir banyak manajer milenial paham ini, tapi mereka masih tampak ingin “bungkus dengan cara yang terasa lebih peduli dan tulus untuk tim kami.”
Apakah Anda seorang milenial yang jadi manajer, atau punya manajer seorang milenial? Fortune ingin dengar dari Anda: hubungi di [email protected].