Charlie Scharf ingat, dokumen itu panjang sekali, ada 3.162 halaman. Isinya ada 6.000 tugas dan dikerjakan oleh 28.000 orang. Dokumen yang sangat panjang ini adalah rencana untuk menyelamatkan Wells Fargo, dibuat oleh Scharf dan timnya tak lama setelah dia jadi CEO pada Oktober 2019.
Saat itu, Wells Fargo sedang menghadapi masalah besar dari pemerintah. Ada skandal terkenal yang mempermalukan nama bank itu, yaitu mereka membuat rekening palsu dan tidak perlu bagi jutaan nasabah. Hal ini berujung pada hukuman keras dari Federal Reserve: mereka membatasi jumlah aset Wells Fargo, yang membuat bank ini susah mendapatkan simpanan uang dari nasabah—hal yang sangat penting untuk bisnis bank.
Prosesnya sangat melelahkan. Scharf ingat, setiap Senin pagi dia memimpin rapat selama dua jam bersama 15 anggota komite. Mereka membahas kemajuan setiap bagian. "Charlie akan bertanya, ‘Kenapa targetnya tidak tercapai? Kenapa kita tertinggal?’" cerita salah satu anggota tim. Dia akan terus menuntut para eksekutif yang tertinggal untuk memberikan rencana perbaikan minggu depan. Mereka yang tidak bisa mengikuti, tidak bertahan lama.
Di awal masa jabatannya, Scharf sering dapat email keras dari pemerintah yang menuntut kemajuan lebih cepat. "Saya sudah bekerja keras sepanjang minggu, lalu Jumat sore dapat surat resmi seperti itu," kenangnya. "Bahasa dalam emailnya sangat kasar. Saya tidak ingin bekerja Jumat malam kalau tidak penting. Saya ingin bersantai dengan keluarga. Jadi, saya biasanya tidak buka email itu sampai Sabtu atau Minggu."
Tugas menyelamatkan bank ini terlihat mustahil. Banyak investor yang pesimis. Warren Buffett, yang perusahaannya (Berkshire Hathaway) sudah lama investasi di Wells Fargo, marah pada manajemen sebelumnya karena mengabaikan skandal itu. Dia akhirnya menjual semua sahamnya. Harga saham Wells Fargo anjlok dua-per tiga, dari $322 miliar menjadi hanya $88 miliar. Bahkan ada anggota Kongres yang minta bank ini dibagi-bagi karena dinilai terlalu besar untuk dikelola.
Scharf mengakui, sebagai seorang banker, dia belum pernah menghadapi tantangan seberat ini. "Saya tahu tantangannya besar, tapi ternyata jauh lebih buruk dari yang saya kira… Tekanan dari pemerintah dan dunia politik sangatlah berat," ujarnya. Dia ditugaskan untuk memulihkan perusahaan, tapi malah ada kemungkinan regulator akan membubarkan salah satu institusi keuangan paling legendaris di Amerika.
Scharf sudah mempersiapkan diri untuk pekerjaan ini seumur hidupnya
Scharf sedang duduk di sofa di kantornya, dengan jendela besar yang menghadap ke distrik Wall Street—tempat dia bekerja sejak remaja. Patung Liberty terlihat kecil di kejauhan. Dia memakai jeans dan sepatu kets, rambut putihnya rapi, dan tanpa kacamata bulatnya yang khas.
Pekerjaan menyelamatkan Wells Fargo cocok untuk Scharf karena satu alasan dasar: Dia sudah latihan untuk tugas seperti ini sepanjang kariernya. Dia tumbuh besar di dunia Wall Street. Ayahnya adalah pialang saham. Sejak umur 13 tahun, Charlie di musim panas ikut ayahnya pergi kerja dari rumah mereka di Westfield, New Jersey, ke kantor ayahnya. "Kami turun dari kereta di World Trade Center, lalu dia ke gedungnya dan saya ke gedung saya," kenangnya. Pekerjaan remajanya termasuk memasukkan data dan bekerja di brankas sekuritas.
Saat kuliah di Johns Hopkins University, Scharf mulai melamar kerja di perusahaan keuangan ternama. Tapi ayahnya menyarankan pilihan yang tidak biasa, yang akhirnya menentukan jalan kariernya. Ayahnya bilang, "Ada orang hebat bernama Sandy Weill yang membangun tim manajemen kuat di perusahaan kecil bernama Commercial Credit di Baltimore. Kamu harus bergaul dengan orang-orang hebat." Ayahnya punya sepupu yang kenal ayahnya Jamie Dimon, dan berhasil memberikan resume Charlie kepada Dimon, yang saat itu adalah CFO di perusahaan itu.
Pada Maret 1987, Scharf menghabiskan sore hari untuk wawancara di Commercial Credit bersama Jamie Dimon dan beberapa eksekutif lain. "Sebelum saya pergi, Jamie datang dan bilang, ‘Kami akan menawarmu pekerjaan.’ Saya kemudian tahu, dengan langsung menerima saya, dia ingin membuktikan bahwa Commercial Credit bukan perusahaan lamban yang sudah lama tidak merekrut anak muda." Dimon sendiri ingat bahwa Scharf sejak muda sudah kritis. "Saya kirim dia ke berbagai bagian, dan dia selalu pulang dan bilang, ‘Bagian ini berantakan, bagian itu parah.’ Dia selalu kritis. Jadi saya bilang, ‘Oke, kamu akan kerja untuk saya sebagai asisten. Saya ingin lihat kemampuanmu.’"
Suasana kantor Commercial Credit seperti tempat kosong dan mengejutkan bagi Scharf yang baru lulus. "Kantor dan Jamie sendiri tidak terlihat seperti perusahaan pada umumnya," katanya. Para pegawai santai di sofa beludru merah yang sudah tua, mesin faks selalu rusak, dan AC-nya sudah tua dan berisik. "Orang-orang merokok sambil berjalan, memang zamannya begitu," kata Scott Powell, COO Wells Fargo yang juga bekerja di perusahaan itu saat masih muda. Dengan panggilan "the Kid", Dimon punya rambut yang tidak teratur yang cocok dengan kepribadiannya yang sangat energik. Scharf ingat, Dimon akan berteriak perintah ke "sebuah kotak suara besar dan kuno, seperti di film Charlie’s Angels". Cara komunikasi Dimon dan Weill, kata Scharf, adalah dengan saling berteriak sampai mereka mencapai kesepakatan.
Serangkaian peran dengan lebih banyak tanggung jawab menyusul—termasuk mengikuti Dimon ke Bank One di Chicago setelah perselisihannya yang terkenal dengan Weill. Akhirnya di tahun 2012, Visa menghubunginya dan menjadikan Scharf CEO-nya, peran yang dia jalani dengan baik sebelum tiba-tiba pergi untuk, katanya, membantu anggota keluarga dekat melewati perjalanan hidup yang sulit. Dia menambahkan, “Ketika CEO bilang mereka pergi ‘untuk alasan pribadi’, biasanya artinya mereka dipecat atau berselingkuh. Tapi bagi saya, benar-benar alasannya pribadi,” katanya. “Dan saya tidak akan pernah menyesalinya.”
Scharf belajar banyak dari gaya manajemen Dimon yang sangat intens, super detail, dan langsung mengontrol segalanya. Tapi kualitas pribadi mantan bosnya itulah yang paling mengesankan dan mempengaruhinya. “Yang akhirnya saya sadari selama bertahun-tahun adalah ada perbedaan besar antara menjadi manajer yang baik dan pemimpin yang baik,” tegasnya. “Menjadi pemimpin yang baik berarti kamu menginspirasi orang dengan apa yang kamu lakukan dan caramu melakukannya, caramu bersikap, sehingga mereka ingin mengikutimu ke pekerjaan yang sangat sulit hanya karena mereka percaya padamu. Itulah Jamie.”
Sementara Dimon sangat dramatis, Scharf jarang menaikan suaranya dalam rapat, bahkan ketika dia tidak senang. “Dia sangat ahli dalam menenangkan situasi untuk menemukan solusi,” kata seseorang yang pernah bekerja dengan Scharf.
Namun, Scharf sama tegas dan blak-blakannya seperti Dimon. “Dia tidak buang waktu untuk membuat orang merasa senang ketika dia mengambil keputusan keras. Dia memindahkan orang dengan cepat, tanpa keraguan,” kata seseorang yang kenal baik dengannya. Dia dikenal tidak akan segan-segan "menegur orang atas omong kosong mereka." Jangan harap fleksibel jika kamu tidak mencapai target profit dan kinerja, kata para manajer di sekitarnya. “Charlie sangat terukur,” kata Fernando Rivas, kepala corporate and investment banking di Wells, “tapi dia tidak kompromi tentang hasil dan nilai-nilai.”
Seorang yang pernah bekerja dengan Scharf berkata: “Hal aneh tentang dia adalah, banyak orang yang terlihat baik dan ramah di permukaan tapi dingin di dalamnya. Charlie justru sebaliknya. Di permukaan dia bisa menakutkan, tapi selidiki sedikit lebih dalam dan kamu akan menemukan orang yang baik dan peduli.”
Bagaimana Wells Fargo tersesat
Namun, Wells Fargo yang dia warisi adalah kekacauan. Setelah lolos dari Krisis Keuangan Global berkat fokusnya pada bisnis dasar untuk rakyat Amerika biasa dan bisnis mereka—bahkan, Wells sangat diuntungkan dari krisis itu lewat pembelian darurat Wachovia yang gagal—bank tersebut pada akhir 2012 memiliki market cap tertinggi di antara semua bank besar AS.
Kemudian masalah pun dimulai.
Pasca GFC, regulator ingin semua bank memperketat kepatuhan. Manajemen Wells sebelumnya terbukti sama sekali tidak mampu menerapkan infrastruktur luas yang dibutuhkan untuk mengelola risiko dengan ketat. “Itu mungkin kesombongan karena berhasil menghindari masalah di GFC,” kata COO Powell. Sebuah Laporan Staf Komite Jasa Keuangan DPR dari awal 2020 mencapai kesimpulan yang sama, mengutip seorang tenaga ahli darurat yang didatangkan dari J.P. Morgan yang mengatakan dia menemukan kontrolnya “tidak matang dan tidak memadai,” dan regulator mengkritik para manajer yang bertugas karena menunjukkan “tidak ada rasa urgensi” dalam memperbaikinya. Wells secara historis adalah kompleks yang sangat terdesentralisasi, dibentuk dari berbagai merger dan akuisisi—manajemen menggunakan pepatah “80 kuda menarik kereta.”
Kepala petugas risiko tidak bisa menerapkan standar seragam di semua bagian. “Mereka menyerahkan semua manajemen risiko ke bisnis individu,” dan menggunakan proses manual yang sudah ketinggalan zaman, kata direktur utama Wells Steve Black. “Dan mereka seperti terperosok dalam pasir hisap ketika mencoba memperbaikinya.” Laporan DPR menyebut kepala petugas risiko saat itu sia-sia “mencoba membujuk dan meyakinkan” kepala divisi konsumen untuk mematuhi aturan keseluruhan, dan tidak membuahkan hasil.
Bencana "akun palsu"—di mana investigasi kongres menemukan bahwa Wells menggunakan budaya "cross-selling" bertekanan tinggi yang memberi imbalan pada banker cabang untuk membuka banyak akun tanpa sepengetahuan nasabah—merugikan Wells lebih dari $8 miliar untuk denda. Dalam siaran persnya, Departemen Kehakiman menyalahkan manajemen lama atas “kegagalan kepemimpinan total di banyak tingkat” dan “skala, cakupan, dan durasi perilaku ilegal Wells Fargo yang mengejutkan”; 5.000 orang yang diduga terlibat dipecat dari 2011 hingga 2016. Pada 2017, regulator memaksa CEO dan kepala bank konsumen untuk mengundurkan diri, dan menarik kembali total $69 juta kompensasi mereka.
Scharf mendapatkan kepercayaan regulator, sebagian, dengan menjadikan dirinya sebagai titik sentral di Wells. “Kami ada rapat formal dengan ketiga regulator sebulan sekali, tapi saya sendiri akan menelepon pejabat yang bertugas dari ketiganya hampir setiap minggu, sering kali berkali-kali. Saya ingin mereka melihat betapa seriusnya kami menangani ini, yang tidak terjadi sebelum saya datang. Saya juga ingin memberi contoh untuk eksekutif lain, bahwa saya tidak akan meminta mereka untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan regulator kecuali saya melakukannya sendiri.”
Untuk menerapkan perubahan, Scharf merekrut tim baru yang handal yang telah memasang dan bekerja di bawah kontrol yang dibutuhkan Wells. Hampir semua dari 15 anggota komite operasi adalah rekrutan Scharf, banyak yang sudah dipercayainya sejak lama dalam kariernya, dan dua orang di tim puncak yang sudah bekerja di Wells ketika Scharf tiba sekarang mengisi peran baru. Salah satu tambahan kunci adalah COO Powell, yang pernah bekerja sama dengan Scharf di Bank One dan J.P. Morgan, dan yang merupakan ahli berpengalaman dalam memasang disiplin persis seperti yang dibutuhkan Wells. Yang mengejutkan, Scharf menunjuk sebagai kepala petugas risiko bukan dari luar, tapi veteran Wells. Derek Flowers menarik perhatian CEO karena kerja ahlinya sebagai manajer risiko kredit di berbagai divisi, dan dia terbukti jago, kata Scharf, dalam pekerjaan CRO korporat yang juga mencakup operasi dan kepatuhan. Flowers melapor langsung ke Scharf dan komite audit dewan. Bos eksekutif terbaik di Wells bukan yang di posisi paling atas, tapi di level menengah dan atas-menengah. Kami mempromosikan banyak dari mereka, termasuk Derek, kata Scharf. Itu membangun kepercayaan dengan karyawan, karena mereka tau siapa orang-orang yang bagus.
Scharf juga mengeluarkan banyak sumber daya untuk membuat arsitektur yang rumit dan luas yang di perlukan untuk memenuhi perintah persetujuan, dan mempertahankan superstruktur baru. Sekarang, Wells menghabiskan $2.5 miliar lebih banyak per tahun untuk manajemen risiko dibanding saat Scharf baru memimpin (itu sekitar 3% dari total pengeluaran). Scharf telah menaikkan jumlah manajer risiko yang ditempatkan di unit bisnis sebanyak 10,000, penambahan yang menggandakan total pekerja yang memantau kredit, operasi, dan kepatuhan.
Selama tujuh tahun, batasan yang membatasi kepemilikan deposito dan sekuritas hingga $1.95 triliun memaksa Wells untuk menolak banyak uang nasabah. Saya perkirakan kami kehilangan $600 miliar, pikir Scharf. Dalam jangka waktu itu, J.P. Morgan, Bank of America, dan Citi masing-masing telah menumbuhkan neraca mereka 58%, 40%, dan 34%. Hasilnya, pendapatan bunga bersih di Wells, sumber pendapatan besar untuk bank, hampir tidak bergerak sementara metrik itu melonjak untuk pesaingnya.
Tapi Scharf tidak diam saja. Dia mengembangkan strategi besar untuk menumbuhkan bisnis yang menjanjikan di area yang kurang diinvestasikan Wells. Idianya adalah: Menaikkan pendapatan fee—kategori yang tidak dibatasi—untuk mengimbangi penurunan atau pendapatan bunga yang datar di banyak bagian bank karena batasan aset.
Mempertahankan aset tetap sesuai batas membutuhkan beberapa manuver yang tidak menyenangkan, jelas Rivas, kepala bank korporat dan investasi di Wells yang lama menjadi penasihat M&A utama Scharf. Meminta nasabah, ‘Bisakah anda menaruh deposito anda di tempat lain?’ adalah hal yang tidak wajar untuk dilakukan bank, kata Rivas.
Meskipun Wells lama membanggakan bahwa mereka fokus pada nasabah biasa, bukan tabel liga, Scharf menyoroti investment banking. Memindahkan kantor pusat dari San Francisco ke Manhattan membantu. Yang paling penting, bank komersial—hampir terbesar di negara itu bersama J.P. Morgan—melayani banyak perusahaan yang butuh nasihat untuk membeli perusahaan keluarga lain, atau dalam mendapatkan pembiayaan ekuitas atau utang baru.
Lalu Scharf memfokuskan pada kartu kredit. Sebelum pandemi, Wells sangat tertinggal di space kartu kredit premium yang penting; mereka tidak menunjukkan denyut nadi sama sekali, kata Brian Kelly, pendiri situs travel Points Guy. Salah satu masalahnya adalah Wells punya model deteksi penipuan yang buruk, jadi sering menolak transaksi yang seharusnya bisa disetujui, sangat mengesalkan nasabah kaya, termasuk Scharf sendiri. Saya sedang makan malam di London dengan istri dan teman, dan saat saya mau bayar, kartu saya ditolak, dia ingat. Selain itu, Wells kurang keahlian untuk memberikan limit kredit yang cukup besar untuk orang-orang kaya.
Scharf mengalirkan investasi besar ke divisi yang sebelumnya kurang diurus, bahkan menyetujui iklan komedi dengan Steve Martin dan Martin Short, dan mendanai upgrade IT yang menyelesaikan masalah limit kredit, serta menemukan titik analitis yang tepat untuk menerima atau menolak charge. Meskipun ada kegagalan—seperti kartu Bilt untuk bayar sewa yang gagal—bahkan itu memberikan Wells eksposur yang sangat dibutuhkan ke Gen Z. Dari 2020 ke 2024 volume pembelian keseluruhan dan saldo kartu yang belum dibayar keduanya telah berlipat ganda. Beberapa orang akan bilang mereka gila bersaing dengan Amex dan Chase, yang punya teknologi dan interaksi besar, kata Dimon. Tapi Wells punya keunggulan kompetitif, mereka punya basis nasabah besar lebih dari 40 juta orang, yang saya sebut ‘pasar hangat’, jadi mereka seharusnya bisa.
Sementara itu, Scharf menargetkan pemotongan pengeluaran yang dalam—mencari dari pengalaman sebelumnya tempat di mana ‘dua lapisan’, satu berlebihan dan birokratis, dibiarkan hidup bersama dalam perusahaan raksasa. Kami melihatnya di Citigroup, di J.P. Morgan dulu, di Travelers. Di Wells, kami punya lapisan ekstra, pekerjaan yang sama dilakukan di dua bisnis yang seharusnya bisa dipusatkan, termasuk HR, legal, IT, dan area lain, katanya.
Scharf meminta semua eksekutif tinggi untuk punya setidaknya tujuh laporan langsung, dua kali lipat dari jumlah sebelumnya. Wells kebanyakan properti tak terpakai. Di Minneapolis, Des Moines, dan beberapa kota lain, pekerjanya sering tersebar di banyak fasilitas kecil dan tua. Dari 2019 hingga akhir 2024, bank itu mengurangi jejak globalnya dari 87 juta kaki persegi menjadi 60.3 juta, dan menyusutkan jumlah gedung kantor dari 650 menjadi 400, dengan memusatkan karyawan di lokasi yang lebih besar dan baru. Saat Scharf datang, Wells punya tiga perempat pendapatan J.P. Morgan tapi 6% lebih banyak karyawan. Di bawah Scharf, jumlah karyawan Wells turun hampir 25% ke 210,000. Dia sengaja mengurangi di area seperti pinjaman rumah, yang menjadi kurang menguntungkan karena kebutuhan modal lebih tinggi setelah Krisis Keuangan Global, dan punya ‘risiko reputasi’ yang tidak dia inginkan jika penyitaan rumah melonjak.
Ke depan, tujuan suci Scharf adalah return on tangible common equity atau ROTCE, pada dasarnya uang yang diberikan perusahaan ke pemegang saham untuk setiap dolar yang mereka investasikan. Tahun lalu, Wells mencapai 13.4%. Angka itu mengalahkan Citigroup (7%), hampir sama dengan BofA, dan jauh di bawah J.P. Morgan 20%. Beberapa tahun lalu, Scharf menetapkan target 15% yang saat itu terlihat sangat ambisius. Tapi dia hampir sampai, mencapai rata-rata 14.4% untuk dua kuartal pertama 2025. Bagi Scharf, mencapai 15% hanyalah perhentian sementara. Dia bertujuan untuk menuju puncak seperti J.P. Morgan yang terbaik di industri.
Besarnya perubahan yang dibuat Scharf menjadi jelas pada Mei tahun ini, saat dia mendapat salah satu panggilan telepon paling penting dalam hidupnya. Itu adalah ucapan selamat dari pejabat Fed tinggi yang namanya dia sembunyikan yang menyampaikan kabar bahwa bank sentral akan segera mencabut batasan aset, secara efektif mengembalikan kebebasan penuh ke institusi yang dirantai selama bertahun-tahun. Saat pengumuman resmi datang pada 3 Juni, CEO dan beberapa anak buahnya berkumpul di luar kantornya untuk minum sampanye dan bersorak mendengar kabarnya. Udara penuh dengan perayaan, tapi juga kelegaan.
Itu bukan berarti pekerjaannya selesai. Seorang analis, John McDonald, bilang tentang langkah selanjutnya Wells Fargo seperti ini: "Wells harus turun berat badan, dan Charlie kasih mereka diet. Sekarang mereka di gym dan perlu bangun otot."
Scharf telah naikkan harga saham dari $52 waktu dia mulai ke $81 di awal Oktober. Termasuk dividen yang kuat, Wells menghasilkan return tahunan 11.1% sejak dia memimpin enam tahun lalu, jauh di bawah J.P. Morgan yang 198.7% tapi hampir sama dengan BofA (11.2%) dan lebih baik dari Citi (9.2%). Ini juga lebih baik dari indeks KBW Bank yang di 10.0%.
Frank Bisignano, seorang kolega dari J.P. Morgan, bilang: "Kalau lihat di mana Wells waktu dia datang dan di mana sekarang, tidak banyak orang bisa lakukan apa yang dia lakukan. Dia berani ambil pekerjaan itu. Itu tanda pemimpin yang hebat."
Setelah bebas dari masa-masa sulit di Wells, Scharf sangat bersyukur untuk waktu sama keluarganya, seperti pernikahan anak perempuannya yang akan datang dan akhir pekan di Long Island. Dia santai dengan kerajinan kayu di bengkelnya, kegiatan yang dia anggap "menenangkan". Dia bangga bisa bikin molding dan rak buku custom. Dimon becanda bahwa Scharf mungkin satu-satunya bos perusahaan yang santai di bengkel kayu.
Tapi mentor lamanya, Dimon, puji kerja Scharf. "Dunia sekarang terbuka lebar untuknya karena batasan aset sudah diangkat dan Wells bisa fokus pada pertumbuhan lagi. Charlie kerjakan tugas dengan excellent," katanya. Tapi Dimon tambahin satu gurauan untuk teman dan muridnya selama lebih dari 30 tahun ini: "Tapi, aku mungkin akan mau lakukan itu lebih cepat."
Setelah enam ribu tugas, Charlie Scharf selesaikan semuanya sesuai waktunya sendiri. Dan kereta Wells Fargo sudah berjalan lagi.