Ketika CEO Pfizer Albert Bourla meminta karyawannya untuk mempercepat pengembangan dan pembuatan vaksin dari yang biasanya bertahun-tahun menjadi hanya beberapa bulan, dia tahu reaksi pertama adalah penolakan. Menghadapi tugas yang terlihat tidak realistis, bahkan mustahil, tim biasanya akan menggunakan kecerdasan mereka untuk menjelaskan mengapa hal itu tidak bisa dilakukan.
Sebelum Covid, Pfizer hanya memproduksi sekitar 200 juta dosis vaksin per tahun. Saat puncak pandemi, produksi harus melonjak jadi sekitar 3 miliar dosis tiap tahun. Meningkatkan produksi ke level itu, menurut Bourla, sama menakutkannya dengan membuat vaksin dalam waktu singkat — bahkan mungkin lebih. Saat perhatian publik tertuju pada temuan ilmiah, tantangan operasional membutuhkan perubahan pola pikir yang sama radikalnya.
“Saat Anda meminta orang melakukan hal yang mereka anggap sulit atau mustahil, hal pertama yang mereka lakukan ialah menggunakan seluruh pikiran mereka untuk membuat argumen mengapa itu tidak bisa dibuat,” kata Bourla. Daripada berdebat tentang kemungkinan, dia mengubah tantangan itu menjadi persoalan moral. Kecepatan bukan sekadar target bisnis, tapi menyangkut hidup dan mati.
Bourla memasang tanda di kantor Pfizer bertuliskan “Waktu adalah Nyawa,” sebagai pengingat bahwa penundaan punya konsekuensi nyawa manusia. Saat pimpinan memperingatkan suatu proses butuh tiga minggu lebih lama, dia minta mereka menghitung berapa banyak nyawa yang hilang dalam waktu tersebut. Dia menyebut taktik ini sebagai “pemerasan emosional” yang perlu — tidak nyaman tapi efektif untuk membuat tim berhenti membatasi diri dan fokus pada solusi.
Perubahan ini memicu usaha luar biasa di seluruh perusahaan. Selain terobosan di lab, Bourla menyoroti kerja di pabrik Pfizer, di mana ilmuwan, insinyur, dan pekerja pabrik melakukan “keajaiban” untuk memproduksi vaksin dalam skala belum pernah terjadi. Begitu mereka pimpinah bahwa misi ini sungguh-sungguh dan penting bagi dunia, mereka memberikan hasil jauh melebihi perkiraan mereka sendiri.
Intensitas itu juga menciptakan rasa tujuan bersama. Karyawan tidak sekadar memenuhi target agresif atau mencapai tahap produksi. Mereka paham bahwa mereka membantu menyelamatkan nyawa, menstabilkan ekonomi, dan membuka kembali masyarakat — sebuah tanggung jawab yang mengubah cara mereka memandang pekerjaan dan diri sendiri.
Pelajaran yang lebih luas, kata Bourla, bukanlah bahwa pemimpin harus mengandalkan rasa bersalah atau krisis untuk memotivasi. Tapi bahwa tim mampu melakukan jauh lebih dari yang mereka percayai awalny, ketika misinya jelas, taruhannya nyata, dan alasan tidak lagi diterima.
Tonton wawancara lengkapnya di sini.
Ruth Umoh
[email protected]
Cerita ini pertama kali muncul di Fortune.com.