Ryan Rotar, wakil presiden strategi pasar kesehatan di Tecsys, menjelaskan cara menjaga ketahanan rantai pasokan ketika ada tarif baru.
Tarif bisa menyebabkan gangguan yang tiba-tiba dan membingungkan. Kebijakan bisa berubah tanpa pemberitahuan, beda-beda tergantung negara dan jenis produk, dan muncul setelah rencana produksi serta distribusi sudah berjalan. Bagi pemimpin di farmasi, masalah utamanya jarang tarifnya sendiri. Masalah yang lebih besar ada pada reaksi berantai setelah pengumuman tarif: keputusan terburu-buru berdasarkan informasi yang tidak lengkap, yang mempengaruhi pengadaan, harga, strategi persediaan, tingkat layanan, dan akhirnya, akses pasien.
Saat tarif diterapkan, atau bahkan cuma ancaman, perilaku berubah dengan cepat dan tak terduga. Pembeli mungkin pesan dalam jumlah sangat besar untuk mengantisipasi kenaikan biaya. Distributor mungkin mengubah rute, kebiasaan beli, atau menambah stok pengaman. Produsen mungkin mempercepat beberapa langkah, menunda yang lain, atau mengalihkan produk untuk hindari biaya. Lalu pola ini bisa berbalik dengan cepat. Pesanan menurun karena pelanggan punya stok berlebih, kebijakan berubah lagi, atau ada stok yang sebelumnya tidak terlihat ditemukan. Lonjakan awal dianggap sebagai permintaan nyata, tapi berubah jadi koreksi tajam beberapa minggu kemudian. Ini membuat peramalan dan perencanaan produksi tegang, mendistorsi keputusan alokasi, dan meningkatkan kemungkinan produk yang salah berada di tempat yang salah pada waktu yang salah.
Ketahanan rantai pasokan dimulai ketika produsen dan distributor berhenti mengelola gejolak hanya dengan wawasan parsial dan insting. Rantai pasok yang tangguh dibangun dengan visibilitas yang luas, terkini, dan terpercaya, didukung oleh prosedur standar yang bisa diulang untuk menjaga keputusan tetap stabil di bawah tekanan.
Tarif biasanya dibahas sebagai masalah biaya, tapi dampak intinya adalah operasional. Survei dari KPMG setelah berita tarif musim panas lalu menemukan bahwa 55% bisnis AS merencanakan untuk mengkonfigurasi ulang rantai pasokan mereka untuk respons tarif baru – perubahan yang butuh hampir setengah responden 7-12 bulan untuk implementasi, dan hingga 1-2 tahun untuk 21% lainnya.
Saat biaya berubah, pemimpin dipaksa bertindak cepat, seringkali tanpa gambaran lengkap soal persediaan dan permintaan di seluruh jaringan. Produsen mungkin tidak tahu stok apa yang tersedia di pihak ketiga dan saluran, atau pelanggan mana yang benar-benar berisiko kekurangan. Distributor mungkin punya pandangan jelas tentang pusat distribusinya, tapi kekurangan sinyal permintaan yang bisa diandalkan dari tempat perawatan. Bahkan dalam satu sistem kesehatan, praktik inventaris bisa kuat di satu tempat tapi tidak konsisten di tempat lain, sehingga pemesanan ulang dilakukan berdasarkan kebiasaan, bukan kebutuhan.
Persediaan termahal adalah persediaan yang tidak diketahui keberadaannya. Jika tim tidak bisa melihat produk yang ada di ruang tambahan, area pencampuran, penyimpanan obat berbahaya, atau ruang sekunder lain, mereka akan terus memesan seperti biasa. Ini mengakibatkan modal kerja terperangkap, limbah yang lebih tinggi karena kedaluwarsa, dan pembelian dadakan di menit terakhir yang biasanya lebih mahal.
Mitra di hulu juga menanggung konsekuensinya. Pesanan stabil terlihat seperti permintaan stabil. Ketika stok berlebih yang tersembunyi ditemukan dan pesanan tiba-tiba berhenti, produsen menghadapi pembatalan peramalan, produksi berlebih, dan pergeseran tiba-tiba dalam keputusan alokasi. Tarif dapat memicu perilaku ini, tetapi visibilitas terbataslah yang memungkinkan mereka terus terjadi dan bertambah parah.
Bagi produsen dan distributor, visibilitas ujung-ke-ujung berarti memiliki pandangan terhubung di semua gudang, pabrik, dan saluran yang mendukung perencanaan dan eksekusi di seluruh jaringan, termasuk data yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan kepatuhan dan mengonfirmasi pergerakan produk dengan keyakinan.
Vibilitas itu dimulai dengan integrasi. Ketika organisasi menghubungkan grosir, vendor pihak ketiga, dan sistem internal ke dalam fondasi data bersama, para pemimpin dapat berhenti memperlakukan inventaris sebagai kantong-kantong yang tersebar dan mulai mengelolanya sebagai aset yang terkoordinasi. Integrasi juga menutup lingkaran antara apa yang direncanakan, dibeli, diterima, dan benar-benar digunakan. Lingkaran itu menjadi penting ketika tarif memberi tekanan pada margin dan layanan.
Integrasi bukan cuma proyek teknis. Itu cara perusahaan mengganti “tebakan terbaik” mereka dengan sinyal nyata dan mengurangi ketidakstabilan yang datang dari titik buta di hilir, di mana inventaris ada tapi tidak terlihat oleh pembuat keputusan pembelian. Ketika peramalan, pengisian ulang, dan alokasi mengambil dari sumber kebenaran yang sama, rantai pasokan menjadi lebih tenang di tengah gangguan, bukannya memperkuatnya.
Tarif cuma satu bentuk gangguan. Dalam satu tahun, rantai pasokan yang sama bisa menghadapi cuaca ekstrem, ketidakstabilan geopolitik, penutupan rute, kekurangan tenaga kerja, atau ancaman siber. Menurut survei baru-baru ini kepada eksekutif rumah sakit AS dan pemimpin farmasi serta rantai pasokan, 77% mengatakan mereka tidak sepenuhnya siap untuk gangguan besar. Dan banyak operasi tidak memiliki prosedur standar yang matang untuk menangani gangguan pasokan, meskipun langsung bertindak saat gangguan terdeteksi. Di sinilah kesiapsiagaan gagal. Perencanaan gangguan tidak bisa lagi jadi latihan tahunan; itu harus jadi prioritas operasional yang terus-menerus.
Pendekatan tangguh dimulai dengan memetakan kerentanan di seluruh jaringan, termasuk titik kegagalan tunggal yang terlihat efisien di atas kertas tapi rapuh di kehidupan nyata. Banyak organisasi menggunakan *digital twin*, model berbasis komputer dari pemasok, rute, gudang, dan ketergantungan yang memungkinkan tim menjalankan skenario dan melihat di mana tarif, penundaan pelabuhan, atau kegagalan pemasok akan menyebabkan kerusakan paling besar. Kejelasan itu memungkinkan prioritas terstruktur, bukan improvisasi reaktif.
Ketahanan kemudian membaik ketika ada cadangan di tempat yang paling penting. Itu butuh biaya, tapi begitu juga dengan penghentian operasi, kegagalan layanan, biaya pengiriman cepat, dan kerusakan reputasi ketika pasien terdampak. Tujuannya bukan menduplikasi segalanya. Tujuannya adalah menghindari ketergantungan pada satu fasilitas, satu rute, atau satu pemasok untuk barang-barang penting.
Yang paling penting, perencanaan gangguan harus menjadi rutin. Tim perlu prosedur standar yang bisa diulang, peran jelas, dan jalur eskalsi cepat. Mereka juga perlu kebiasaan mencari tanda peringatan dini, baik itu perilaku pemesanan yang tidak biasa, pola cuaca yang mengancam suatu lokasi, atau aktivitas jaringan mencurigakan yang mengindikasikan risiko siber. Ketika kondisi berubah cepat, kecepatan respons sering mengalahkan perencanaan sempurna.
Kecerdasan buatan (AI) bisa membantu, tapi hanya jika diperlakukan sebagai alat untuk kecepatan, bukan solusi ajaib. Dalam gejolak akibat tarif, waktu adalah keunggulan kompetitif karena keputusan sering harus dibuat sebelum gambaran penuh menjadi jelas. AI dapat menganalisis data dalam volume besar, menunjukkan sinyal risiko, dan merekomendasikan tindakan untuk divalidasi pimpinan. Dalam manajemen kelangkaan, AI dapat menyatukan faktor risiko seperti ancaman cuaca, tingkat persediaan, hari ketersediaan, dan alternatif yang memungkinkan, sambil juga memindai sejarah kelangkaan untuk menilai risiko praktis dari pergantian.
Di luar respons krisis, AI dapat mendukung keputusan eksekutif yang terkait langsung dengan kinerja komersial. AI dapat membantu pemimpin mengevaluasi *insourcing* versus *outsourcing* dengan mempertimbangkan tenaga kerja, material, dan pola pemanfaatan, serta mendukung keputusan kontrak kompleks di mana tingkatan, komitmen campuran, dan penawaran bersaing menciptakan terlalu banyak variabel untuk perbandingan manual cepat. Bagi distributor, AI juga dapat memperkuat pengadaan sekunder yang sesuai aturan dengan memindai alternatif, memeriksa status kontrak, dan memandu keputusan pengadaan ketika saluran utama mengencang atau ketika perubahan tarif membuat sumber tradisional kurang layak.
Teknologi juga bisa mengubah perilaku, bukan cuma mempercepat tugas. Alat seperti RFID dapat sangat memampatkan pekerjaan pelacakan, membebaskan tim untuk aktivitas bernilai lebih tinggi dan meningkatkan keandalan catatan inventaris. Dampak yang lebih dalam adalah budaya. Ketika tim mengalami perolehan data yang cepat dan akurat, mereka berhenti menerima proses manual lambat sebagai sesuatu yang tak terhindarkan. Mereka mulai mempertanyakan alur kerja mapan lainnya dan mendorong ke arah model operasi yang dapat diulang dan ditingkatkan. Pola pikir itu menjadi bagian dari ketahanan karena mengurangi ketergantungan pada improvisasi dan aksi heroik individu.
Tarif akan terus membawa ketidakpastian, dan produsen serta distributor tidak bisa mengontrol kapan kebijakan berubah. Yang bisa dikontrol pemimpin adalah apakah mereka menjalankan rantai pasokan berdasarkan kebenaran parsial atau sinyal bersama yang terpercaya.
Jalan menuju ketahanan sebenarnya jelas meski eksekusinya sulit: bangun visibilitas ujung-ke-ujung melalui integrasi sehingga inventaris dan permintaan mencerminkan realita, bukan kebiasaan; gunakan kontrak dan standardisasi untuk membatasi paparan dan mengurangi kompleksitas yang bisa dihindari; jadikan prosedur gangguan sebagai kemampuan operasional rutin yang diinformasikan oleh pemetaan kerentanan dan cadangan yang ditargetkan; dan terapkan AI di area yang bebannya paling berat dulu, terutama dalam perencanaan kelangkaan, keputusan pengadaan, dan penyeimbangan ulang inventaris.
Di pasar di mana gangguan adalah hal biasa, keunggulan akan dimiliki organisasi yang bisa melihat seluruh papan, bertindak lebih awal dari pesaing, dan menjaga pasokan tetap stabil sementara yang lain kalang-kabut.
“Tarif, Ketidakpastian, dan Disrupsi: Cara Produsen dan Distributor Obat Membangun Ketahanan Operasional Rantai Pasokan” awalnya dibuat dan diterbitkan oleh Pharmaceutical Technology, merek milik GlobalData.
Informasi di situs ini disertakan dengan itikad baik hanya untuk tujuan informasi umum. Ini tidak dimaksudkan sebagai saran yang harus Anda andalkan, dan kami tidak memberikan pernyataan, jaminan, atau jaminan, baik tersurat maupun tersirat, mengenai keakuratan atau kelengkapannya. Anda harus mendapatkan nasihat profesional atau spesialis sebelum mengambil, atau tidak mengambil, tindakan apa pun berdasarkan konten di situs kami.