Bagaimana cara membuat 400.000 karyawan di salah satu perusahaan teknologi besar di dunia untuk memakai design thinking sebagai alat mengubah budaya kerjanya?
Wirausahawan Phil Gilbert dibawa masuk keIBM, yang pada 2010 membeli perusahaannya Lombardi Software. Dia awalnya yakin masa kerjanya tak akan lama. Tugasnya adalah mengajar IBM untuk tumbuh cepat seperti perusahaan software miliknya. Dia merasa tidak cocok: “Saya seperti pasak persegi di lubang bundar,” katanya.
Berbicara di Fortune Brainstorm Design di Macau, Gilbert mengatakan bisnis biasanya memanggilnya “saat suatu usaha gagal”. IBM ingin dia tiru rahasia kesuksesan Lombardi di Austin yang sangat lincah dan produknya disukai pelanggan.
Perubahan ini butuh pendekatan radikal. Pada 2012, ditunjuk sebagai general manager desain, Gilbert membawa design thinking ke semua karyawan IBM. Hambatan pertamanya? Bagaimana membuat “400.000 orang melakukan sesuatu padahal mereka bukan bawahan saya,” kenangnya.
Jawabannya bukan perintah dari atasan seperti biasa, tapi memperlakukan program perubahan sebagai produk, IBM sebagai pasar, dan tim sebagai pelanggan. Daripada pakai pendekatan teknologi dulu, dia fokus pada empati dan hasil untuk pengguna.
Dan, berbeda dari tradisi korporat, dia izinkan karyawan memilih ikut daripada dipaksa. “Itu memberi mereka kuasa, dan agency itu yang membuat beda,” katanya kepada audiens.
Design thinking jadi prinsip pengorganisasian di IBM, menempatkan pelanggan di pusat. Perusahaan lalu merekrut lebih dari 1.000 desainer untuk gabung dengan tim teknik dan pengembang. Hasilnya termasuk peluncuran produk lebih cepat, penyelarasan tim proyek lebih baik, dan siklus pengembangan dipercepat.
Northwestern Mutual
Rekan panelis Tony Bynum melihat di tempat kerjanya Northwestern Mutual perlunya pusat keunggulan sebagai “sumber kebenaran tunggal”. Dia dirikan Design Thinking Center of Excellence perusahaan itu pada 2020, setelah sadar tim kecilnya yang berinteraksi dengan grup lain memakai bahasa, metode, dan alat berbeda.
Momen “aha” untuk Bynum adalah ide untuk beralih dari output ke outcome. Pakai metode tradisional seperti cerita orang buta meraba gajah dan mendapat pemahaman beda. “Kita semua meraba gajah yang sama dan setiap perspektif orang punya nilai untuk rekonstruksi gajah itu,” kata Bynum.
Bynum, sekarang direktur ID Academy di Institute for Design di Chicago, berpendapat “ketangkasan” adalah sifat kunci yang pemimpin butuhkan untuk sukses dalam ketidakpastian dan kompleksitas. Dia gambarkan ini sebagai “gunakan kemampuan berpikir desain untuk jadi ambidextrous, artinya bisa melakukan dan mengubah.”
Pemimpin sukses dalam budaya perubahan butuh “kerendahan hati, tanpa kecuali”, sebagai sikap kritis, kata Bynum.
Gilbert setuju dengan Bynum bahwa kerendahan hati adalah “nama baru” untuk dorong perubahan budaya. “Kita butuh kerendahan hati dulu pada diri sendiri, lalu pada pengguna kita.”