Pertumbuhan cepat itu mendebarkan. Tapi juga tidak kenal ampun.
Terutama di AI, banyak perusahaan mengalami hiper-pertumbuhan, mengubah pekerjaan pemimpin lebih cepat dari yang diharapkan banyak CEO pendiri. Yang dulu butuh keterlibatan pribadi yang dalam tiba-tiba membutuhkan skala dan luas. Pertanyaan untuk kepemimpinan adalah bagaimana beradaptasi tanpa kehilangan misi, atau keajaiban, yang membuat perusahaan sukses sejak awalnya.
Setelah bekerja dekat dengan CEO pendiri dan bukan pendiri di setiap tahap, saya lihat pola yang sama terulang tiap kali organisasi tumbuh lebih cepat dari peran pemimpinnya berkembang. Kekuatan yang membuat pendiri luar biasa di awal bisa jadi hambatan jika mereka tidak sengaja tentang cara memimpin saat perusahaan membesar.
Ini adalah tiga perubahan kepemimpinan yang paling penting saat perusahaan bergerak dari lepas landas ke orbit.
1. Fokuskan perhatian pendiri pada hal yang hanya mereka yang bisa lakukan.
Peran CEO di organisasi besar biasanya punya cakupan luas, dengan tanggung jawab mulai dari tetapkan strategi sampai sejajarkan bakat, modal, budaya, dan hubungan eksternal.
Di perusahaan matang, CEO mengelola seluruh tanggung jawab dengan membagi waktu mereka untuk mengatur semuanya. Namun, CEO pendiri sering berbeda. Mereka cenderung ‘spiky’ dalam kekuatan mereka: intuisi produk yang luar biasa, penilaian teknik yang dalam, atau koneksi visceral ke misi. Kekuatan itu bukan kebetulan. Itu sebabnya perusahaan ada.
CEO pendiri terbaik tidak tinggalkan atau tumpulkan kekuatan dan keunikan mereka. Banyak yang terus fokus pada bakat khas mereka daripada jadi “pemimpin generalis”. Mereka tetap fokus di area di mana mereka berbakat tapi mereka harus melakukannya di ketinggian yang berbeda. Risikonya datang saat mereka tetap terlalu dekat dengan pelaksanaan di area yang mereka paling suka. Mengecek setiap keputusan desain, masuk ke debat teknis, atau menulis ulang spesifikasi produk bisa terasa seperti kepemimpinan. Tapi lama kelamaan, pendekatan ini menyingkirkan hal yang hanya CEO bisa lakukan: menetapkan arah, menempatkan taruhan besar, dan membangun tim pemimpin.
Sebaliknya, CEO pendiri hebat buat pemikiran mereka bisa dibaca dan diulang oleh orang lain. Ketika tim mengerti model mental pendiri, seperti bagaimana pertukaran dipertimbangkan, dan apa yang tidak akan dikompromikan, keputusan bergerak lebih cepat tanpa menunggu keterlibatan langsung.
2. Rancang model kepemimpinan bersama.
Jika pendiri berkonsentrasi pada apa yang mereka lakukan terbaik, sisa tanggung jawab CEO tipikal harus ditutup dengan sengaja oleh orang lain.
Dalam praktek, ini sering berarti model kepemimpinan bersama. Meskipun ini bisa bermasalah di perusahaan tradisional, ini terbukti kuat di perusahaan yang dipimpin pendiri. Banyak perusahaan ikonis memasangkan CEO pendiri dengan pemimpin operasional, baik co-CEO, presiden, atau peran serupa, dengan mandat yang jelas berbeda. Pendiri sering fokus pada produk, teknik, dan misi, sementara mitra mengambil tanggung jawab utama untuk menggerakkan organisasi, menjalankan operasi, dan mengelola pemangku kepentingan eksternal.
Gelar tidak terlalu penting dari desain. Yang penting adalah kejelasan, keselarasan, dan solidaritas. Dua kondisi sangat penting. Pertama, harus ada arah dan suara yang bersatu. Perbedaan pendapat tidak terhindarkan, tapi harus diselesaikan di tingkat atas dan di belakang pintu tertutup, tidak dimainkan di seluruh organisasi. Kedua, orang perlu tau siapa putuskan apa. Tanpa kejelasan itu, tim menguji sambungan, naikkan secara selektif, atau cari jawaban berbeda.
Ketika dirancang dengan baik, kepemimpinan bersama meningkatkan kecepatan daripada memperlambat.
3. Buat pemimpin beroperasi sebagai tim perusahaan.
Bahkan dengan model kepemimpinan yang tepat, eksekusi tidak berjalan dengan sendirinya.
Salah satu kelemahan yang jarang didiskusikan di perusahaan yang tumbuh cepat adalah bahwa banyak dari tim kepemimpinan tiba-tiba berada di pekerjaan terbesar dalam hidup mereka pada saat yang sama, dan pekerjaan itu berkembang secepat perusahaan itu sendiri.
Realita itu membutuhkan pertimbangan, bukan aksi heroik. Satu penstabil adalah menanamkan di tim dengan beberapa pemimpin yang sudah punya pengalaman di perusahaan beberapa tahap lebih depan dari tempat perusahaan sekarang. Mereka bisa mengantisipasi apa yang datang dan punya pengenalan pola untuk tau di mana perusahaan cenderung rusak dan isu mana yang perlu perhatian kapan.
Sama pentingnya adalah mengubah cara pemimpin beroperasi. Saat perusahaan tumbuh, tim kepemimpinan harus bergerak dari keunggulan fungsional ke kepemimpinan perusahaan. Pemimpin yang dulu dihargai karena mengoptimalkan dalam domain mereka sendiri sekarang perlu tahu bagaimana menimbang efek tingkat dua dan tiga dan membuat pertukaran untuk keseluruhan. Ketika tim tidak membuat pergeseran ini, keputusan mandek, naik, atau terfragmentasi. Momentum melambat. CEO jadi integrator default dan, akhirnya, hambatan. Pembeda antara tim kepemimpinan baik dan hebat jarang kecemerlangan. Itu disiplin: kemampuan berpikir di luar sekat, memutuskan bersama, dan bergerak maju dengan koherensi.
Pemimpin yang beroperasi di periode pertumbuhan cepat menghadapi pertanyaan yang sama: apakah mereka mengembangkan cara mereka memimpin, atau mengandalkan naluri yang bekerja saat perusahaan lebih kecil? Jawabannya akan menentukan bukan hanya seberapa cepat roketnya melaju, tapi seberapa jauh ia bisa pergi.
Pendapat yang diungkapkan dalam artikel komentar Fortune.com adalah hanya pandangan penulisnya dan tidak harus mencerminkan opini dan keyakinan Fortune.