Selamat pagi!
Saat perusahaan mencari cara untuk memotong biaya, banyak CEO mencoba untuk mengurangi jumlah manajer tingkat menengah. CEO Amazon Andy Jassy mengatakan pada bulan Maret bahwa dia berencana untuk meratakan hirarki korporat perusahaan dengan menghilangkan manajer menengah dan memberikan lebih banyak kekuasaan kepada kontributor individu. Dan dia tidak sendirian dalam pemikiran ini.
Dalam upaya untuk membalikkan kondisi perusahaan, perusahaan farmasi Jerman yang sedang berjuang, Bayer, membuat keputusan drastis tahun lalu: menghapus manajer menengah dan 99% dari buku panduan korporat perusahaan sebanyak 1.362 halaman.
“Ini bukanlah upaya untuk hanya memotong dan membakar,” kata Sebastian Guth, chief operating officer di Bayer Pharmaceuticals di Fortune Workplace Innovation Summit pada hari Senin. “Delapan belas bulan yang lalu, kami memulai transformasi yang sangat radikal dan sebagai bagian dari itu saya menghilangkan, di sini di Amerika Serikat, misalnya, 40% dari semua manajer menengah, yang merupakan—sulit, tetapi itu perlu untuk melihat organisasi kami berubah menjadi dunia yang jauh lebih lincah dan memberdayakan tim untuk mengambil keputusan.”
Dan dia mengatakan keputusan tersebut telah membawa pertumbuhan signifikan bagi perusahaan, dengan hasil kuartal pertama menunjukkan pertumbuhan 23% di seluruh Amerika Utara. Tidak semua orang, katanya, dieliminasi hanya karena mereka adalah manajer menengah. Bahkan, Guth mengatakan bahwa beberapa peran dialihkan dari peran manajerial menjadi kontributor individu. Perubahan ini membantu mereka “menyadari bahwa bagian dari apa yang mereka lakukan sebelumnya sebenarnya tidak menambahkan nilai sebanyak yang mereka inginkan.”
Namun, tidak semua pemimpin percaya bahwa menghilangkan manajemen menengah adalah solusi yang tepat. Misalnya, Edith Cooper, salah satu pendiri dari perusahaan pelatihan dan pelatihan profesional Medley, mengatakan selama diskusi yang sama bahwa solusinya bukanlah melihat berapa banyak peran yang dapat Anda hapus. Sebaliknya, para eksekutif harus mencari bottleneck di seluruh organisasi dan menargetkan perhatian mereka di sana.
“Jika Anda ingin menciptakan dampak dan produktivitas yang lebih besar dari aset nomor satu Anda, bagi orang, Anda perlu melakukan pekerjaan,” kata Cooper. “Benar-benar tinjau secara kritis apa yang perlu dilakukan untuk membuka potensi orang-orang Anda. Kemudian, jika ada tempat dalam aliran itu yang menjadi bottleneck, Anda harus melakukan pekerjaan untuk memahami bagaimana Anda menghilangkannya.”
Bahkan Guth mengakui bahwa suatu perubahan yang begitu ekstensif seharusnya dilakukan secara strategis. Bayer melakukan investasi yang signifikan dalam meningkatkan keterampilan manajer yang tetap ada dan menghilangkan target manajemen tradisional dalam anggaran, katanya, yang merupakan “kunci penting.” Dan yang paling penting, katanya, adalah memberikan tim itu sendiri memiliki suara dalam perubahan sehingga mereka tidak hanya datang dari atas.
“Kami memungkinkan tim mengalirkan sumber daya ke tempat yang paling berdampak, dan yang paling penting, kami memungkinkan tim untuk benar-benar memutuskan, karena kami memiliki ribuan rekan kerja di seluruh dunia yang memiliki wawasan dan pengetahuan yang luar biasa,” kata Guth. “Daripada hanya menunggu orang lain untuk memutuskan atas nama mereka, kami mendukung apa yang mereka alami dan lihat dalam kehidupan sehari-hari.”
Brit Morse
[email protected]
Artikel ini awalnya ditampilkan di Fortune.com