Di episode podcast Leadership Next Fortune kali ini, pembawa acara Diane Brady dan Kristin Stoller ngobrol dengan David Risher, CEO Lyft. Mereka bahas perjalanan karir Risher dari Microsoft ke Amazon, lalu ke Lyft. Juga, tentang keunggulan Lyft dibanding pesaing dan masa depan mobil tanpa supir.
Dengerin episodenya atau baca transkripnya di bawah.
—
Transkrip:
David Risher: Saya ingin jadi perusahaan yang mendefinisikan ulang apa arti customer obsession. Saya ingin melayani…
Diane Brady: …Tapi kan semua orang juga bilang gitu, ya nggak?
Risher: Banyak yang bilang, tapi sedikit yang benar-benar lakukan. Sedikit banget. Maksud saya, mereka sering jadi bingung. Mereka mulai fokus ke investor mereka, atau fokus ke proyek-proyek tertentu. Mereka nggak lakukan hal yang saya maksud. Seperti benar-benar masuk ke mobil dan nyetir dan pahamin apa yang diinginkan pelanggan.
Brady: Hai, semuanya. Selamat datang di Leadership Next. Podcast tentang orang-orang…
Kristin Stoller: …dan tren…
Brady: …yang membentuk masa depan bisnis. Saya Diane Brady.
Stoller: Dan saya Kristin Stoller.
Brady: Di survei CEO Fortune Deloitte musim semi 2025, 42% CEO bilang mereka rencana untuk memotong biaya. Para pemimpin beralih dari cara tradisional ke strategi optimisasi biaya yang lebih fokus pada pertumbuhan. Jason Girzadas, CEO Deloitte US, sponsor podcast ini, bergabung dengan kita sekarang. Jason, senang ketemu kamu.
Jason Girzadas: Senang ketemu kamu juga, Diane.
Brady: Jadi, apa yang mendorong para pemimpin untuk pakai pendekatan ini? Apa manfaatnya?
Girzadas: Ya, saya pikir beberapa hal. Semua bisnis berusaha capai posisi cost leadership, karena itu kasih kamu fleksibilitas maksimal untuk hadapi variabel lain dan tingkatkan kinerja. Tapi growth-oriented cost leadership sekarang mungkin karena teknologi dan inovasi model bisnis lain mendukungnya.
Stoller: Jason, bisa kasih contoh pendekatan optimisasi biaya yang fokus pertumbuhan yang dipakai pemimpin, dan contoh bagaimana itu berhasil diterapkan?
Girzadas: Salah satunya adalah, banyak klien kami yang punya teknologi lama yang sekarang bisa diintegrasikan dengan teknologi dan data berbeda untuk ciptakan wawasan tambahan. Jadi, bayangkan sistem ERP lama yang bisa ditambah dengan data penjualan atau data rantai pasok, sehingga menghasilkan wawasan berbeda dan operasi bisa dikelola lebih efektif. Contoh lain adalah, sekarang banyak kesempatan untuk manfaatkan hubungan dengan pihak ketiga untuk ciptakan sinergi berbeda, jadi kamu bisa ubah biaya tetap menjadi lebih variabel.
Brady: Saya pikir ini bukti lagi bahwa kita memasuki era inovasi yang baru. Terima kasih, Jason.
Hai semuanya. Selamat datang di Leadership Next. Saya Diane Brady.
Stoller: Dan saya Kristin Stoller.
Brady: Dan minggu ini, Kristin, kita ada kejutan, rekaman dari Brainstorm Tech.
Stoller: Iya, dengan CEO Lyft, David Risher. Dia bicara di panggung dengan kolega kita, Andrew Nusca, tepat sebelum kita rekam ini. Dan saya suka banget obrolannya. Mereka sedang bicara tentang Lyft Silver, produk baru mereka untuk orang dewasa yang lebih tua. Desain aplikasinya lebih sederhana, ya kira-kira?
Brady: Ya, kamu ambil kunci mobil orang tua, dan idenya mereka akan klik tombol sederhana ini, yang kayaknya kasih mereka akses lebih cepat ke layanan pelanggan, dan satu jenis mobil. Dan mereka harus nunggu lebih lama, tapi logikanya, mereka punya banyak waktu.
Stoller: Iya, David melakukan hal yang cukup berani di panggung, yang saya nggak yakin tim PR-nya suka, tapi saya suka, yaitu untuk tunjukkan waktu respons 30 detik untuk layanan pelanggan, dia nelpon mereka langsung di depan penonton kita. Dan itu berhasil, dan keren banget.
Brady: Iya, berhasil. Kita lihat saja bagaimana hasil Lyft Silver nanti. Dan saya harus bilang, salah satu hal yang saya suka dari David Risher adalah, ketika dia persiapan untuk peran ini, dia habiskan waktu satu bulan sebagai supir. Dan sampai sekarang dia masih jadi supir. Jadi di Napa Valley, kalau kamu nemu supir yang terlalu perhatian dengan perjalanan kamu, kemungkinan besar itu bosnya Lyft.
Stoller: Iya, telepon kami, cerita tentang penampakan David. Kami ingin dengar. Dan dia orang yang sangat menarik. Dia mulai di Microsoft. Jadi karyawan ke-37 di Amazon. Dan, sampai sekarang, ada halaman di Amazon.com yang judulnya, "Terima Kasih, David Risher, dari Jeff Bezos." Tertanggal Februari 2002, katanya akan tetap di halaman ini selamanya.
Brady: Kita harus mulai kumpulin pujian dari Jeff Bezos nih, karena saya yakin salah satu tamu kita lain juga pernah dapat pujian itu.
Stoller: Nanti kita bahas lagi.
Brady: Nanti lagi. Tapi, dengan Lyft, salah satu tantangan yang mereka hadapi, tentu saja, pangsa pasar mereka cuma seperempat dari Uber. Jadi, di dunia di mana kamu pergi ke Jerman, ke tempat lain, yang kamu pakai biasanya Uber. Jadi mereka benar-benar harus ekspansi lebih banyak secara internasional, dan mereka perlu bedakan diri dari aplikasi lain yang dipakai banyak orang.
Stoller: Betul, dan saya pikir salah satu hal yang mereka tekankan adalah kerja sama dengan Chase, dengan Bilt, yang pernah jadi tamu kita di season ini.
Brady: Favorit kamu, Bilt.
Stoller: Iya, saya pakai Lyft untuk Bilt. Dan Chase, jangan lupa mereka. Tapi saya pikir itu strategi yang sangat menarik juga.
Brady: Dan hal lain yang saya pikirkan adalah mobil tanpa supir. Mereka sudah umumkan kerja sama dengan beberapa perusahaan mobil swakendar—May Mobility ada di sana. Mereka ada kerja sama dengan Waymo. Tentu saja, separuh dari stakeholder Lyft adalah para driver yang mencari nafkah disana. Dan akan menarik untuk mengelola transisi itu. Kami juga bicara dengan David tentang hal itu.
Stoller: Ya. Mari kita putar rekamannya dan dengar lebih banyak dari David.
Brady: Masih ada lanjutannya.
Stoller: Dan kita berada di Fortune Brainstorm Tech Conference di Deer Valley, Utah, bersama CEO Lyft, David Risher. David, terima kasih sudah bersama kami hari ini.
Risher: Sama-sama. Saya senang bisa disini.
Brady: Saya menggunakan tiga Lyft untuk sampai kesini, jadi saya penggemar setia. Salah satu hal yang menarik bagi saya—kita pernah bicara soal ini, Dave—adalah kamu sendiri juga seorang driver Lyft. Kamu melakukannya sejak mulai peran ini, sekitar dua setengah tahun lalu, dan kamu masih melakukannya. Jadi saya ingin tahu, kalau saya naik mobilmu, itu dimana, Lembah Napa?
Risher: San Francisco.
Brady: San Francisco. Coba tunjukkan gaya kamu sebagai driver. Bayangkan kami di kursi belakang. Apa yang kamu katakan?
Risher: Saya suka ini. Jadi, yang tidak saya katakan adalah tentang siapa saya, tentu saja.
Brady: Tentu, seperti Undercover Boss.
Risher: Tepat sekali. Tapi yang saya katakan adalah, "Bagaimana hari kamu?" Hanya itu. Dan satu pertanyaan itu membuat saya tahu dengan cepat, apakah orang ini ingin diajak bicara atau tidak? Dan kamu akan terkejut dengan banyaknya orang yang terbuka dan berkata, "Taunya? Sedikit lagi hari yang sulit," atau "sedikit aneh jalannya." Jadi satu hal yang sekarang saya sadari tentang menjadi driver Lyft adalah juga sedikit seperti menjadi terapis dan bartender.
Brady: Bartender saat mereka datang mabuk dan bilang, "Kamu kebanyakan, saya antar kamu pulang." Tapi saya penasaran, apakah kamu pernah ketahuan—"bukankah kamu yang menjalankan Lyft?" Kamu di San Francisco.
Risher: Ya, tapi bukan saat saya jadi driver. Kadang orang yang mengantar saya, tapi bukan saat saya menyetir. Saya selalu bilang: Saya menyetir untuk belajar, bukan untuk cari uang. Saya benar-benar ingin belajar seperti apa pengalaman driver dan pengalaman penumpang.
Brady: Jadi apa yang sudah kamu pelajari?
Risher: Banyak sekali. Dari sudut pandang driver, pertama-tama, ini lebih sulit dari yang kamu kira. Kamu terus menerus berurusan dengan informasi tentang orderan baru. Kamu jelas sedang mencoba memahami peta. Kamu mencoba memahami sedikit keinginan penumpangmu. Kamu berurusan dengan lalu lintas. Jadi semua itu…
Brady: …apakah kamu memutar musik atau tidak?
Risher: Iya. Biasanya musik yang lembut.
Stoller: Jazz?
Risher: Saya suka pop. Dua Lipa, saya penggemar. Jujur saja. Saya tidak tau kenapa saya bilang itu, tapi bagaimanapun, yang kamu pelajari sebagai driver adalah waktumu sangat berharga. Jadi setiap kali kamu tidak menyetir, kamu mencari kapan orderan berikutnya datang. Dan kami punya fitur keren di Lyft. Misalnya, kamu bisa bilang, saya hanya mau menyetir di area ini, karena saya tau saya tidak mau lewat jembatan. Atau, saya tau saya harus pulang untuk makan malam jam tujuh. Jadi kamu belajar menghargai hal-hal itu sebagai driver. Dan tentu saja, saya kembali dengan masukan untuk tim tentang bagaimana kami bisa membuat ini lebih mudah.
Stoller: Apakah kamu punya pengalaman paling berkesan dimana kamu dapat orderan yang sangat menarik dan kemudian kamu berpikir, "Oke, saya akan lakukan X karena ini."
Risher: Ya, pasti. Salah satu orderan favorit saya adalah dengan seorang wanita bernama Anne dari Sausalito. Saya jemput dia. Sausalito, bagi yang tidak tau, itu sedikit di luar San Francisco, seberang Jembatan Golden Gate. Saya jemput dia, mungkin jam 8.45 pagi. Dia masuk, membawa kotak besar donat. Saya tanya, "Ada acara apa?" Dia bilang, "Ini ulang tahun rekan kerja." Saya bilang, "Oh, keren." Lalu saya tanya, "kenapa pilih Lyft hari ini?" Dia bilang, "Ini yang terjadi setiap pagi. Saya bangun dan cek harga kalian dan perusahaan lain. $20 sampai $25, saya akan pilih kalian, siapa saja yang lebih murah." Sebenarnya dia lebih suka kami, tapi dia akan pilih yang lain jika jauh lebih murah. Tapi sekali harganya di atas $30 sampai $35, dia bilang, "Itu mahal sekali, dan saya harus menyetir sendiri dan cari parkir." Jadi dia cerita semua stres dalam hidupnya karena harga yang berubah-ubah ini, dan dia bilang, "hari ini saya harus pergi karena ada donat ini." Singkat cerita, dari percakapan itu, saya mulai sadar orang sangat tidak suka harga naik tiba-tiba. Mereka benar-benar tidak suka, jadi kami kembangkan produk bernama price lock yang memungkinkan orang mengunci harga untuk rute tertentu. Ini pengubah permainan untuk para komuter.
Brady: Benar. Jadi mari kita bicara tentang persaingan. Dan tentu saja, kamu adalah pihak yang harus berusaha lebih keras, karena Uber lebih luas secara global. Menurut kamu, apa yang membedakan kamu? Dan apa yang sudah kamu lakukan untuk memajukan itu?
Risher: Saya akan ceritakan cita-cita saya. Cita-cita saya untuk perusahaan adalah, dan kami selalu bilang ini, obsesi pada pelangganlah yang mendorong pertumbuhan yang menguntungkan. Jadi saya ingin menjadi perusahaan yang mendefinisikan ulang seperti apa obsesi pada pelanggan itu. Saya ingin melayani…
Brady: …Tapi bukankah semua orang bilang begitu?
Risher: Banyak yang bilang, sangat sedikit yang melakukannya. Sangat sedikit. Maksud saya adalah, mereka jadi bingung. Mereka mulai fokus pada investor mereka, atau mereka mulai fokus pada beberapa proyek lain. Dan apa yang tidak mereka lakukan adalah jenis kerja yang saya bicarakan. Seperti, benar-benar masuk ke mobil dan menyetir serta mengerti apa yang pelanggan inginkan.
Saya kasih contoh supir. Sopir kita, sopir di platform Lyft, tentu saja nyetir untuk dapat uang. Tapi satu hal yang sangat bikin mereka kesel adalah ketika mereka dapat uang terlalu sedikit dibandingkan dengan apa yang dibayar penumpang. Tahun lalu, kita terapkan sesuatu namanya jaminan pendapatan 70%. Artinya selama seminggu, sopir tidak akan pernah hasilkan kurang dari 70% dari yang dibayar penumpang setelah potongan biaya. Tidak pernah, sama sekali.
Kita benar-benar menghabiskan jutaan dolar untuk ini, karena kita kasih uang kembali kalau performa kurang bagus. Itu sudah mengubah segalanya. Sekarang kita punya keuntungan 19 poin lebih tinggi dari perusahaan lain dalam hal preferensi sopir.
Jadi, kembali ke pertanyaan kamu, kalau kita mau kembangkan produk layanan yang terbaik, layanan tingkat tinggi, kita harus libatkan sopir kita. Kita harus cari tau hal-hal seperti, kenapa kadang sopir batal? Atau, kenapa penumpang kadang sangat kesal dengan lamanya waktu tunggu? Dan terus bekerja, bekerja, bekerja, bekerja.
Apa hasilnya? Kita berubah dari tidak untung, rugi, kehilangan pangsa pasar, menjadi sekarang kita dapat pangsa pasar lagi, kita di atas 30%, tadinya 26%. Kita punya lebih banyak penumpang, lebih banyak sopir, kita punya ini—dan kita menghasilkan uang. Jadi begitulah caranya.
—
Stoller: David, saya ingin bahas satu istilah. Saya belum pernah dengar istilah ini sebelumnya, tapi saya baca surat untuk pemegang saham kamu tahun 2025, dan saya catat karena saya pikir ini menarik sekali. Katanya adalah "enshitification." Ceritakan dong apa artinya dalam konteks perusahaan kamu dan pertanyaan hari ini tentang bagaimana kamu melawan perusahaan lain di luar sana?
Risher: Jadi satu pola menarik yang bisa kamu lihat, kalau kamu lihat sekeliling, adalah hal-hal baru cenderung mulai dengan bagus. Kamu tau, ada aplikasi baru yang tiba-tiba bekerja dengan hebat, atau perangkat keras baru yang disukai semua orang. Lalu seiring waktu, umumnya, hampir seperti gravitasi, itu jadi ditarik ke bawah menjadi semakin buruk dan buruk. Kamu bisa lihat sedikit ini di rideshare. Dulu pengalamannya sangat bagus, dan sekarang tidak selalu. Kamu kadang bisa lihat ini sekarang dengan beberapa cara perusahaan coba paksa AI ke kamu. Dan kamu sebenarnya tidak minta ini, tapi ada tekanan kompetisi, tekanan profit, dan investor—semua jenis tekanan yang cenderung menarik hal-hal ke bawah. Jadi pandangan saya adalah, saya ingin jadi alat anti-gravitasi. Saya ingin menarik hal-hal ke atas. Saya ingin ‘de-enshitify’. Kata ini, enshitification, dibuat sama Cory Doctorow, dan dia melihat pola yang sama di banyak hal berbeda. Jadi bagaimanapun, hal baik dari yang kita lakukan adalah kita benar-benar tingkatan pengalaman lagi. Kalau kamu lihat bagaimana penumpang kita bicara tentang kita sekarang versus beberapa tahun lalu, itu perbedaan yang signifikan. Dan saya rasa kita baru saja mulai. Begitulah cara kita menjaganya—
Stoller: Intinya, dan jelaskan konsep ini sedikit lagi, kamu tidak ingin membagi diri terlalu tipis, atau membangun terlalu banyak hal berbeda.
Risher: Iya. Jadi hal pertama adalah kamu identifikasi. Kamu bilang, "Oke, kita tidak puas dengan tingkat layanan kita." Itu hal yang sulit dikatakan untuk perusahaan jasa, kita tidak puas. Kita pikir kita tidak melakukan yang cukup baik. Lalu kamu mulai ambil satu masalah, dan kamu mulai pecahkan. Jadi saya kasih contoh. Waktu saya mulai, kita punya tingkat pembatalan sopir 15%. Artinya 15% dari waktu kamu, sebagai penumpang Lyft, buka aplikasi, kamu akan dapat sopir, lalu 10, 15, 20, 30 detik kemudian, kamu lihat hal yang sangat menyebalkan ini di mana katanya sopir kamu membatalkan.
Brady: Saya kira itu karena nilai saya tidak cukup tinggi.
Risher: Itu hal yang lucu. Orang mulai mempersonalisasikannya. Mereka menganggapnya personally.
Stoller: Dan nanti kita akan cari tahu kenapa.
Risher: Iya, jadi ini masalahnya. Bukan itu. Kalau mereka tidak mau jemput kamu sebagai penumpang dari awal, mereka mungkin akan lakukan itu dari awal. Tapi biasanya bukan itu yang terjadi. Mereka dapat pesanan lain, atau mereka tidak tau berapa banyak uang yang akan mereka hasilkan, banyak hal berbeda bisa terjadi di proses itu. Dan jadi kita sudah bekerja dengan sangat tekun untuk melihat apa yang terjadi di sini. Beberapa di antaranya literally, informasi apa yang kamu tunjukkan ke sopir? Apakah kamu menunjukkannya 10 detik sebelum mereka turunkan penumpang terakhir, atau lima? Karena kalau 30 detik sebelumnya, mereka akan tekan tanpa pikir, dan mereka akan lihat setelah mereka selesai turunkan penumpang. Kalau hurufnya tidak cukup besar, mereka tidak bisa memprosesnya. Kalau informasi tentang berapa banyak yang akan mereka hasilkan tidak ada di sana, mereka tidak akan tau, dan jadi mereka akan bilang iya, lalu mereka akan batal. Jadi bagaimanapun, kita hanya ambil satu hal demi satu hal, dan sekarang kita di 4.5%. Jadi dari 15% ke 10% ke 5%, sekarang kita di bawah 5%, tapi itu sangat banyak. Kamu tau, dunia fisik itu kompleks. Dunia digital kompleks. Kamu gabungkan semuanya, seperti yang harus kita lakukan, dan itu sangat kompleks. Jadi kamu hanya serang lagi dan lagi dan lagi, dan begitulah caranya kamu buat perbedaan.
Brady: Kamu tau, saya ingin ucapkan kata enshitification karena saya juga ingin mengatakannya. Tapi, kamu tau, saya kira kamu yang buat, karena salah satu orang di konferensi ini adalah Hayden Brown dari Upwork, dan dia sebutkan bahwa kamu telah buat sebuah aplikasi. Dan kamu adalah seseorang yang sangat suka dengan spelling bee, kamu jelas orang yang berpendidikan, aku tau itu bagian dari latar belakang kamu. Ceritakan sedikit tentang—pertama-tama, apa sih yang menarik dari spelling bee? Beri tahu kami lebih banyak, karena aku pikir itu menunjukkan caramu menemukan hal-hal dan bagaimana kamu suka memimpin.
Risher: Jadi oke, ini cerita yang agak lucu. Maksudku, satu hal yang mungkin perlu kamu tau tentang aku adalah aku dulu jurusan sastra komparatif. Aku seorang pembaca. Aku suka bahasa. Aku suka cerita. Kamu tau, cerita Lyft itu, aku pikir kita akan menjadi salah satu cerita comeback terhebat di dunia. Aku sangat semangat menulis cerita itu dengan, kamu tau, dengan tim kami. Tapi aku juga suka permainan kata-kata. Dan, kamu tau, kita sedang bicara tentang teka-teki silang. Kita main teka-teki silang. Tapi bagaimanapun, ada aplikasi namanya Spelling Bee di New York Times. Banyak orang terobsesi dengannya. Aku dapat ide gila ini sekitar setahun yang lalu bahwa aku ingin buat versinya. Itu kayak kebalikannya. Jadi daripada harus pakai semua huruf, kamu tidak boleh pakai huruf yang di tengah. Jadi kalau kamu main game itu…
Brady: …oh jadi kebalikannya, anti-nya.
Risher: Itu anti-nya. Jadi aku namai contra B, yang bukan nama yang bagus, tapi mau apalagi. Pokoknya, lalu aku jadi sangat suka dan alasan aku bicara dengan Hayden [Brown] tentang ini, aku bilang, aku tidak bisa kembangkan ini sendiri, tapi aku ingin ini ada. Dan jadi aku pakai platform Upwork-nya untuk kontrak dengan beberapa developer di India. Dan itu butuh waktu sekitar sebulan. Dan, kamu tau jelas, aku punya pekerjaan utama, kan? Tapi untungnya, zona waktu…
Brady: Dan nyetir mobil. Jangan lupakan itu. Sekali-sekali.
Risher: Aku punya banyak kegiatan. Tapi bagaimanapun, untungnya, kamu tau, aku tidak tidur banyak. Jadi aku lakukan di pagi dan sore, yang juga waktu India lagi bangun. Dan dalam waktu sekitar sebulan, aku buat itu. Namanya Contra B. Kamu bisa download di app store. Ada juga versi web, dan ratusan orang pakai setiap hari. Dan aku dapat pesan-pesan paling baik dari orang-orang. Ya ampun, kamu bikin hariku setiap pagi. Aku sangat senang kamu lakukan apa yang kamu lakukan.
Stoller: Oke, jadi David, itu memunculkan dua pertanyaan lanjutan untukku. Nomor satu, apa side hustle lain yang kamu jalani?
Risher: Aku punya side hustle lain. Aku lakukan hal filantropi namanya Half my DAF. Mari kita bicara tentang itu. Itu pembicaraan terpisah tentang mencoba buat orang memberi lebih banyak uang. Tapi hal yang sebenarnya sangat aku sukai juga, adalah, namanya Tomorrow Cellars, dan itu adalah wine non-alkohol. Aku tidak akan jelaskan detail, tapi prinsip panduan dasar kami, tujuan kami, adalah untuk melayani dan menghubungkan. Aku ingin melayani rider lebih baik dari sebelumnya. Dan aku ingin menghubungkan orang-orang, karena aku pikir koneksi sangat, sangat penting. Terutama sekarang, ketika kita semua tercerai-berai. Dan aku pikir wine bisa lakukan hal yang sama, tapi banyak orang ingin minum lebih sedikit wine. Jadi [di] Tomorrow Cellars, kami punya red yang bagus, white yang bagus, sparkling yang bagus.
Brady: Apa kamu minum wine?
Risher: Namanya Zebra striping. Di beberapa malam, aku minum wine biasa. Kadang aku minum wine non-alkohol.
Stoller: Aku suka itu. Dan lalu pertanyaan lain untukmu, adalah, kamu ingin bicara tentang comeback Lyft. Jadi apa artinya, tepatnya? Karena kamu sudah dua tahun di pekerjaan ini, comeback apa yang kamu lihat?
Risher: Jadi mari kita mundur sebentar di sini. Sekali lagi, ketika aku ambil pekerjaan ini, perusahaannya, yang dulu inovator awal, agak sedikit kehilangan arah. Hanya sedikit. Dia mencoba lakukan banyak hal. Dia kehilangan sebagian share, dan dia hanya kekurangan fokus, dan sejujurnya, tidak tumbuh dengan menguntungkan. Bahkan, dia tidak menghasilkan uang sama sekali. Dan jadi sekarang kamu punya situasi yang sangat menarik. Hampir satu miliar dolar free cash, perusahaan yang profitable dan tumbuh lagi, dan satu yang pelanggan benar-benar mulai jatuh cinta lagi. Dan jadi kami punya kampanye baru sebenarnya. Bahkan, baru mulai hari ini, namanya Check Lyft. Dan aku ingin orang-orang coba kami lagi, check kami lagi. Dan harapanku adalah, kamu akan lihat, seperti yang aku bilang, sebuah comeback yang kayak untuk sepanjang masa.
Brady: Apa kamu punya gambaran tentang demografinya? Dan kamu sedang bicara dengan dua orang yang pakai Lyft. Kristin, sebagian karena hubungan Bilt, kan? Apa itu benar?
Risher: Bagus, suka itu.
Brady: Sejujurnya, aku cuma merasa itu layanan yang lebih baik. Dan aku rasa kamu lebih perhatikan driver, yang penting buat aku. Jadi apa kamu lihat pergeseran demografi berbeda dalam hal siapa yang benar-benar kembali ke kamu?
Risher: Jadi aku suka pertanyaan itu, karena, kamu tau, ride share, itu industri besar. Maksudku, ingat, untuk skalanya, kami lakukan 2 juta ride per hari, 800 juta ride per tahun. Kami punya 50 juta rider per tahun, dan 1.5 juta driver. Jadi itu menyentuh banyak orang berbeda. Dan kamu benar, orang berbeda pakai untuk alasan berbeda. Aku akan bilang, secara umum, anak muda cenderung fokus pada kemitraan. Sering kali, jika mereka anggota Bilt, atau kami punya kemitraan dengan United Airlines, atau jika mereka [anggota] Chase Sapphire Reserve, hal-hal seperti ini. Jadi banyak orang sangat suka dapat perks. Dan kamu bisa dapat perks bagus di Lyft dengan Bilt, yang mana kamu adalah anggotanya. Kamu juga bisa bayar dengan points di sana. Di sisi lain, kami baru mulai sesuatu namanya Lyft Silver, yang untuk orang tua, kamu tau, orang seperti ibuku, sebelum dia meninggal. Pembicaraan tentang mengambil kunci mobil dari orang tua itu adalah percakapan yang susah sekali.
Brady: Kamu ambil kunci mobil mereka dan kasih, "nih Bu, ini ada aplikasi."
Risher: Gini, masalahnya. Ini ada aplikasi yang dirancang khusus untuk bantu kamu jalan-jalan, lebih sederhana dan mobilnya lebih besar, dan layanan pelanggan tinggal sekali klik, dan semua hal ini. Ratusan ribu orang sekarang pakai itu. Jadi kalau lihat demografi, nggak cuma satu grup. Kami punya beberapa grup berbeda yang coba kami tarik ke platform.
Brady: Boleh tanya satu hal? Kenapa nggak semua orang mau Lyft yang lebih sederhana? Apa yang unik dari jadi tua—kenapa aku nggak mau pencet satu tombol? Apa istimewanya itu?
Risher: Aku cerita lucu tentang itu. Sebenarnya ada juga orang muda yang nyalain Lyft Silver, dan mereka bilang, "Wah, aku suka ini. Bagus banget. Cuma dua tombol." Tapi kamu memang kehilangan beberapa fitur, kan? Jadi kamu nggak bisa pilih Lyft Black kalau mau pengalaman lebih mewah atau nyaman. Prioritas penjemputan juga nggak ada. Jadi memang ada pertukaran. Tapi untuk kebanyakan orang, terutama yang lebih tua, mereka kayak, udah cukup. Aku nggak butuh lebih banyak pilihan. Aku cuma mau sampai di tujuan, itu udah cukup.
Stoller: Ngomong-ngomong soal pilihan, gimana caranya meyakinkan para supir? Soalnya mereka juga pakai banyak platform lain. Gimana meyakinkan mereka untuk tetap sama kamu dibanding ke Uber atau pesaing lain?
Risher: Ini salah satu fokus besar aku dari hari pertama. Di setiap mobil, ada dua pelanggan, ada supir dan ada penumpang, dan kami akan fokus ke keduanya. Jadi untuk supir—orang nyetir kan karena alasan beda-beda. Ada yang karena kehilangan pekerjaan, dan 24 jam kemudian, mereka sudah bisa cari uang. Ada yang cuma kerja sampingan. Mungkin mereka baru buka usaha kecil, dan aku pernah jemput seorang yang lagi buka restoran, dia bilang, buka restoran itu susah, jadi aku butuh penghasilan yang stabil. Ada juga yang nyetir biar tetap aktif. Aku ketemu banyak supir yang lebih tua bilang, "Aku harus keluar rumah, soalnya istriku suruh aku keluar rumah." Jadi orang nyetir karena alasan berbeda, tapi pada intinya, kalau kami benar-benar fokus pada kebutuhan masing-masing, kami bisa buat mereka tetap di platform. Contohnya, kalau orang nyetir untuk cari uang, kami punya jaminan pendapatan 70%, ini penting banget. Kalau orang nyetir untuk dapat bonus, sedikit seperti yang kita bicarakan tadi, kami punya program loyalitas yang memungkinkan kamu dapat poin dan tukar jadi kartu hadiah Walmart atau jadi uang Lyft. Jadi sama kayak yang lain, kalau kamu anggap mereka sebagai pelangganmu yang sebenarnya. Bukan cuma penyedia jasa, tapi pelanggan, kamu akan cari tau apa yang mereka mau, dan kemudian kami rancang produk demi produk untuk mereka.
Brady: Kami lihat ada perubahan, baik dalam kebijakan dan—baik, aku balik ke supir dulu. Dorongan untuk buat serikat pekerja, misalnya, dan siapa itu pekerja gig, siapa itu karyawan. Ada kabar terbaru soal itu? Soalnya jelas beda-beda tiap negara bagian dan gimana keadaan nasional soal itu sekarang?
Risher: Sebenarnya, menurutku lebih baik mundur sedikit dan lihat dari tingkat generasi. Waktu aku tumbuh besar, lihat orang tuaku, mereka punya pekerjaan yang sama selama bertahun-tahun. Ayahku adalah pengacara di satu firma untuk sangat, sangat lama. Waktu aku tumbuh besar, lebih biasa kamu punya pekerjaan selama lima sampai tujuh tahun, lalu mungkin kamu lakukan hal lain. Banyak orang sekarang, terutama yang berusia 20-an, melakukan sesuatu, dan mereka akan gabungkan beberapa hal berbeda, dan ada kerja sampingan. Itu hampir seperti…
Brady: …karier portofolio…
Risher: …tepat sekali, kan. Jadi begitu kamu paham itu, lalu kamu sadar kalau itu yang orang mau, kamu harus punya peluang seperti kerja gig, yang secara harfiah—kamu bisa kerja 24 jam dari sekarang. Kamu nggak perlu telepon bilang sakit, tinggal nggak datang. Kamu nggak perlu bilang-bilas ketika mau liburan ke Colorado ketemu teman. Tinggal nggak datang. Kamu nggak perlu absen pulang untuk jemput anak sepulang sekolah. Jadi itu yang terjadi, dan jutaan orang memakainya tiap tahun, tapi hukum butuh waktu untuk mengejar, dan masih banyak pembuat kebijakan, untuk beberapa waktu, berpikir di kepala mereka ini nggak terasa seperti kerja. Ini rasanya seperti hal yang berbeda. Tapi sebenarnya, dari negara bagian ke negara bagian, sedikit demi sedikit, banyak orang mulai bilang ini caranya jutaan orang cari uang sesuai syarat mereka sendiri, dan melakukannya dengan cara yang benar-benar cocok untuk mereka. Dan sekarang, tentu saja, masih ada beberapa negara bagian yang kayak, kami mau urus ini, tapi kebanyakan negara bagian sudah sampai di titik di mana mereka bilang, kami paham ini adalah pekerja gig. Ini adalah kontraktor independen. Dan sekarang tugas kami adalah cari tau bagaimana membuatnya jadi cara yang menarik untuk cari uang sebisa mungkin. Manfaat apa yang bisa kami tawarkan? Bonus apa yang bisa kami beri ke mereka? Gimana caranya sampai pada titik di mana nyetir untuk Lyft hampir seperti sesuatu yang ingin kamu lakukan untuk cari uang dan juga dapat pengalaman. Aku bisa cerita soal itu juga, kalau kamu tertarik.
Stoller: David, aku ingin beralih sedikit ke latar belakang kamu karena menurutku itu menarik. Kamu pernah bekerja di Microsoft. Kamu juga di Amazon. Di situs Amazon, masih ada surat dari Jeff Bezos yang berterima kasih atas kerja keras kalian. Itu kan aneh banget ya? Hal kayak gitu jarang terjadi. Cerita dong tentang momen menarik apa aja yang kamu alami sama Jeff Bezos dan Bill Gates, dan pelajaran apa yang kamu dapat dari mereka.
Brady: Boleh nanya lebih lanjut? Waktu itu kamu kan masih di Microsoft, apa kamu kasih tau Bill Gates kalo kamu mau pindah kerja ke startup kecil? Soalnya kamu kan termasuk orang yang dateng awal banget di Amazon. Trus, terkait pertanyaannya Kristin tadi.
Risher: Jadi gini, banyak orang ngomongin karir tuh kayak ada rencana besar yang udah disusun. Buat aku, karir itu lebih ke milih hal-hal yang emang menarik buat dilakukan dan yang menurut aku aku bisa jago di situ. Aku kerja di Microsoft tahun 90-an. Waktu yang tepat banget, soalnya lagi jaya-jayanya Windows dan Bill Gates masih yang pimpin perusahaan. Oh ya, aku ketemu istri aku di hari pertama kerja di sana. Jadi, banyak banget kenangan berarti buat aku. Baru aja minggu lalu kami rayain ulang tahun pernikahan ke-30. Pokoknya, masa-masa yang membentuk banget dan perusahaannya juga sangat kompetitif. Aku belajar banyak tentang bersaing, termasuk dari Bill. Aku sih nggak kerja langsung untuk Bill, tapi cara kerjanya nempel banget di seluruh perusahaan.
Diane, kamu nyinggung soal hal yang lucu nih. Suatu hari, aku terima telepon dari seorang cowok yang mau ngecek referensi. Ternyata cowok itu namanya Jeff. Dia lagi mau mulai buka toko buku online yang kecil banget, dan dia lagi ngecek referensi untuk calon karyawan. Ya udah, akhirnya kami ngobrol. Satu hal membawa ke hal lain, dan akhirnya, setahun kemudian, aku memutuskan untuk coba lamar kerja di perusahaannya dan memutuskan buat keluar dari Microsoft buat gabung Amazon. Waktu itu tahun 1996. Nah, Bill Gates kirim aku email, dia bilang, "Ini gila! Apa yang terjadi?" Jadi aku masuk ke kantornya, dan dia bilang, "Tunggu dulu. Kamu kan sukses di Microsoft, semuanya berjalan baik. Maksud kamu, kamu mau ninggalin perusahaan ini buat toko buku internet kecil yang belum ada yang tau? Itu pasti keputusan paling bodoh yang pernah aku dengar!"
Brady: Kata seorang yang juga memulai perusahaannya sendiri.
Risher: Masalahnya, dia nggak sepenuhnya salah. Itu memang bukan keputusan yang sangat rasional, tapi aku pikir, ya ampun, aku kan udah berhasil di Microsoft. Aku pikir aku punya keahlian yang bisa kubawa ke toko buku baru ini. Aku juga suka baca. Jeff itu orangnya cukup menginspirasi. Rasanya kayak semuanya akan baik-baik aja. Ya udah, akhirnya aku gabung Amazon. Aku kayaknya karyawan ke-37, kalo nggak salah. Aku yang tanggung jawab buat bangun toko musik, toko video, dan toko mainan. Mencoba bikin toko serba ada. Aku ngelakuin itu bertahun-tahun. Lalu aku ngajar di University of Washington. Aku emang selalu suka ngajar di sekolah bisnis, dan aku senang banget ngelakuin itu. Terus keluarganya pindah ke Barcelona. Aku jadi cerita terlalu detail nih, tapi aku tinggal di sana beberapa waktu, belajar gitar Spanyol, belajar bahasa Spanyol dan Katalan. Lalu aku keliling dunia sama keluarga selama setahun. Kami jadi guru buat anak-anak, trus aku mulai sebuah organisasi nirlaba namanya Worldreader buat bikin anak-anak suka baca pake teknologi digital. Sampe 20 juta anak bisa baca lewat platform kami. Terakhir, aku gabung Lyft. Jadi karirku keliatannya nggak ada jalur yang jelas, tapi ada benang merahnya tentang teknologi dan skala besar, mencoba ngelakuin hal-hal yang ambisius, dan jujur aja, kadang ikut dari awal banget dan mencoba ngelakuin hal-hal yang ambisius.
Stoller: Jeff bilang apa sih yang bisa ngebujuk kamu untuk pindah? Kata-kata apa yang beneran bikin kamu termotivasi buat pindah?
Risher: Itu pertanyaan yang bagus. Beberapa hal. Dia dari awal banget fokus banget sama pelanggan. Ini bukan sesuatu yang ditambahin belakangan. Dan sebagian yang mungkin bikin karirku di Microsoft menonjol adalah karena aku tuh orangnya dekat sama pelanggan. Aku yang jadi suara pelanggan. Jadi, denger semangat dia soal itu dan betapa pentingnya itu buat model bisnisnya, kan? Dia bilang, "Lihat, di internet, semua orang cuma satu klik aja dari perusahaan lain, jadi kamu harus bikin pengalaman pelanggan yang bagus banget." Itu sangat menarik, karena waktu itu belum ada yang bikin, kan? Maksudku, toko buku online. Itu apaan sih? Jadi, ya, gagasan untuk mendesain dan ngebuat itu sangat sangat menarik. Trus hal kedua yang dia bilang, ini waktu aku lagi wawancara, tokonya nilai nya $15.6 juta, jadi bisnis yang relatif kecil. Dan dia bilang, ini tahun 1996 loh, dia bilang, "Aku pikir kalo kita lakukan semuanya dengan benar, pada tahun 2000 kita akan jadi bisnis bernilai satu miliar dolar." Dan aku merasa itu juga sangat menarik, karena aku mikir, seberapa sering sih kamu bisa berada di perusahaan yang pas ada di persimpangan gila antara teknologi dan budaya dan segala hal, dan membangun sesuatu yang bisa jadi perusahaan miliaran dolar. Ngomong-ngomong, kita mencapainya tahun 1999. Tahun 2004, aku pikir kita udah di tingkat $4 miliar, dan seterusnya. Jadi itu bener-bener kayak roket, yang mana naik roket tuh selalu seru. Tapi proses membangun sesuatu yang belum pernah dibangun sebelumnya dengan skala segitu, itu sangat seru.
Brady: Yang bikin penasaran, soalnya kamu salah satu dari sedikit orang yang pindah dari perusahaan besar ke kecil, ke besar lagi ke kecil. Jadi kamu pindah dari nirlaba yang relatif kecil, ke Lyft. Gimana rasanya ngelola yang satu versus yang lain?
Risher: Ini hal yang sangat menarik. Seperti yang kamu bilang, saya dulu kerja di Amazon saat itu perusahaan sudah bernilai miliaran dolar. Lalu saya mulai bikin organisasi nirlaba yang kecil sekali. Kami bisa capai $10 juta tapi itu tetap sangat kecil jika dibandingkan hal-hal besar. Yang besar adalah dampaknya: 20 juta anak bisa baca. Itu besar, tapi uangnya kecil.
Yang menarik saat gabung Lyft adalah—ini terdengar aneh—saya kira bakal lebih susah dari mengelola nirlaba. Serius, karena skalanya besar. Perusahaan publik dan segalanya. Tapi yang saya temukan malah sebaliknya, karena kamu harus lakukan dua hal.
Kamu harus jago dalam menciptakan dampak, kalau tidak, hidupmu tidak ada tujuan. Kamu juga harus jago cari dana, karena kalau tidak, kamu kehabisan darah, seperti oksigen, pokoknya habis. Kamu harus jago menarik dan mempertahankan orang-orang yang bagus. Soalnya, kalau tidak punya orang bagus, kamu tidak bisa berbuat apa-apa. Dan mereka selalu punya tawaran lain dengan gaji lebih besar. Jadi, kamu harus memimpin dengan tujuan.
Ini seperti pergi ke gym, di mana kamu latih semua otot dengan sangat keras. Saya tidak bilang perusahaan profit itu mudah, dan saya tidak bilang memimpin Lyft itu gampang. Tidak, tapi waktunya tetap 24 jam sehari. Saya tidak bisa kerja lebih keras lagi. Jumlah jamnya sama, dan intensitas yang saya bawa tinggi. Tapi tidak selalu terasa seperti kita akan kehabisan uang besok lusa.
Menurut saya, coba ambil CEO Fortune 500 biasa, suruh dia jalankan nirlaba selama, misalnya, 18 bulan, dia pasti akan kabur sambil berteriak.
Stoller: Itu peringatan untuk semua yang mungkin mau coba lakukan itu. Tapi seperti kamu bilang, Lyft juga tidak mudah. Keputusan tersulit apa yang telah kamu buat sebagai CEO?
Risher: Astaga, saya jawab dengan dua cara. Pertama, secara umum. Kedua, spesifik.
Secara umum, setiap masalah yang kamu hadapi pada akhirnya adalah masalah orang. Kalau kamu punya permintaan, strategi bagus, kalau semuanya berjalan lancar, masalahnya tetap orang. Selalu ada masalah. Jadi setiap kali kamu harus ubah peran seseorang, misalnya pecat mereka, tentu itu buruk, tapi bahkan mengubah peran mereka, atau mungkin mempromosikan mereka. Tapi bertanya—apakah mereka sudah siap? Dan apakah saya mempromosikan mereka terlalu cepat? Lalu kamu malah menyiapkan mereka untuk gagal. Semua keputusan itu sulit. Sulit karena ini lebih dari sekadar bisnis, ini personal. Itu satu kelas masalah.
Masalah spesifik yang paling susah bagi saya sebenarnya adalah menolak produk yang sudah diluncurkan. Kadang kamu kembangkan sesuatu dengan niat terbaik tapi ternyata tidak berhasil, dan itu sulit karena rasanya seperti itu adalah anak kamu, atau apalah.
Brady: Produk apa itu?
Risher: Produk itu tidak pernah punya nama yang bagus, tapi konsepnya adalah saat pesawat kamu mendarat dan kamu nyalakan aplikasi Lyft, kami akan otomatis kirim permintaan tumpangan, sehingga saat kamu sampai di pinggir jalan, tumpangannya sudah ada. Kami kadang, di internal, kami kadang sebut Touchdown, yang kami pikir nama yang seru, tapi kami tidak pernah nemu nama yang bagus. Secara eksternal, itu tidak cukup bisa diandalkan. Itu tidak—
Brady: Di JFK atau LaGuardia, kamu tidak sampai di pinggir jalan dalam lima menit.
Stoller: Ya, saya juga mikir itu. Di JFK, kamu tidak pernah tahu.
Risher: Kamu tidak pernah tahu. Itu masalahnya. Dan meskipun kami lakukan banyak hal pintar dengan GPS dan segalanya, terlalu banyak variabel. Jadi kami tidak bisa buat pengalaman pelanggan yang cukup andal. Tapi sangat frustasi karena saya suka konsepnya dan sangat ingin itu berhasil, tapi saya juga harus bilang, "Kalian tahu, ini tidak—ini tidak cukup bagus. Kita harus hentikan ini."
Brady: Sekarang lihat ke depan sebentar. Kamu kerjakan mobil tanpa supir. Kamu tahu, saya ketemu dengan May Mobility di sini. Kamu akan lakukan sesuatu dengan mereka. Tentu, kamu sudah ekspansi ke Eropa lebih jauh dengan akuisisi, termasuk kerja sama dengan Baidu, yang tentu sangat menarik di era geopolitik ini. Beri kami gambaran tentang apa yang buat kamu semangat yang kamu ingin kami juga semangati, karena banyak sekali hal terjadi di bidang kamu.
Risher: Saya justru berpikir mobil tanpa supir adalah hal itu, dan saya pikir ini sangat menarik, karena saya pikir, seperti banyak orang, sulit untuk melihat masa depan, kan? Anggap saja begitu. Tapi dalam hal ini, tidak terlalu sulit. Kamu tahu, mobil pada akhirnya akan jadi sangat pintar menyetir sendiri. Mereka akan aman. Itu akan terjadi perlahan, kan? Jadi kamu tahu dengan pasti 100% apa yang tidak sepenuhnya kamu ketahui, dan apa yang tidak sepenuhnya dunia ketahui adalah, apakah ini akan baik untuk bisnis kami atau buruk untuk bisnis kami? Saya kebetulan percaya sekali ini akan bagus untuk bisnis kami. Kenapa? Ini produk bagus, aman. Orang-orang suka. Kadang-kadang enak tidak ada supir di [Lyft] Silver. Kadang orang tua mau—ya, berbagai hal seperti itu. Jadi itu menarik. Di waktu yang sama, ini akan mengganggu, kan? Pemain baru akan masuk ke pasar dan sebagainya. Jadi yang saya suka dari posisi kami adalah kami punya jutaan permintaan tumpangan setiap hari. Kami pahami teknologinya dengan baik. Kami tentu tahu cara mencocokkan pasokan dan permintaan, 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Kami tahu cara mengelola armada. Kami punya semua keahliannya. Tapi gak ada jaminan kalo itu bakal bagus buat kita. Tapii, ini yang mau gua bilang. Dari yang gua liat, di pasar-pasar yang udah ada mobil otonom, pertumbuhannya justru lebih cepet dibanding pasar yang gak ada, yang kita operasiin. Jadi itu bikin gua cukup optimis buat masa depan. Kayanya, biaya kita bakal lebih rendah, premi asuransi turun, dan lain-lain. Kualitas layanan kita juga bakal lebih bagus. Dan menurut gua, ini bakal bikin pangsa pasar kita, yang mungkin cuma beberapa persen dari total pasar, bisa naik dua kali lipat bahkan lebih saat kita tambah lebih banyak ke platform.
Stoller: Dave, sayangnya waktu kita hampir habis, tapi gua punya pertanyaan seru. Kalau lu bisa bayangin produk apa aja dari imajinasi paling liar Lyft, apa yang lu mau? Apa impiannya David?
Risher: Wah, ini nih bagian yang bahaya, soalnya nanti tim gua langsung kerjain itu. Jadi, kita bikin aja sesuatu yang secara fisik mustahil, biar gak ada yang tergoda buat beneran ngelakuinnya, tapi bisa jadi sebuah visi. Akan keren banget suatu hari nanti kalo mobil lu beneran bisa 3D. Lepas dari jalan, terbang di atas mobil lain, dan langsung landing di tempat tujuan. Itu bakalan luar biasa.
Brady: Gua tungguin itu, kedengeran keren. Makasih udah mau bergabung.
Stoller: Makasih, David.
Risher: Iya, makasih banyak, guys. Seru banget.
Brady: Leadership Next diproduksi dan disunting sama Hélène Estèves.
Stoller: Produser eksekutif kita adalah Lydia Randall.
Brady: Kepala video kita Adam Banicki.
Stoller: Tema musiknya oleh Jason Snell. Aku suka sekali baca buku di waktu senggang. Membaca itu bisa bikin aku pergi ke tempat-tempat yang jauh tanpa harus keluar rumah. Aku paling seneng baca cerita petualangan dan fantasi karena seru banget.
Kadang-kadang, aku juga pinjem buku-buku dari perpustakaan dekat rumah. Tapi, aku harus inget buat kembalikan bukunya tepat waktu supaya gak kena denda. Membaca itu sudah menjadi hobiku sejak aku masih kecil dulu.