Mengangkat direktur dewan sebagai CEO dulu adalah strategi darurat untuk skandal, sakit, atau pengunduran diri mendadak. Sekarang, meski masih jarang dibanding promosi internal, ini bukan hal aneh lagi.
Data baru dari Spencer Stuart menunjukkan perubahan ini. Dari 168 CEO baru di S&P 1500 yang ditunjuk tahun 2025, 19 berasal dari dewan perusahaan mereka sendiri. Angka ini paling tinggi sejak 2020. Spencer Stuart menggolongkan direktur sebagai orang luar karena mereka tidak punya tanggung jawab operasional harian. Tapi, semakin banyak dewan yang memilih mereka.
Peningkatan ini terjadi saat pergantian CEO tinggi. Kepergian CEO di S&P 500 mencapai sekitar 13% di 2025. Ini membuat dewan harus menangani tekanan kinerja dan kekosongan penerus secara bersamaan. Kandidat internal, seperti kepala operasi, masih mayoritas. Tapi saat butuh reset strategi, dewan kadang cari orang di luar eksekutif yang terkait rencana lama. Sementara itu, beberapa rekrutan eksternal terkenal menunjukkan risiko pencarian mahal yang janji pembaruan tapi bawa gangguan.
Kelebihan Posisi ‘Insider-Outsider’
Dalam kondisi itu, direktur menawarkan keseimbangan ‘insider-outsider’. Mereka paham strategi, kerangka alokasi modal, dan profil risiko perusahaan. Tapi mereka tidak terjebak di satu divisi operasi saja. Jarak itu bisa mempermudah mengubah prioritas tanpa membuang rencana besar.
Beberapa contoh terbaru menunjukkan model ini di berbagai sektor. Di Constellation Brands, Nicholas Fink jadi CEO Februari 2026 setelah duduk di dewan sejak 2021. Match Group menaikkan direktur Spencer Rascoff jadi CEO di 2025 untuk percepat inisiatif produk dan AI.
Contoh lain juga serupa. Bed Bath & Beyond menunjuk Marcus Lemonis, ketua eksekutifnya, sebagai CEO tetap Januari 2026 setelah perusahaan bangkrut. Science Applications International Corp. menunjuk James Regan sebagai CEO tetap Februari 2026, setelah ia jadi direktur sejak 2023.
Penunjukan ini bukan tanda rencana suksesi gagal. Promosi internal tetap jalur utama. Tapi, dewan memperluas pilihan dan menambah fleksibilitas dalam rencana kepemimpinan.
Perubahan ini juga merefleksikan siapa yang duduk di dewan sekarang. Semakin banyak direktur adalah CEO aktif atau yang baru pensiun, dengan pengalaman operasional besar. Evolusi ini menciptakan kandidat potensial di dalam dewan itu sendiri. Direktur bisa dinilai lewat tahunan rapat strategi sebelum akhirnya dipilih memimpin perusahaan. Penasihat tata kelola menyebut pendekatan ini ‘suksesi yang dirancang’.
Artinya Bagi Calon Pemimpin
Bagi yang bercita-cita jadi CEO, lanskap persaingan sudah berubah.
Standar kesiapan lebih tinggi. Kandidat internal tidak hanya bersaing dengan rekan sekantor. Mereka juga mungkin dibandingkan dengan direktur yang pernah menjalankan perusahaan publik dan punya kredibilitas di mata investor. Di masa tidak stabil, pengalaman itu terlihat lebih aman.
Timeline juga semakin singkat. Jika dewan secara tidak resmi mengembangkan calon penerus dari jajaran mereka sendiri, kandidat internal harus tunjukkan kepemimpinan tingkat perusahaan lebih awal. Menunggu proses suksesi formal bisa terlambat. Eksekutif yang menginginkan posisi puncak butuh visibilitas dalam diskusi dewan, pemahaman risiko perusahaan, dan strategi jangka panjang yang jelas.
Ada juga peluang dalam perubahan ini. Dewan yang menaikkan direktur sering cari pemimpin yang gabungkan kedalaman operasional dengan pemahaman tata kelola. Eksekutif C-suite yang proaktif berinteraksi dengan direktur, duduk di dewan eksternal, dan memperluas wawasan di luar satu fungsi, bisa memperkuat posisi mereka. Semakin seorang eksekutif sudah beroperasi seperti CEO, semakin sulit bagi dewan untuk memilih orang lain—bahkan dari antara mereka sendiri.