Managing people effectively is a balancing act — you’ve got to ensure people are productive without being a pushy boss. Get the balance wrong, and your team won’t deliver the right outcomes.
Unfortunately, only a quarter of workers (27%) describe their manager as “highly effective,” according to the UK’s Chartered Management Institute. The research suggests ineffective management affects employee motivation and makes staff more likely to leave their roles.
So, what’s a great way to tell people what to do? Five business leaders give us their tips for leading without ambiguity.
1. Tanyakanlah pertanyaan yang berwawasan
Rahul Todkar, kepala data dan AI di spesialis perjalanan Tripadvisor, mengatakan bahwa ia menyadari kekuatan pertanyaan sejak awal karirnya.
“Kamu dapat memimpin orang dengan cara bertanya yang baik,” katanya. “Dan menurut pendapat saya, ini adalah alat atau pengungkit manajemen yang kurang dimanfaatkan.”
Todkar mengatakan bahwa pertanyaan dapat digunakan untuk memandu orang, terutama dalam area di mana penting untuk meningkatkan kejelasan dan menciptakan arah yang jelas.
“Itulah cara saya melakukannya,” katanya. “Sebagai pemimpin, kamu tidak ingin terlalu direktif. Sebaliknya, kamu ingin mendorong tim menuju solusi sendiri dalam mode penemuan.”
Todkar mengatakan pemimpin cerdas menanyakan pertanyaan yang berwawasan dan melihat staf mereka menemukan jawaban, dengan sedikit bantuan di waktu tertentu.
2. Terlibatlah dalam debat yang sehat
Nick Woods, CIO dari grup bandara MAG, mengatakan bahwa dialog adalah prioritas bagi siapa pun yang ingin menghindari ambiguitas.
“Jika kamu memberi tahu seseorang apa yang harus dilakukan, kamu sudah berada di tempat yang salah,” katanya.
“Keberhasilan adalah tentang dialog pelatihan yang kamu harus lakukan yang pada akhirnya berakhir dengan berjabat tangan, ‘Apakah kita jelas tentang apa yang akan dilakukan selanjutnya?'”
Woods mengatakan bahwa keputusan manajemen sebagian besar melibatkan debat yang berkelanjutan. Dia tidak percaya dalam menjadi direktif tentang output dan memberi tahu orang apa yang perlu mereka lakukan.
“Aku rasa aku lebih banyak berada dalam ruang, ‘Sebenarnya, aku telah menyewa orang-orang yang baik. Aku akan membiarkanmu memberitahuku apa yang perlu kita lakukan, dan kemudian kita akan berdiskusi tentangnya,'” katanya.
Meskipun debat dan dugaan adalah hal yang sehat, Woods mengatakan keputusan harus dibuat pada akhirnya — dan tanggung jawab akan ada pada eksekutif yang bertanggung jawab.
“Pada akhirnya, jika ada keputusan yang harus dibuat, dan aku diharapkan untuk melakukannya, aku tidak takut melakukannya. Pada saat itu, aku akan bertanggung jawab atas keputusan itu,” katanya. “Dengan melakukan itu, kamu perlu jelas pada keputusanmu, apakah kamu menuliskannya atau mengomunikasikannya dan mentransmisikannya. Kamu tidak boleh ambigu.”
3. Bergantung pada penasihat terpercaya
Niall Robinson, kepala inovasi produk di Met Office, mengatakan bahwa staf berbakat harus diberi ruang untuk mengekspresikan kreativitas mereka.
“Ada godaan sebagai pemimpin untuk memberitahu orang cara melakukan sesuatu — dan itu bisa menjadi jebakan,” katanya.
Robinson mengatakan bahwa dia fokus pada menghindari masalah tersebut dengan mempercayai stafnya untuk menghasilkan tindakan yang direkomendasikan.
“Kebiasaan yang telah saya coba praktikkan adalah memberi tahu orang seperti apa kesuksesan yang dilihat dan kemudian memberi mereka agensi untuk menggambarkan pilihan kepada saya karena mereka lebih dekat dengan banyak solusi. Jadi, kesuksesan adalah tentang memberi orang kekuatan untuk memberi saya saran.”
Robinson mengatakan kamu dapat menghindari ambiguitas dengan membantu staf mengenali perbedaan antara target jangka pendek, seperti ramalan cuaca yang lebih baik, dan hasil jangka panjang, seperti manfaat kesehatan dari pengambilan keputusan yang lebih baik karena informasi cuaca.
“Ada narasi besar di Met Office tentang manfaat hasil versus output. Saya menemukan itu sangat berguna.”
4. Komunikasikan secara jelas dan sering
Claire Thompson, chief data dan analytics officer grup di raksasa layanan keuangan L&G, mengatakan bahwa menjadi jujur dan terbuka adalah kunci untuk menghindari ambiguitas.
“Kamu harus mencoba dan menceritakan cerita apa adanya,” katanya. “Aku tidak bisa membayangkan cara lain. Kamu harus memastikan kamu mengkomunikasikannya secara jelas.”
Thompson mengatakan bahwa pendekatan tersebut penting ketika kamu menjalankan inisiatif besar dan perlu tetap berhubungan dengan banyak orang.
“Terkadang, kamu bisa terlalu dekat dan terikat dengan detail dari apa yang kamu kerjakan sehingga hal itu masuk akal bagi kamu, tetapi itu karena kamu hidup dan bernafas dengan proyek setiap hari,” katanya.
“Ketika kamu berbicara dengan orang lain, mereka akan memiliki banyak hal lain untuk dipertimbangkan. Jadi, mencoba untuk menemukan seseorang yang tidak terlalu dekat dengan proyek — dan bertanya apakah hal-hal masuk akal bagi mereka, dan menggunakan mereka sebagai papan suara — adalah mungkin saran yang baik.”
Thompson mengatakan orang yang berkomunikasi secara jelas dan sering menghindari ambiguitas, bahkan ketika sebuah proyek melenceng dari zona minat langsung orang lain.
5. Beri orang konteks
James Fleming, CIO di Institut Francis Crick, mengatakan bahwa ambiguitas adalah bagian dari wilayah ketika kamu bekerja di lingkungan inovatif.
Sebelum bergabung dengan institut penelitian terkemuka dunia, Fleming menjabat di posisi kepemimpinan TI senior di raksasa telekomunikasi BT.
Beralih ke Crick melibatkan beralih dari perusahaan besar yang menginginkan arahan yang jelas tentang investasi dan target triwulanan ke organisasi penelitian yang mengeksplorasi hal-hal baru dan tidak takut akan kegagalan.
“Pelajaran besar yang saya pelajari dari Crick adalah nilai besar yang dihasilkan oleh organisasi yang berani dalam hal rasa otonomi dan kreativitas orang,” katanya.
“Saya mencoba memberi tahu orang tentang maksud dan alasan di balik sesuatu, bukan solusinya sebenarnya.”
Fleming mengatakan bahwa bahkan ketika solusi lebih terdefinisi, dia mencoba memberi orang pengetahuan yang mereka perlukan dan kesempatan untuk menghasilkan jawaban inovatif.
“Saya pikir konteks sangat penting, dan konteks kemudian, pada gilirannya, mendorong pemberdayaan,” katanya. “Dengan konteks, orang dapat mencapai titik berikutnya yang mereka ragu-ragu dan berkata, ‘Ah, itulah mengapa kita melakukan ini. Saya pikir ini langkah berikutnya, dan saya merasa berdaya untuk melakukan langkah itu sendiri.'”