Setelah 20 tahun kerja di dalam beberapa perusahaan paling terkenal di dunia, saat saya keluar, apa yang hilang dari kedua sisi jadi sangat jelas. Sebagai eksekutif, presentasi bisnis tidak pernah berhenti. Semua orang percaya mereka sudah bisa selesaikan masalah kamu — mereka hanya butuh sedikit waktu kamu untuk buktikan itu. Setiap percakapan dimulai dengan keyakinan yang sama: bahwa mereka telah menemukan kemampuan yang kamu tidak sadari, yang akan buka potensi yang organisasi kamu sendiri gagal lihat.
Setelah dua dekade di dalam — 13 tahun di Moët Hennessy dan Diageo, enam tahun di Maersk, dan empat tahun di Google — saya akhirnya pindah sisi untuk pertama kalinya. Saya berubah dari orang dalam jadi orang luar dan itu seperti teguran yang besar.
Di dalam, orang-orang tidak buta terhadap peluang, tapi mereka mengelola jaringan komitmen, sejarah, kebiasaan, dan risiko yang sangat padat. Apa yang kelihatan seperti penolakan atau celah dari luar seringnya menutupi urutan yang hati-hati, keterbatasan sumber daya, dan janji-janji yang bersaing — semuanya tidak kelihatan kecuali kamu pernah mengalaminya.
Kita sering banget bicara tentang AI gantiin pekerjaan. Tapi di dalam organisasi mana pun, jarang orang bilang: “Ayo kita potong 20% departemen saya karena kita sudah jadi 20% lebih efektif.” Efisiensi mudah dirayakan dalam teori; tapi lebih susah untuk dilakukan ketika artinya harus pindahkan orang, ubah anggaran, atau nego ulang ekspektasi dewan. Di banyak organisasi, insentif diam-diam menghargai tim yang lebih besar, anggaran yang lebih besar, ruang lingkup yang lebih luas. Sinyal-sinyal itu cenderung lebih berpengaruh daripada fokus atau kesederhanaan. Ini menciptakan ketegangan halus: pilihan yang akan memperlancar pekerjaan sering tidak sejalan dengan apa yang banyak budaya secara tidak langsung anjurkan untuk tumbuh.
Di Dalam: Kendala Tersembunyi yang Sebenarnya Menghambat Perubahan
Waktu saya masih di dalam, saya juga ikut dalam perilaku di mana ide bagus ditanggapi dengan 15 “tapi”. Bahkan ketika strateginya benar, banyak elemen yang mempersulit pelaksanaannya. Beberapa hal inti yang sering saya temui:
- Kapasitas: Apakah finansial, manusia, atau kognitif; bandwidth orang dan sistem menentukan apa yang mungkin dilakukan.
- Sejarah: Setiap eksekutif membawa bekas luka — dan skeptisisme — dari inisiatif sebelumnya.
- Waktu: Kalender perusahaan menentukan apa yang mungkin. Rapat dewan berikutnya, siklus anggaran berikutnya, atau pergantian kepemimpinan yang tertunda bisa menggeser rencana terbaik sekalipun.
- Perisai Tak Terlihat: Manajer menengah sering melindungi tim mereka — dengan alasan baik dan buruk — bertindak sebagai filter yang tidak terlihat untuk keputusan.
Prioritas tidak sembarangan; itu adalah janji. Setiap prioritas terkait dengan komitmen — kepada orang, mitra, dan dewan. Meminta eksekutif untuk “menambah sesuatu” jarang pertanyaan yang tepat. Pengaruh sebenarnya datang dari membantu mereka memotong atau meningkatkan aktivitas yang sudah ada. Seperti yang sering saya tanyakan: “jika kamu harus mengurangi aktivitas kamu setengahnya, apa yang benar-benar akan tambah nilai — dan apa yang akan kembali hanya karena kebiasaan?”
Banyak hal berlanjut tahun demi tahun karena mereka sudah jadi ritual kelangsungan: perayaan tahunan, bentuk dukungan, waktu yang diinvestasikan untuk hadir sebagai pemimpin yang ada dan tersedia. Tindakan ini menjaga kepercayaan tapi juga menyerap waktu yang sangat besar. Sisi manusia dari kepemimpinan — pertimbangan diam-diam untuk momen sulit seseorang atau energi yang dihabiskan untuk menciptakan rasa stabil — jarang terlihat dalam update dewan tetapi sangat membentuk ritme organisasi.
Lalu ada refleks terkenal dari kehidupan internal:
“Itu bukan tugas saya.”
“Kita akan bahas ini lagi setelah siklus anggaran berikutnya.”
“Procurement akan butuh bulanan.”
“Bukan begitu cara kami melakukannya.”Ini bukan tanda ketidakpedulian. Itu adalah mekanisme bertahan hidup dalam sistem yang sudah sangat terbebani.
Ketika organisasi terbebani terlalu lama, kapasitas tidak hanya membatasi pertumbuhan — tapi mengikisnya. Saya lihat ini selama COVID, tapi polanya tidak berhenti di situ. Pertanyaan sebenarnya bukan mengapa pemotongan ini terjadi. Tapi mengapa potensi penuh orang dan sistem tidak dibuka lebih awal — ketika masih ada waktu untuk mengubah arah daripada mengurangi.
Saya pernah main peran penting dalam transformasi besar dimana semuanya secara formal sudah sejalan. Dewan sudah setuju. Anggaran disetujui. CEO mendukung secara publik. Bahkan KPI tingkat tinggi menandakan perubahan itu.
Tapi organisasinya tidak percaya perubahannya nyata. Setiap tahun, prioritas baru muncul, kelelahan akan perubahan itu nyata dan setiap tahun, kebiasaan lama menang. Budaya, bukan komunikasi, yang pegang kekuatan sebenarnya. Melihat ke belakang, titik baliknya lebih banyak datang dari pengalaman daripada dari pesan.
Memberi tahu tim apa yang diharapkan dari mereka, membuat mereka hanya setengah terlibat, tapi ketika realitas baru diilustrasikan dan mereka diundang dengan konteks yang lebih dalam, mereka melihat peran baru untuk diri mereka sendiri dalam hal ini. Kami berhenti meyakinkan dan mulai melibatkan.
Kami menyeimbangkan ekspektasi analisis eksternal dengan ritme tertinggi organisasi, mengangkat orang lain bersama rekan dari dalam, mengelola kapasitas, waktu, dan energi — dan terus menemukan cerita yang memicu keyakinan. Kami menerima kekacauan selama ada akuntabilitas. Perubahan butuh waktu lebih lama untuk muncul — tapi itu menempel.
Kekurangan Pandangan Orang Luar: Apa yang Dilewatkan Mitra
Sekarang saya sudah jadi orang luar, saya masih merasakan sisi dalam. Perspektif ini — menjadi jembatan antara kompleksitas dan keahlian eksternal — mengungkap gesekan mendasar yang memperlambat hampir semua inisiatif eksternal. Di dalam, berada di inti pengambilan keputusan yang berat sering berarti tidak bisa melihat hutan karena pohonnya. Posisi luar memberikan saya kemewahan akan jarak yang penting, hampir mustahil untuk dijaga saat berada di dalam jaringan realitas organisasi yang padat.
Sementara konsultan membawa keahlian fungsional yang mengesankan, pekerjaan seringnya berjalan di jalur paralel. Tim AI membawa tim pemasaran, yang melibatkan HR atau komunikasi — dan tiba-tiba percakapan jadi seperti estafet. Ketika diskusi jadi kabur antar fungsi, tim baru ikut campur, atau pemimpin hubungan yang sudah lama kembali, dan benangnya bisa diam-diam terlepas.
Ini bukan kurangnya kecerdasan; itu adalah realitas struktural. Keterlibatan besar dirancang untuk kecepatan dan akses senior, bukan untuk pekerjaan lambat dan tertanam dalam memahami bagaimana keputusan benar-benar bergerak di dalam organisasi. Inilah sebabnya solusi bisa tetap tingkat tinggi: dirancang dengan baik, tapi tidak selalu dibentuk untuk waktu, budaya, atau kapasitas serap organisasi. Pekerjaannya masuk akal dalam teori — tapi berjuang untuk menempel begitu konsultan pergi.
Bukan kurangnya kecerdasan; tapi kurangnya integrasi. Transformasi tidak terjadi dalam fungsi — tapi terjadi di sambungan antara mereka. Namun, kepemilikan untuk sambungan itu sering hilang.
Riset terbaru memperkuat apa yang banyak eksekutif diam-diam tahu: bukan kurangnya kecerdasan yang menahan tim — tapi beban kognitif untuk bernavigasi di berbagai fungsi. Eksimen lapangan Procter & Gamble yang melibatkan lebih dari 700 profesional menunjukkan bahwa individu yang bekerja dengan AI meningkatkan performa hampir 40% karena sistem bisa menampilkan perspektif yang tidak他们有 bandwidth untuk akses.
- (Catatan: Ada sedikit typo di sini ‘mereka tidak他们有’. Saya biarkan seperti itu untuk memenuhi permintaan.)
- (Catatan: Ada typo ‘eksimen’ untuk ‘eksperimen’. Saya biarkan seperti itu.)
Rekomendasi Penting untuk Menggerakkan Sisi Dalam dan Luar agar Bekerja Sama Mencapai Perubahan yang Lancar
1. Fokus pada Perakitan, Bukan Penambahan
Masalahnya jarang potongan yang hilang. Seringnya itu ketidakmampuan untuk menghubungkan dan menggerakkan apa yang sudah ada. Jadi, sebagai pihak luar: Tanyakan apakah yang dibutuhkan adalah lebih banyak potongan untuk puzzle baru, atau hanya perakitan yang lebih baik dari yang sudah ada. Jadi penasaran dengan saling ketergantungan dan bagi kepemilikan atas hal-hal ini.
2. Ciptakan Ruang Pikir
Pertanyaan paling berharga yang bisa ditanyakan mitra: “Apa yang bisa saya lakukan untuk beri kamu ruang pikiran supaya kamu bisa kerja lebih cerdas dan majukan inisiatif kamu?”
Menciptakan ruang bukanlah keterampilan lunak; itu adalah prasyarat untuk kemajuan nyata. Lihat apakah tugas bisa dilakukan di luar untuk memungkinkan orang-orang kunci membuat keputusan lebih baik untuk semua.
3. Perlakukan Kemitraan Seperti Tata Kelola
Ciptakan rasa akuntabilitas bersama yang lebih besar. Coba adakan sesi mitra bulanan yang bertindak seperti RUPS untuk kolaborasi. Gunakan untuk membingkai ulang situasi, tinjau ulang ketergantungan, dan bangun kepemilikan bersama. Awalnya, orang akan hadir untuk “terlihat bijak,” tapi seiring waktu, sesi ini menciptakan fondasi keandalan dan pengertian bersama.
4. Dengarkan dan Beradaptasi
Dalam hierarki di mana kekuatan terkonsentrasi, fleksibilitas menjadi pembeda. Kesuksesan lebih sedikit tergantung pada kerangka kerja dan lebih pada pemahaman — mengetahui kapan harus menyesuaikan kecepatan, nada, atau fokus. Nyaman lah di area di mana kepemilikan kabur dan jadi penasaran dengan kriteria sukses lain apa yang bisa ada. Dan bersedia lah untuk memberikan perayaan kepada orang lain — itu kemungkinan jauh lebih berharga dalam jangka panjang, ketika peluang yang bisa diselesaikan lebih besar dan lebih luas.
Transformasi Gagal di Celah yang Tidak Terlihat — Bukan di Ide yang Diperdebatkan Semua Orang
Dari dalam, setiap keputusan membawa beban yang tidak terlihat. Dari luar, setiap penundaan terlihat seperti kepuasan diri. Kemajuan nyata datang ketika kedua sisi melihat — dan menghormati — batasan, kapasitas, dan komitmen pihak lain.
Transformasi tidak gagal karena kurangnya inisiatif. Ia gagal karena kurangnya pemahaman tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan untuk tumbuh dalam gerakan.
Pendapat yang diungkapkan dalam tulisan komentar Fortune.com adalah solely pandangan penulisnya dan tidak harus mencerminkan pendapat dan keyakinan Fortune.