CEO Waste Management, Jim Fish, terbiasa tidur larut. Jadi, bangun untuk rapat keselamatan jam 1 pagi bisa buat harinya terasa sangat panjang. Tapi dia melakukannya karena nasihat ayah mertuanya dulu, yang seorang pekerja pipa serikat buruh. Katanya, kalau dia datang ke rapat itu—bukan cuma sekali, tapi rutin—dia akan belajar banyak dan membangun hubungan baik dengan para pekerja lapangan.
Nasihat itu ternyata sangat tepat.
“Itu sangat berharga buat saya dalam hal belajar tentang bisnis dan memahami orang-orang,” kata Fish kepada Fortune. “Salah satu hal yang saya pelajari—saya yang sebelumnya selalu bekerja di bidang keuangan—adalah bahwa tidak semuanya cuma tentang uang.”
Waste Management menetapkan keselamatan sebagai hal yang sangat penting dalam operasi perusahaan. Mereka punya target untuk mengurangi tingkat cedera yang tercatat (TRIR) sebesar 3% tiap tahun, dengan target TRIR 2.0 di tahun 2030. Artinya, hanya akan ada dua insiden cedera tercatat per 100 karyawan per tahun. Tahun lalu, perusahaan berhasil mengurangi cedera secara keseluruhan sebesar 5.8%.
“Investasi di keselamatan atau di orang tidak selalu langsung terlihat di laporan keuangan—setidaknya tidak segera,” jelas Fish. “Hasil investasi di keselamatan biasanya terlihat dalam jangka panjang. Tapi organisasi yang aman pada akhirnya akan berdampak positif pada laporan laba rugi—hanya butuh waktu.”
Waste Management adalah penyedia jasa pengangkutan dan pembuangan sampah serta daur ulang terbesar di AS dan Kanada. Pendapatannya mencapai $22 miliar pada 2024. Perusahaan yang berkantor pusat di Houston, Texas ini memiliki lebih dari 60.000 karyawan. Fish, yang sekarang berusia 63 tahun, telah menjabat sebagai Presiden dan CEO sejak November 2016, dan sudah bekerja di perusahaan ini selama dua dekade.
Dulu, saat masih menjabat sebagai CFO, Fish sering ikut mengangkut sampah bersama kru, biasanya setiap kali ia pergi ke rapat keselamatan tengah malam itu. Belakangan, dewan direksi memintanya untuk berhenti melempar sampah, tapi ia masih boleh ikut naik truk bersama para pekerja. Sekarang, Fish mengunjungi sekitar 20 sampai 30 lokasi per tahun, dan ikut naik truk dengan supir sekitar 5 hingga 10 kali.
“Kebanyakan supir agak gugup saat saya naik ke kabin, tapi setelah sekitar 10 menit mereka mulai santai dan bercerita tentang pikiran mereka,” ujar Fish.
Itulah mengapa rapat-rapat pagi buta itu sangat berharga. Pelajarannya jauh melampaui statistik cedera. Misalnya, dia jadi paham kenapa produktivitas di Boston anjlok selama musim dingin. Dulunya dia tidak mengerti, sampai akhirnya merasakan sendiri dinginnya suhu di bawah nol derajat saat ikut turun ke lapangan.
Hal penting lain yang dipelajarinya adalah dengan menyaksikan keberagaman tenaga kerja Waste Management. Suatu kali, di sebuah distrik di Rhode Island, hampir 95% supirnya berasal dari Puerto Rico atau Dominika. Hasil keselamatan di sana sangat buruk. Fish menyadari, sebagian besar pekerja bisa bahasa Inggris, tapi bahasa ibu mereka adalah Spanyol. Manajer di sana tidak bisa bahasa Spanyol, jadi ia meminta supir lain menerjemahkan informasi keselamatannya.
Fish lalu mencari seseorang di distrik itu yang ingin jadi manajer—dan yang bisa dua bahasa. Perusahaan mempromosikan seorang supir yang bilingual.
“Ajaibnya, atau mungkin memang tidak ajaib, hasil keselamatan mereka langsung membaik,” kata Fish. “Rupanya ada yang hilang dalam penerjemahan.”
Perubahan itu juga memperbaiki pesan tidak langsung yang selama ini diterima pekerja, yaitu bahwa mereka mungkin tidak punya kesempatan naik jabatan karena bahasa ibunya Spanyol. Fish, yang juga sedang belajar bahasa Spanyol, mengatakan pesan tak langsung itu adalah bahwa manajer di sana mungkin akan selalu “orang kulit putih seperti Jim.”
Mengubah narasi itu ternyata meningkatkan hasil keselamatan dan memberdayakan orang untuk melamar posisi yang sebelumnya mungkin tidak mereka anggap mampu. Perusahaan juga mempekerjakan seseorang di lokasi itu untuk mengajarkan bahasa Spanyol kepada pekerja lain.
“Hasil keselamatan mereka benar-benar berubah dan saya rasa itu bukan kebetulan sama sekali,” tuturnya. “Tidak ada lagi yang hilang dalam terjemahan. Para supir tidak bisa lagi bilang, ‘Saya tidak paham apa kata manajer saya,’ karena manajernya mengatakannya dalam bahasa Inggris dan Spanyol.”
Manajer bilingual yang diangkat itu menjadi salah satu yang terbaik di perusahaan. Sayangnya, dia kemudian meninggal karena serangan jantung. Namun, sebelum itu, kariernya terus naik dari supir, menjadi manajer rute, manajer distrik, lalu manajer distrik senior. Fish mencatat, manajer itu bahkan termasuk di antara 200 karyawan terbaik yang diajak pergi bersama istri ke Ritz Carlton di Hawaii.
Pada akhirnya, menurut Fish, inti perusahaan dan keunggulan Waste Management dibanding pesaingnya terletak di level lapangan yang kritis—bukan di jajaran eksekutif. Memahami tenaga kerja dengan lebih baik, serta cara membuat mereka lebih produktif dan efisien, paling baik dipelajari dengan hadir di rapat-rapat pagi yang melelahkan itu, tepat seperti yang dilakukannya di awal karier eksekutifnya dulu.
“Saya tahu jabatan saya penting, tapi saya tidak lebih penting dari siapa pun di perusahaan ini,” pungkas Fish. “Saya bukan karyawan atau ayah yang lebih baik… kita cuma punya posisi yang berbeda tingkatnya.”